淺談醫院新會計制度實施后的運行成本控制

肖羽紅

摘要：本文收集了某二甲公立醫院近幾年醫院成本費用數據進行整理，發現醫院運行成本居高不下、在成本控制方面存在不足，通過分析找出了在認知、執行、監管等方面的問題，提出優化外部環境、提高財務管理水平，推行全面預算管理，落實院科成本核算與績效考核，降低醫院運行成本，以求取得良好的經濟效益和社會效益。

關鍵詞：會計制度 成本控制 全面預算 成本考核

我院自2012年1月1日起執行了財政部、衛生部聯合制定推出的<<新醫院財務制度〉〉、《新醫院會計制度》，對醫院的財務管理提出了明確要求：健全財務管理制度、完善內部控制機制，加強全面預算、強化成本控制、實行績效考評，突出醫院公益性。醫院已按要求將醫療業務成本項目進行了調整，基本完成了醫療業務系統、物資管理系統與財務軟件系統的信息整合，進行了醫院科室的全成本核算。現將醫院近年有關成本費用數據收集如下

一、成本控制現狀

其中，2011年醫院總支出占收入比96.24 %， 2013年收入同比2011年增長114.82%，總支出占比分別為97.42%，同比2011年支出增長167.7%，具體明細見下表

上表可見，實施新會計制度后經營成本控制無明顯變化，總支出呈上升趨勢，未達到成本控制的預期效果。

二、原因分析

醫院在實行新會計制度后，隨著醫療收入增長，成本支出增長過快，醫院運行成本居高不下，成本控制存在以下不足：

員工成本意識不足，不同人員對成本控制的認識不一致、各部門對本中心的成本控制概念模糊。片面追求某些高、精、尖新項目的開展，對進口耗材過于迷信、忽視對國產材料的選用，對患者的費用知情權、選擇權尊重不足。

醫院成本控制的組織管理體系不健全，現仍沿用以前粗放式的成本核算，各部門責權利的結合并不明顯。

醫院成本核算現只核算到科室層次，對項目、病種的成本核算尚未開展，成本核算內容有待完善細化，歸集分攤方法需進一步規范。

人員經費支出歷來便是醫院支出的重要項目，今后人員經費支出仍會呈上升趨勢，這與國家政策要求在醫療收入體現醫療技術人員技術服務的價值含量、醫院加大高素質醫療人才的投入、各項社保基金的投入和提高員工待遇相關。

三、對策

新醫改政策要求醫院提供服務更要體現其公益性，社會公眾對降低就醫成本的期待日益迫切，醫保付費系統實行醫保費用總額控制，外部環境對醫院的經營發生了不利的變化；某院所在地區的三級醫院壟斷經營規明顯，同一戰略群組中的同等二級醫院的核心資源和能力不相上下，所提供服務同質化，同業競爭非常激烈，差異化競爭戰略效果已明顯弱化；醫院要想在競爭中獲得有利地位，實現可持續發展，需采取成本領先戰略，控制成本，提高效率，以低成本取得良好經濟效益和社會效益。醫院需采取各種方法和措施去合理分配有限的衛生資源和全面控制醫院經濟活動，建立成本控制系統，科學合理地安排支出，有效降低患者就醫成本和醫院運營成本，走優質、低耗、高效的發展道路，最終實現醫院的短期運營目標和長期戰略目標，實現社會、病人、醫院三者利益的良性互動和良性循環。為此，筆者對醫院有關成本控制問題提出以下建議：

（一）明確責任，加強教育，倡導全員控制成本的經營理念

院長辦公會是醫院成本控制體系的上端，是決策部門，對全院成本管理起決定作用，高層強有力地組織和推動是有效成本管理的關鍵。醫院領導可成立專門的成本管理小組，形成上下結合、全員參與的成本管理組織機構。醫院的成本控制需要醫院所有人員的共同努力，成本控制意識必須深入人心，醫院需增強醫院全員成本控制意識，增強員工自主意識與責任感，使員工自覺控制成本，降低醫院運行成本。

