工程技術公司崗位輪換管理淺析

周心元

摘 要：工程技術公司業務的轉變帶來了員工跨專業技能不夠，高端管理人才、復合型人才嚴重缺乏、員工職業發展與企業發展不匹配等問題。崗位輪換目前已成為企業培養人才，促進員工職業發展的重要措施。本文通過對工程技術公司的人員現狀及問題進行了分析，提出了輪崗管理的必要性及具體措施。

關鍵詞：工程技術公司；崗位輪換；人才培養

當前，為了適應激烈的市場競爭、滿足客戶需求和企業自身業務快速發展需要，在以化工、冶金、電力為代表的很多行業，相當一部分設計院公司進行了業務轉型和升級，成為工程技術公司。這類企業轉型后，其業務從咨詢、設計延伸至設計采購（EP）、工程總承包（EPC）等類型，甚至立足本行業進行跨行業轉變，但在轉型過程中，由此帶來了諸多人力資源管理困惑和難題，主要表現在企業內部缺乏良性的人才流動，員工跨專業技能不夠，高端管理人才、復合型人才嚴重缺乏、員工職業發展與企業發展不匹配等等。如何引導員工發展，激勵員工培養跨專業技能，滿足企業靈活多變的人力資源配置需要成為企業最迫切的需求之一。

從工程技術公司的人員特點出發，參考其他行業的人力資源實踐樣例，本文認為，可將崗位輪換作為促進員工職業發展，培養高素質、跨領域，復合型人才的有效途徑。

一、工程技術公司人力資源管理特點及問題

傳統的設計院公司，其人力資源結構比較單一，主要包括管理人員和專業技術人員，且管理人員多由專業技術人員發展而來，在企業總人數一般可達80%以上，其特點是人才結構相對單一，主要由不同專業的工程技術人員構成。

而企業轉型至工程技術公司后，由于企業業務類型不斷拓展，業務規模急劇擴大，其對于項目管理、專業管理，甚至跨行業的人才的需求大大增加。企業往往通過校園招聘、社會招聘和內部培養等多種途徑來充實，但考慮到高成本、文化融合等問題，企業往往以引進應屆大學生和內部培養為主。事實是，大量基礎性人才被引進后，企業用人思路和用人舉措還沒有隨著企業業務的轉變進行改變，問題主要表現在：

（一）員工崗位發展通道過于單一

由于歷史原因，設計人員在企業轉型后，往往會占據核心主導地位，圍繞設計崗位而配套的一系列激勵政策都使得設計崗位更易于吸引人才；對于項目管理、專業管理、研發管理等其他崗位人員沒有建立非常完善的職業發展通道，使得這類崗位難以吸引人才過來發展。

（二）雖然建立多通道，但不同通道的吸引力不均衡，沒有起到引導作用

受先進企業啟發，很多工程技術公司在傳統的專業技術之外，開辟了項目管理類職業通道，包括營銷、采購、項目管理等，甚至研發類職業發展通道，開始嘗試設計合理的有激勵性的人力資源政策，引導部分設計人員自覺的進行職業方向的轉換，同時輔之以外部引進，這些措施一定程度上保證了企業業務拓展的基本需要，但受企業文化、政策制約等因素影響，不同職業通道的吸引力并不均衡，項目管理類等崗位的吸引力不足。

（三）靠員工自覺發展，難以快速大規模培養復合型人才，往往不能適應企業快速發展需要

一是不同通道的吸引力不足，員工認為新工作內容的挑戰性大于其收益，動力不足；二是一部分設計人員達到較高的收入水平后，更希望安穩過日子，往往認為跨專業后，專業發展會停頓；這些因素會導致企業對復合型人才的需求往往難以滿足。

二、實施崗位輪換的價值和意義

針對上述問題，可考慮通過實施崗位輪換，與崗位多通道職業發展有效結合，滿足公司快速發展帶來的人才缺口需要。所謂崗位輪換，又稱輪崗，即企業有計劃地按照確定的期限，讓員工輪換不同工作的一種做法，以達到考查和培養員工的適應性及開發員工多種技能、培養員工綜合管理能力的目的。崗位輪換可達到如下效果：

（一）崗位輪換是增進部門相互理解，促進員工溝通過合作的一劑良藥

崗位輪換制有助于打破部門橫向間的界限，為協作配合打下堅實基礎。同時也有助于員工認清本職崗位與其他崗位的關系，從而進一步理解本職工作的意義，提高工作積極性。

（二）崗位輪換是開發人力資源，培養復合型人才的有效手段

對企業，輪崗不僅可以培養出大批優秀的復合型人才，而且成本低、風險小。充分利用企業經營的優勢，培養具備跨專業、跨行業、跨企業、跨文化管理能力和工作經驗的經營、管理人才，為企業的持續發展奠定智力基礎。對員工來說，輪崗無疑是職業生涯規劃的有效方式。通過輪崗，員工可以找到適合自己發展的位置，激發潛能，提升價值。

