Wintel對諾基亞戰略選擇的影響分析

施凡基　張睿

[摘要]2013年9月3日，微軟以72億美元收購諾基亞手機業務，相較于巔峰期1000億歐元的市值，這對諾基亞而言無疑是一種嚴重的教訓，而導致這種結局的原因的主要有兩個：一是微軟與英特爾的博弈；一是諾基亞自身的戰略選擇。諾基亞在兩大巨頭干擾下做出了錯誤的戰略選擇，最終導致手機業務被戰略盟友收購的結局。從企業戰略管理的角度，這可以視為分析企業戰略選擇的一個經典案例，而諾基亞的案例最終帶來的啟示是：企業在戰略聯盟的選擇中，要全面分析各方面的影響因素和可能造成的后果，以達到預期的效果。

[關鍵詞]Wintel；諾基亞；企業戰略；博弈；啟示

沖圖分類號]F740 [文獻標識碼]B

一、移動互聯網革命

2007年，蘋果公司發布了iphone手機，揭開了移動互聯網時代的序幕。隨后，谷歌公司發布了與蘋果系統（IOS）功能類似的Android系統（安卓），其開源免費特點立刻受到了眾多廠商的歡迎，各商家紛紛推出安卓系統的設備。智能手機與平板電腦幾年內風靡全球。然而新興的移動互聯網產業，也對一些傳統的巨頭構成了威脅。

后PC時代的到來。在此之前，PC（個人電腦）是人們主要信息終端，PC的繁盛造就了“Wintel聯盟”。微軟（microsoft）為PC提供windows操作系統，英特爾（intel）則提供處理器，二者統治了PC市場十余年，幾近壟斷。但移動互聯網時代遭遇滑鐵盧。

1.移動設備蠶食市場。PC市場被移動設備蠶食，首當其沖的微軟的windows業務，windows是微軟開發的操作系統，被90%以上的PC所采用，因此windows對外的授權費用是微軟收入的主要來源之一。然而隨著Pc占有率的下降，windows的占有率也隨之下降，于是微軟開始遭受損失。

2.ARM陣營的壯大。ARM公司主要負責為操作系統提供底層構架。相比于英特爾公司的X86構架，ARM的構架指令精簡且具備低功耗的特點，更適合手機平板等移動設備。因此IOS與安卓都是按照ARM公司的標準來設計的，這導致英特爾的處理器不易與移動設備適配從而在移動領域難以取得更大的份額。并且隨著pc市場的萎縮，其固有的市場份額也在逐步減少。

3.Wintel聯盟走向分裂。面對挑戰，微軟和英特爾也開始反擊。上網本是第一次嘗試，然而不久就遭到了淘汰。其后的超級本同樣不溫不火。二者意識到變革需要更加徹底，于是微軟開始采用ARM構架重新開發操作系統，英特爾也為安卓設計移動芯片，Wintel聯盟走向分裂。為了能在移動領域進一步站穩腳跟，二者紛紛將目光投向了同樣走向衰弱的諾基亞。

二、Wintel對諾基亞的博弈

（一）諾基亞謀求自救

諾基亞（Nokia）曾經是手機界的霸主，一度占到全球手機出貨量的40%。然而由于自家的Symbian系統（塞班）嚴重落后于IOS與安卓，其市場份額迅速下滑。并且遭受的損失更直接。

諾基亞需要采用一個新的操作系統來增強手機的競爭力。此時只有兩個選擇：方案一、采用安卓或者其他的的系統；方案二、自己開發新的操作系統。

英特爾首先與諾基亞合作，促使其選擇了方案二。

（二）英特爾與meego

顯然，英特爾的戰略是：與諾基亞聯手開發新的手機操作系統，適配自己的處理器，通過諾基亞手機的壯大來提升自己在移動處理器領域的地位。

2009年，英特爾與諾基亞開始合作，2010年，二者決定將各自的項目合在一起，打造新的meego系統。

Meego系統平臺可以被用于手機、平板電腦甚至筆記本，前景良好。軟件開發者只需一次開發，就能將軟件移植到不同的平臺。但作為一個新的操作系統，需要一定的開發周期，于是在二者合作一年后，才誕生了第一部meego手機——諾基亞N9。但是在這期間，諾基亞的戰略再次改變。