借鑒成功企業的成本管理經驗，如日本豐田公司的TPS（Toyota production system）管理模式是管理中的精髓，它的JIT（Just in time）理念強調全員參與、無差錯、消除各種浪費，強調管理上的柔性，重視基礎員工的主動性和能動性；TPS管理的最終目標就是利潤最大化，通過降低成本獲得收益。TPS管理精髓對醫院來說同樣適用，醫院需要充分發揮每個員工的能動性，提高對人性的尊重，使員工在一個舒適的物質、情感和諧的環境中工作，使員工腳踏實地的去尋找完成工作的更好途徑，在保證服務質量前提下，通過消滅提供醫療服務過程中的一切浪費，以達成降低成本獲取收益的目標。

（二）建章建制，分類管理，完善成本核算與績效考核體系

新財務制度中明確表述了醫院要建立成本管理體制，要求醫院在保證醫療服務質量的前提下，建立健全成本管理制度，建立相應的控制標準，著眼成本形成的全過程，采取有效措施對成本形成過程的耗費進行控制，限制不必要的成本費用或支出差異，以降低成本費用支出。

新制度對對醫院原有的成本結構做了原則性調整和規定、對醫院成本的細化分類核算也有很詳細的規定，醫院應嚴格按照制度要求區分醫療成本和非醫療成本，遵行成本核算合法性、可靠性、配比性、一致性、重要性的原則，劃定不應計入成本核算的內容，充分利用信息系統整合成本信息，正確歸集和分攤醫療成本，使提供的成本信息具有完整性、準確性、可比性，反映醫院真實的成本水平。

（三）推行預算，制定目標，建立成本控制考核評價和會計干預體系

實行成本控制，要求醫院按新制度要求推行全面預算，醫院應結合自身的短期目標和長期發展目標統籌安排。廣泛收集來自內外部環境的信息，對影響成本的經濟活動進行事前的調查、研究、規劃、預測和決策，將各項收支全部納入預算管理，對預算的編制、審批、調整、分析、執行、考核進行全程結合，確定未來期間醫院服務項目的目標成本，建立標準成本控制系統；預定成本計劃、成本定額、成本費用開支標準、項目標準成本、成本差異、可控成本與不可控成本；將成本指標分解到醫院的各個部門和各個環節，對成本預算執行結果進行量化考核，要求各部門、各環節對成本指標承擔經濟責任，進行責、權、利三者的緊密結合。

成本控制是一個持續、動態的過程，在成本預算和執行過程中，必須結合成本預算的績效考核，才能達到有效的執行力，由于醫院比企業先天就承擔更多的社會責任，因此醫院的成本績效考核不能簡單以財務指標為準，必須設計一套科學合理的考核指標體系，將財務指標與非財務指標相平衡進行考核。在設計成本考核評價體系時，可借鑒卡普蘭的平衡計分卡的思想，從財務角度、顧客角度、內部業務流程、創新與學習四個方面搭建評價指標體系，根據成本預算目標來選擇評價指標，并將考核結果與員工收入相關，要求員工對可控成本差異負責，獎懲分明，引導員工去主動控制，保證工作質量的同時降低成本。

四、 提高財務管理水平，加強控制，堅持對經營成本的可持續性控制

近年醫院加大對醫院基礎設施建設及高端醫療設備的投入力度，加大對醫療高素質人才的引入，將大量的經營所獲資金投入到醫院的建設過程中，使醫院規模在短期內迅速壯大，醫療服務能力大大提高，但也對醫院的財務管理能力提出了更高的要求，加上由于醫院多年受行政事業單位管理的影響，財務風險意識低，對專業的財務管理人才的培養和引入相對較忽視，在新形勢下，醫院宜加強對專業財務管理人員的投入，以提高醫院的財務管理水平。

某醫院是事業單位，長期受行政管理機制的影響，醫院內部的控制制度建設不太健全，內部控制環境薄弱，醫院管理雖頗具特色，但內部控制管理相對滯后，較為粗放，不能形成有效的控制和監督。需建立健全內部控制體系，成立內部審計部門，并保證內審的獨立性，及早發現醫院在發展過程中存在的各種問題，采取有效的措施解決問題，堅持全員、全過程、全方位的成本控制，切實降低醫院總體運行成本，減輕患者的醫療負擔。