（三）崗位輪換是培養選拔干部，提升干部素質的有效方式

管理干部是企業的核心人力資源之一。在快速變化的企業發展環境中，需要具有全局視野，更快適應新工作，應變新工作環境能力的人。在部門內部培養，顯然已不合適，通過崗位輪換，使員工經歷不同的崗位，開闊思路，深刻地理解企業的運營，這顯然非常有利于提升干部的綜合能力，不斷優化干部結構。

（四）輪崗制現已成為知名企業培養人才的一種有效方式

目前，眾多大型高科技企業和外企實行輪崗制。例如，在

IBM公司，定期或不定期輪崗已經成為內化為一種企業文化，其有一個名為“2-2-3”的著名規則，即在一個職位上工作2年，上一年的績效考核是2（即良好）以上，用3個月時間處理完原職位的遺留事務之后，就可以輪崗。華為公司認為，要想留住人才，單靠物質獎勵是難以持續奏效，通過輪崗為員工提供廣闊的職業發展的空間，從而留住優秀人才。其建立了比較完善的內部勞動力市場，以促進人才的合理流動，通過崗位輪換實現人力資源的合理配置和激活潛力。另外，華為公司明確規定，高中級中層管理者必須強制輪換。

三、如何實施崗位輪換

崗位輪換是一項系統性工程，對公司上下都會帶來重大影響。為確保崗位輪換的有效實施，真正有效，建議從以下方面考慮：

（一）統一認識，明確崗位輪換基本原則

1、因崗制宜原則

要針對崗位的工作性質、工作內容、工作特點等確定是否可輪崗，確定哪些崗位可輪崗，哪些崗位則不宜輪崗。應根據崗位任職資格，明確什么樣的人才可輪崗。同時，要注意不同崗位的關聯性，有關聯的崗位要鼓勵輪崗，不關聯的崗位則少輪崗。

2、量才適用原則

要根據員工的技能素質、能力特點、興趣、個性等因素統籌考慮安排，將員工安排到合適的崗位。要注意充分發揮員工的長處，使其有合適的平臺和機會。同時，要充分注意防止同一類型、同一層次的人才扎堆，員工之間應合理搭配，形成合理的層次結構。

3、自主自愿與組織需要相結合的原則

企業制定崗位輪換管理制度后，應遵從“自主自愿和組織需要相結合”的原則，既要考慮企業實際的工作需要，也要考慮員工的意愿，充分溝通，才能提高輪崗的效能。

4、合理時間原則

崗位輪換制實施過程中，應充分考慮輪換的時間周期，崗位輪換有其必要性，但必須注意崗位輪換的時間間隔。如果在過短時間內員工工作崗位變換頻繁，對于員工心理帶來的沖擊遠遠大于工作新鮮感給其帶來的工作熱情，崗位輪換的效果就會適得其反。

5、分步實施原則

崗位輪崗對公司制度、員工工作、員工心理都會帶來重大影響，未實施輪崗的企業，應針對重點崗位，固定范圍，有步驟分階段實施，再逐步推廣。

（二）建立完善崗位管理制度

崗位輪換的基礎是崗位。必須建立比較完善的崗位體系，包括崗位名稱、崗位職責、崗位任職資格要求、崗位層級關系、崗位晉升規則等。這是崗位輪換的基礎。

（三）建立比較完善的崗位輪換制度，確定輪崗程序

要以崗位體系為基礎，參照前述原則，全面考慮，建立包括輪崗條件、范圍、程序、薪酬調整、考核、退出在內的輪崗管理制度，明確輪崗程序，讓員工理解、清楚輪崗的內涵和意義。

（四）加強崗位輪換的前期宣導

企業在實施輪崗中不可能一帆風順，如何宣傳公司的崗位輪換的理念，并有效推動非常重要。要通過宣傳，讓員工理解這不僅是公司發展的需要，更是提升自身能力素質的寶貴機會。

（五）加強輪崗期間管理，確保輪崗成效

1、輪崗人員在正式上崗前必須接受正式的崗前培訓，掌握相關崗位知識和技能，讓輪崗人員盡快進入角色。

2、可考慮為輪崗人員安排導師，由導師進行輪崗初期的輔導，讓輪崗人員少走彎路，盡快勝任新崗位。

（六）定期對輪崗人員進行考核、評估

通過輪崗制度，對輪崗人員進行考核、評估，包括其工作態度、工作能力、工作業績、工作潛力等，考察其能否適應輪崗后崗位的要求；要建立輪崗檔案，作為獎勵、晉升、繼續輪崗等管理措施的依據。

綜上所述，輪崗管理對于企業人才發展需求，員工職業發展，優化企業人力資源配置，激發員工活力等各方面都有著重要的作用。隨著業務擴展和市場競爭態勢的變化，工程技術公司也在與時俱進地發展，各種管理問題也將不斷涌現。崗位輪換涉及面廣，政策性強，它也必須不斷加以完善，方可不斷顯示它的威力和作用。

參考文獻：

[1]彭劍鋒.《人力資源管理概論》.復旦大學出版社，2004.2

[2]張軍.《崗位輪換-企業與員工更的雙贏之策》.《中國培訓》，2011.4