（三）微軟與WP

微軟的手機操作系統windows phone（簡稱WP）由于起步晚，市場份額相當小，并沒有得到主流手機廠商的支持。而他們幾乎全都加入了安卓陣營，于是微軟需要通過諾基亞來推廣自己的WP，增加自己在移動操作系統領域的份額。

2010年9月，諾基亞董事會聘用來自微軟的埃洛普（Steven.Elop）成為新的CEO。他一上任，便開始了大規模的改革，大量裁員，果斷放棄塞班，而最重要的一點，就是與微軟達成深度合作關系，放棄原先的meego，全面轉投微軟的WP。

于是2011年2月，諾基亞與微軟達成深度戰略合作關系，開始以WP作為其智能手機的操作系統，并推出了Lumia手機系列。

三、諾基亞戰略選擇的分析

首先對比分析meego與WP兩個操作系統各自的優缺點：

埃洛普的觀點是：微軟的WP目前雖然剛起步，但按照微軟的戰略規劃，下一代的電腦操作系統windows8將會把手機與電腦的平臺統一起來，從而使應用程序大大增加，而應用程序是一個操作系統的核心競爭力。開發meego設備速度太慢。新產品推出的速度跟不上舊產品的淘汰速度，其市場份額會進加快萎縮。

放棄meego不一定就要選擇WP，這時諾基亞仍然是可以選擇安卓的，但諾基亞還是選擇了WP，這與諾基亞的戰略邏輯有很大關系。

智能手機時代手機廠商的競爭分為兩個層次：①操作系統之間的競爭；②操作系統內部的競爭。只有兩場競爭都取得勝利才會獲得最終的成功。舉例而言，安卓是目前使用最廣泛的系統，因此安卓陣營的廠商相比較于采用其他小眾操作系統的廠商，可以說都贏得了第一層次的戰爭的勝利，但在第二層次的安卓內部競爭中，只有三星贏了，因此三星是所有手機廠商中的勝利者。

諾基亞的戰略邏輯與三星剛好相反：先取得操作系統內部競爭的勝利，再爭取操作系統之間競爭的勝利。顯然諾基亞的發展戰略是：先在WP陣營中取得統治權，隨著WP陣營的壯大從而帶動諾基亞的壯大。

前一步完成的很順利，諾基亞與微軟聯盟后，迅速成為了WP陣營的霸主，而微軟也實現了他與諾基亞結盟的最初設想——利用諾基亞推廣WP。然而第二步卻沒有達到預期。最直觀的結果是：諾基亞占據了WP陣營80%的份額，但事實上WP僅占到整個手機市場3%的份額。

我們可以分析出諾基亞戰略邏輯存在以下三個錯誤：

（一）低估了第一層次競爭——操作系統競爭的難度。

操作系統競爭的核心在于應用程序數量的多少，因此可以用應用程序的數量來簡單的分析和預測一下操作系統的發展情況。

應用程序的數量（N）由三個因素決定：開發的時間（T），操作系統的市場占有率（0）和開發者的收益（P），可以表示為：

NI=f（T，O，P）

用SPSS軟件曲線擬合的函數分析功能，代入IOS和安卓的實際數據（2008-2013），由于T與P存在著線性相關關系，因此剔除P變量，擬合出函數大致表現為：

N=0.187T²126.2T+1.5x10⁴O-22358323

WP是從2010年開始發展的，按照諾基亞和微軟預期10%的占有率，代入上述模型計算，N的數值僅為24萬，而lOS與安卓的N值均在100萬以上。軟件少就意味著操作系統競爭力落后。原先同一平臺的前景也不如預期的樂觀一隨著PC市場的不斷萎縮，微軟的電腦系統windows8發展并不如意，無法帶動WP軟件的發展。在這種情況下，WP很難戰勝對手，此時縱然諾基亞占領了WP陣營的全部份額，他在整個智能手機市場中所占的份額也僅為3%，操作系統并沒有幫助他壯大，反而遏制了他進一步的發展。