參考文獻：

[1]羅春暉.新醫院會計制度下公立醫院成本管理芻議[J].醫藥前沿，2012年32期

[2]劉家鄉，武子雨，由寶劍.醫院全面預算管理績效評價指標體系設計[J].會計之友，2012年10期

[3]黃東.公立醫院成本控制方法研究與實踐[J].中國管理信息化，2012年7期

[4]財政部，衛生部，《醫院財務制度》2010年12月endprint

摘要：本文收集了某二甲公立醫院近幾年醫院成本費用數據進行整理，發現醫院運行成本居高不下、在成本控制方面存在不足，通過分析找出了在認知、執行、監管等方面的問題，提出優化外部環境、提高財務管理水平，推行全面預算管理，落實院科成本核算與績效考核，降低醫院運行成本，以求取得良好的經濟效益和社會效益。

關鍵詞：會計制度 成本控制 全面預算 成本考核

我院自2012年1月1日起執行了財政部、衛生部聯合制定推出的<<新醫院財務制度〉〉、《新醫院會計制度》，對醫院的財務管理提出了明確要求：健全財務管理制度、完善內部控制機制，加強全面預算、強化成本控制、實行績效考評，突出醫院公益性。醫院已按要求將醫療業務成本項目進行了調整，基本完成了醫療業務系統、物資管理系統與財務軟件系統的信息整合，進行了醫院科室的全成本核算。現將醫院近年有關成本費用數據收集如下

一、成本控制現狀

其中，2011年醫院總支出占收入比96.24 %， 2013年收入同比2011年增長114.82%，總支出占比分別為97.42%，同比2011年支出增長167.7%，具體明細見下表

上表可見，實施新會計制度后經營成本控制無明顯變化，總支出呈上升趨勢，未達到成本控制的預期效果。

二、原因分析

醫院在實行新會計制度后，隨著醫療收入增長，成本支出增長過快，醫院運行成本居高不下，成本控制存在以下不足：

員工成本意識不足，不同人員對成本控制的認識不一致、各部門對本中心的成本控制概念模糊。片面追求某些高、精、尖新項目的開展，對進口耗材過于迷信、忽視對國產材料的選用，對患者的費用知情權、選擇權尊重不足。

醫院成本控制的組織管理體系不健全，現仍沿用以前粗放式的成本核算，各部門責權利的結合并不明顯。

醫院成本核算現只核算到科室層次，對項目、病種的成本核算尚未開展，成本核算內容有待完善細化，歸集分攤方法需進一步規范。

人員經費支出歷來便是醫院支出的重要項目，今后人員經費支出仍會呈上升趨勢，這與國家政策要求在醫療收入體現醫療技術人員技術服務的價值含量、醫院加大高素質醫療人才的投入、各項社保基金的投入和提高員工待遇相關。

三、對策

新醫改政策要求醫院提供服務更要體現其公益性，社會公眾對降低就醫成本的期待日益迫切，醫保付費系統實行醫保費用總額控制，外部環境對醫院的經營發生了不利的變化；某院所在地區的三級醫院壟斷經營規明顯，同一戰略群組中的同等二級醫院的核心資源和能力不相上下，所提供服務同質化，同業競爭非常激烈，差異化競爭戰略效果已明顯弱化；醫院要想在競爭中獲得有利地位，實現可持續發展，需采取成本領先戰略，控制成本，提高效率，以低成本取得良好經濟效益和社會效益。醫院需采取各種方法和措施去合理分配有限的衛生資源和全面控制醫院經濟活動，建立成本控制系統，科學合理地安排支出，有效降低患者就醫成本和醫院運營成本，走優質、低耗、高效的發展道路，最終實現醫院的短期運營目標和長期戰略目標，實現社會、病人、醫院三者利益的良性互動和良性循環。為此，筆者對醫院有關成本控制問題提出以下建議：

（一）明確責任，加強教育，倡導全員控制成本的經營理念

院長辦公會是醫院成本控制體系的上端，是決策部門，對全院成本管理起決定作用，高層強有力地組織和推動是有效成本管理的關鍵。醫院領導可成立專門的成本管理小組，形成上下結合、全員參與的成本管理組織機構。醫院的成本控制需要醫院所有人員的共同努力，成本控制意識必須深入人心，醫院需增強醫院全員成本控制意識，增強員工自主意識與責任感，使員工自覺控制成本，降低醫院運行成本。

借鑒成功企業的成本管理經驗，如日本豐田公司的TPS（Toyota production system）管理模式是管理中的精髓，它的JIT（Just in time）理念強調全員參與、無差錯、消除各種浪費，強調管理上的柔性，重視基礎員工的主動性和能動性；TPS管理的最終目標就是利潤最大化，通過降低成本獲得收益。TPS管理精髓對醫院來說同樣適用，醫院需要充分發揮每個員工的能動性，提高對人性的尊重，使員工在一個舒適的物質、情感和諧的環境中工作，使員工腳踏實地的去尋找完成工作的更好途徑，在保證服務質量前提下，通過消滅提供醫療服務過程中的一切浪費，以達成降低成本獲取收益的目標。

（二）建章建制，分類管理，完善成本核算與績效考核體系

新財務制度中明確表述了醫院要建立成本管理體制，要求醫院在保證醫療服務質量的前提下，建立健全成本管理制度，建立相應的控制標準，著眼成本形成的全過程，采取有效措施對成本形成過程的耗費進行控制，限制不必要的成本費用或支出差異，以降低成本費用支出。

新制度對對醫院原有的成本結構做了原則性調整和規定、對醫院成本的細化分類核算也有很詳細的規定，醫院應嚴格按照制度要求區分醫療成本和非醫療成本，遵行成本核算合法性、可靠性、配比性、一致性、重要性的原則，劃定不應計入成本核算的內容，充分利用信息系統整合成本信息，正確歸集和分攤醫療成本，使提供的成本信息具有完整性、準確性、可比性，反映醫院真實的成本水平。

（三）推行預算，制定目標，建立成本控制考核評價和會計干預體系

實行成本控制，要求醫院按新制度要求推行全面預算，醫院應結合自身的短期目標和長期發展目標統籌安排。廣泛收集來自內外部環境的信息，對影響成本的經濟活動進行事前的調查、研究、規劃、預測和決策，將各項收支全部納入預算管理，對預算的編制、審批、調整、分析、執行、考核進行全程結合，確定未來期間醫院服務項目的目標成本，建立標準成本控制系統；預定成本計劃、成本定額、成本費用開支標準、項目標準成本、成本差異、可控成本與不可控成本；將成本指標分解到醫院的各個部門和各個環節，對成本預算執行結果進行量化考核，要求各部門、各環節對成本指標承擔經濟責任，進行責、權、利三者的緊密結合。

成本控制是一個持續、動態的過程，在成本預算和執行過程中，必須結合成本預算的績效考核，才能達到有效的執行力，由于醫院比企業先天就承擔更多的社會責任，因此醫院的成本績效考核不能簡單以財務指標為準，必須設計一套科學合理的考核指標體系，將財務指標與非財務指標相平衡進行考核。在設計成本考核評價體系時，可借鑒卡普蘭的平衡計分卡的思想，從財務角度、顧客角度、內部業務流程、創新與學習四個方面搭建評價指標體系，根據成本預算目標來選擇評價指標，并將考核結果與員工收入相關，要求員工對可控成本差異負責，獎懲分明，引導員工去主動控制，保證工作質量的同時降低成本。

四、 提高財務管理水平，加強控制，堅持對經營成本的可持續性控制

近年醫院加大對醫院基礎設施建設及高端醫療設備的投入力度，加大對醫療高素質人才的引入，將大量的經營所獲資金投入到醫院的建設過程中，使醫院規模在短期內迅速壯大，醫療服務能力大大提高，但也對醫院的財務管理能力提出了更高的要求，加上由于醫院多年受行政事業單位管理的影響，財務風險意識低，對專業的財務管理人才的培養和引入相對較忽視，在新形勢下，醫院宜加強對專業財務管理人員的投入，以提高醫院的財務管理水平。

某醫院是事業單位，長期受行政管理機制的影響，醫院內部的控制制度建設不太健全，內部控制環境薄弱，醫院管理雖頗具特色，但內部控制管理相對滯后，較為粗放，不能形成有效的控制和監督。需建立健全內部控制體系，成立內部審計部門，并保證內審的獨立性，及早發現醫院在發展過程中存在的各種問題，采取有效的措施解決問題，堅持全員、全過程、全方位的成本控制，切實降低醫院總體運行成本，減輕患者的醫療負擔。

參考文獻：

[1]羅春暉.新醫院會計制度下公立醫院成本管理芻議[J].醫藥前沿，2012年32期

[2]劉家鄉，武子雨，由寶劍.醫院全面預算管理績效評價指標體系設計[J].會計之友，2012年10期

[3]黃東.公立醫院成本控制方法研究與實踐[J].中國管理信息化，2012年7期

[4]財政部，衛生部，《醫院財務制度》2010年12月endprint

摘要：本文收集了某二甲公立醫院近幾年醫院成本費用數據進行整理，發現醫院運行成本居高不下、在成本控制方面存在不足，通過分析找出了在認知、執行、監管等方面的問題，提出優化外部環境、提高財務管理水平，推行全面預算管理，落實院科成本核算與績效考核，降低醫院運行成本，以求取得良好的經濟效益和社會效益。