（二）高估了第二層次競爭——系統內部競爭的難度

如果諾基亞在2011年選擇的是安卓，那結果又會如何？這可以結合企業產品更新機制來分析。以三星為例，2008年之前三星在手機市場就有16%的份額，采用安卓之后，三星手機無論外觀性能都超越以往，這相當于給了自己原先的消費群體一個升級的機會，這樣很好的鞏固并擴大了原有份額。對于諾基亞采用安卓的后果，一些觀點認為諾基亞會像摩托羅拉和HTC一樣失意，其實不然。這兩家原本用戶基數就不夠大并且忽視新興市場，它們僅僅能在鞏固份額上掙扎，而進一步發展則乏力。諾基亞不同，2011年諾基亞的市場份額仍近17%，這是一個龐大的基數，并且諾基亞手機用戶對品牌忠誠度很高，諾基亞一旦用安卓彌補了軟件上的不足，非但能鞏固原有份額，更能進一步擴張。

（三）過分依賴戰略盟友

諾基亞占據WP陣營的大量份額，也給他帶來了副作用——對盟友造成了威脅。微軟對諾基亞主觀上或客觀上存在著一種逆向選擇——夸大了自己的能力和資源，這就難保諾基亞不會存在道德風險——轉投安卓。于是微軟也在制衡諾基亞。

與微軟結盟后，諾基亞發展規劃是：逐步減少塞班手機的開發，增加WP手機的生產，完成產品線替換的無縫對接。但實際操作中，這種對接無法做到無縫。這源于WP的最大弊端——操作系統無法的實際控制者是微軟而非諾基亞。

首先當時所采用的是微軟的WP7系統，在相繼推出了幾款設備之后，微軟宣布目前設備無法升級至下一代的WP8系統，于是諾基亞失去了很多的消費者，其原本定位高端的Lumia系列不得不低價清倉銷售，這對諾基亞無疑打擊巨大。

此外WP發展緩慢，比如安卓支持雙核處理器WP卻只能支持單核，諾基亞能造出頂級的硬件，但WP無法與之配合，而諾基亞對此無能為力，因為他沒有對操作系統的控制權。

在出貨量、市場占有率持續下降后，諾基亞的市場份額徹底的跌落，終于在2013年9月3日，將核心的手機業務賣給了其合作伙伴微軟。

四、總結

企業聯盟作為現代企業戰略發展的一種重要形式，由于其能夠持續競爭的優勢，發展相當迅速。但企業在進行戰略聯盟的過程中，更應全面分析其中的利弊。首先要二者利益方向是否一致，Winel進入移動市場只是試水，還有傳統業務維持各自正常的運營，因此它們移動市場的戰略都是需要長期實施的，而諾基亞本身處于移動市場，核心業務遭受威脅，需要盡快的恢復，因此無論是meego還是WP，都不適合諾基亞。所以可以這么說：諾基亞2010年與英特爾結盟，標志著其最為一個獨立的公司，開始失去自主權，2011年與微軟的結盟，終結了它逆轉劣勢的可能性。其次要重視聯盟中的風險，權衡雙方的利害關系，聯盟可能是一方占據這對另一方有利的資源或者是二者的資源有互補性，然而一旦這種結合性過于緊密以至于對一方而言難以割舍，那么聯盟就容易變成收購，尤其當雙方勢力存在較大差距時，這種可能性更大。反思諾基亞的失敗的原因，主觀上是他本身戰略制定的失誤，客觀上則是微軟和英特爾的在移動市場上的博弈，干擾并且延誤了諾基亞的戰略選擇。這對現代企業的戰略發展，無疑具有極為重要的警示意義。

[參考文獻]

[1][美]杰伊.巴昆.戰略管理[M].北京：機械工業出版社，2002

[2]彭劍鋒.透視諾基亞[M].北京：機械工業出版社，2013：75-78

[責任編輯：潘洪志]