關鍵詞：會計制度 成本控制 全面預算 成本考核

我院自2012年1月1日起執行了財政部、衛生部聯合制定推出的<<新醫院財務制度〉〉、《新醫院會計制度》，對醫院的財務管理提出了明確要求：健全財務管理制度、完善內部控制機制，加強全面預算、強化成本控制、實行績效考評，突出醫院公益性。醫院已按要求將醫療業務成本項目進行了調整，基本完成了醫療業務系統、物資管理系統與財務軟件系統的信息整合，進行了醫院科室的全成本核算。現將醫院近年有關成本費用數據收集如下

一、成本控制現狀

其中，2011年醫院總支出占收入比96.24 %， 2013年收入同比2011年增長114.82%，總支出占比分別為97.42%，同比2011年支出增長167.7%，具體明細見下表

上表可見，實施新會計制度后經營成本控制無明顯變化，總支出呈上升趨勢，未達到成本控制的預期效果。

二、原因分析

醫院在實行新會計制度后，隨著醫療收入增長，成本支出增長過快，醫院運行成本居高不下，成本控制存在以下不足：

員工成本意識不足，不同人員對成本控制的認識不一致、各部門對本中心的成本控制概念模糊。片面追求某些高、精、尖新項目的開展，對進口耗材過于迷信、忽視對國產材料的選用，對患者的費用知情權、選擇權尊重不足。

醫院成本控制的組織管理體系不健全，現仍沿用以前粗放式的成本核算，各部門責權利的結合并不明顯。

醫院成本核算現只核算到科室層次，對項目、病種的成本核算尚未開展，成本核算內容有待完善細化，歸集分攤方法需進一步規范。

人員經費支出歷來便是醫院支出的重要項目，今后人員經費支出仍會呈上升趨勢，這與國家政策要求在醫療收入體現醫療技術人員技術服務的價值含量、醫院加大高素質醫療人才的投入、各項社保基金的投入和提高員工待遇相關。

三、對策

新醫改政策要求醫院提供服務更要體現其公益性，社會公眾對降低就醫成本的期待日益迫切，醫保付費系統實行醫保費用總額控制，外部環境對醫院的經營發生了不利的變化；某院所在地區的三級醫院壟斷經營規明顯，同一戰略群組中的同等二級醫院的核心資源和能力不相上下，所提供服務同質化，同業競爭非常激烈，差異化競爭戰略效果已明顯弱化；醫院要想在競爭中獲得有利地位，實現可持續發展，需采取成本領先戰略，控制成本，提高效率，以低成本取得良好經濟效益和社會效益。醫院需采取各種方法和措施去合理分配有限的衛生資源和全面控制醫院經濟活動，建立成本控制系統，科學合理地安排支出，有效降低患者就醫成本和醫院運營成本，走優質、低耗、高效的發展道路，最終實現醫院的短期運營目標和長期戰略目標，實現社會、病人、醫院三者利益的良性互動和良性循環。為此，筆者對醫院有關成本控制問題提出以下建議：

（一）明確責任，加強教育，倡導全員控制成本的經營理念

院長辦公會是醫院成本控制體系的上端，是決策部門，對全院成本管理起決定作用，高層強有力地組織和推動是有效成本管理的關鍵。醫院領導可成立專門的成本管理小組，形成上下結合、全員參與的成本管理組織機構。醫院的成本控制需要醫院所有人員的共同努力，成本控制意識必須深入人心，醫院需增強醫院全員成本控制意識，增強員工自主意識與責任感，使員工自覺控制成本，降低醫院運行成本。

借鑒成功企業的成本管理經驗，如日本豐田公司的TPS（Toyota production system）管理模式是管理中的精髓，它的JIT（Just in time）理念強調全員參與、無差錯、消除各種浪費，強調管理上的柔性，重視基礎員工的主動性和能動性；TPS管理的最終目標就是利潤最大化，通過降低成本獲得收益。TPS管理精髓對醫院來說同樣適用，醫院需要充分發揮每個員工的能動性，提高對人性的尊重，使員工在一個舒適的物質、情感和諧的環境中工作，使員工腳踏實地的去尋找完成工作的更好途徑，在保證服務質量前提下，通過消滅提供醫療服務過程中的一切浪費，以達成降低成本獲取收益的目標。

（二）建章建制，分類管理，完善成本核算與績效考核體系

新財務制度中明確表述了醫院要建立成本管理體制，要求醫院在保證醫療服務質量的前提下，建立健全成本管理制度，建立相應的控制標準，著眼成本形成的全過程，采取有效措施對成本形成過程的耗費進行控制，限制不必要的成本費用或支出差異，以降低成本費用支出。

新制度對對醫院原有的成本結構做了原則性調整和規定、對醫院成本的細化分類核算也有很詳細的規定，醫院應嚴格按照制度要求區分醫療成本和非醫療成本，遵行成本核算合法性、可靠性、配比性、一致性、重要性的原則，劃定不應計入成本核算的內容，充分利用信息系統整合成本信息，正確歸集和分攤醫療成本，使提供的成本信息具有完整性、準確性、可比性，反映醫院真實的成本水平。

（三）推行預算，制定目標，建立成本控制考核評價和會計干預體系

實行成本控制，要求醫院按新制度要求推行全面預算，醫院應結合自身的短期目標和長期發展目標統籌安排。廣泛收集來自內外部環境的信息，對影響成本的經濟活動進行事前的調查、研究、規劃、預測和決策，將各項收支全部納入預算管理，對預算的編制、審批、調整、分析、執行、考核進行全程結合，確定未來期間醫院服務項目的目標成本，建立標準成本控制系統；預定成本計劃、成本定額、成本費用開支標準、項目標準成本、成本差異、可控成本與不可控成本；將成本指標分解到醫院的各個部門和各個環節，對成本預算執行結果進行量化考核，要求各部門、各環節對成本指標承擔經濟責任，進行責、權、利三者的緊密結合。

成本控制是一個持續、動態的過程，在成本預算和執行過程中，必須結合成本預算的績效考核，才能達到有效的執行力，由于醫院比企業先天就承擔更多的社會責任，因此醫院的成本績效考核不能簡單以財務指標為準，必須設計一套科學合理的考核指標體系，將財務指標與非財務指標相平衡進行考核。在設計成本考核評價體系時，可借鑒卡普蘭的平衡計分卡的思想，從財務角度、顧客角度、內部業務流程、創新與學習四個方面搭建評價指標體系，根據成本預算目標來選擇評價指標，并將考核結果與員工收入相關，要求員工對可控成本差異負責，獎懲分明，引導員工去主動控制，保證工作質量的同時降低成本。

四、 提高財務管理水平，加強控制，堅持對經營成本的可持續性控制

近年醫院加大對醫院基礎設施建設及高端醫療設備的投入力度，加大對醫療高素質人才的引入，將大量的經營所獲資金投入到醫院的建設過程中，使醫院規模在短期內迅速壯大，醫療服務能力大大提高，但也對醫院的財務管理能力提出了更高的要求，加上由于醫院多年受行政事業單位管理的影響，財務風險意識低，對專業的財務管理人才的培養和引入相對較忽視，在新形勢下，醫院宜加強對專業財務管理人員的投入，以提高醫院的財務管理水平。

某醫院是事業單位，長期受行政管理機制的影響，醫院內部的控制制度建設不太健全，內部控制環境薄弱，醫院管理雖頗具特色，但內部控制管理相對滯后，較為粗放，不能形成有效的控制和監督。需建立健全內部控制體系，成立內部審計部門，并保證內審的獨立性，及早發現醫院在發展過程中存在的各種問題，采取有效的措施解決問題，堅持全員、全過程、全方位的成本控制，切實降低醫院總體運行成本，減輕患者的醫療負擔。

參考文獻：

[1]羅春暉.新醫院會計制度下公立醫院成本管理芻議[J].醫藥前沿，2012年32期

[2]劉家鄉，武子雨，由寶劍.醫院全面預算管理績效評價指標體系設計[J].會計之友，2012年10期

[3]黃東.公立醫院成本控制方法研究與實踐[J].中國管理信息化，2012年7期

[4]財政部，衛生部，《醫院財務制度》2010年12月endprint