零基預(yù)算管理在啤酒企業(yè)的運用研究

鐘少海

摘要：零基預(yù)算管理（Zero-BaseBudgeting，以下簡稱ZBB）作為一種資源控制和配置方法，克服了多數(shù)啤酒企業(yè)沿用的“基數(shù)加增長”的增量預(yù)算編制方式中的不足，體現(xiàn)了全員、全過程的主動管理思想，是現(xiàn)代企業(yè)制度下有效的管理模式。本文結(jié)合我國啤酒企業(yè)的實際情況，就零基預(yù)算管理在啤酒企業(yè)中的應(yīng)用展開論述，指出了零基預(yù)算管理工作的特點、意義和作用，并提出了加強零基預(yù)算管理工作的具體措施，以求促進企業(yè)預(yù)算管理工作的有效開展，促進企業(yè)經(jīng)濟效益的不斷提高。

關(guān)鍵詞：零基預(yù)算 管理模式 應(yīng)用研究

一、零基預(yù)算的概念及特點

（一）零基預(yù)算的概念

零基預(yù)算是指不考慮過去的預(yù)算項目和收支水平，以零為基點，根據(jù)即將發(fā)生的實際經(jīng)濟業(yè)務(wù)編制的預(yù)算。其基本特征是不受以往預(yù)算安排和預(yù)算執(zhí)行情況的影響，一切預(yù)算收支都建立在組織的整體利益和成本效益分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)重要程度、需要及可能來編制預(yù)算，分配預(yù)算資源。

（二）零基預(yù)算的特點

零基預(yù)算法與傳統(tǒng)預(yù)算不同，有以下四個特點：

1、起點不同

零基預(yù)算的起點為“零”，而非過去結(jié)果。零基預(yù)算的基礎(chǔ)是“零”，本期的預(yù)算額是根據(jù)即將發(fā)生經(jīng)濟活動的重要性和可供分配的資金量確定的。傳統(tǒng)預(yù)算的編制基礎(chǔ)是前期結(jié)果，根據(jù)前期績效結(jié)果增減調(diào)整確定。

2、導(dǎo)向不同

零基預(yù)算注重結(jié)果導(dǎo)向和有效性，目的不是單純費用控制和減少支出。傳統(tǒng)預(yù)算側(cè)重于從貨幣角度控制預(yù)算金額的增減，缺乏對資源投入有效性和合理性的分析評估。

3、觀念不同

零基預(yù)算體現(xiàn)了全員、全過程的主動管理思想，而非被動執(zhí)行，強調(diào)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果及其評價。傳統(tǒng)預(yù)算偏重于預(yù)算政策的履行和執(zhí)行過程。

4、要求不同

零基預(yù)算不單單是預(yù)算編制過程，而是一種管理方法。零基預(yù)算首先是個管理過程，其次是個規(guī)劃過程，最后才是預(yù)算過程。 預(yù)算管理比預(yù)算編制本身更加重要。

（三）零基預(yù)算的優(yōu)點

（1）有利于合理分配資金和企業(yè)資源，把錢用在刀刃上。

（2）有利于增強員工的“投入-產(chǎn)出”成本意識。一切從我開始，透明化管理費用，節(jié)約成本。

（3）有利于發(fā)揮各單位的主動性、積極性和創(chuàng)造性。

（4）有利于提高預(yù)算編制和經(jīng)營管理水平。

二、啤酒企業(yè)實行零基預(yù)算管理的背景

啤酒作為快速消費品，有著產(chǎn)量大，利潤薄的特點。中國啤酒行業(yè)已由快速增長期趨向成熟期，目前我國已是世界最大的啤酒生產(chǎn)和消費大國（ 2013年產(chǎn)量已高達5062萬千升，占了全球產(chǎn)量的四分之一），并擁有青島啤酒、燕京啤酒、華潤創(chuàng)業(yè)、重慶啤酒、珠江啤酒、惠泉啤酒等多家上市公司。但我國啤酒行業(yè)的總體營利性不高，甚至可以說是低利潤行業(yè)，同時啤酒行業(yè)正面臨能源、原材料、交通運輸、物流、生產(chǎn)設(shè)備、技術(shù)創(chuàng)新、人力資源成本的不斷增長而造成巨大的成本壓力。前十大啤酒巨頭的行業(yè)集中度超過70%，但凈利潤總額還不及貴州茅臺一家企業(yè)。

啤酒企業(yè)要實現(xiàn)更高水平盈利，除了強大的品牌、優(yōu)秀的市場運營能力、獨具特色的產(chǎn)品、規(guī)模化發(fā)展外，通過增收節(jié)支雙向管理來增加效益是啤酒企業(yè)的必選之路。傳統(tǒng)預(yù)算管理模式已不能適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)營形勢的發(fā)展，需要進一步改進，零基預(yù)算管理作為一種資源控制和配置方法，在啤酒企業(yè)有效應(yīng)用能夠有效降低企業(yè)運行過程中的資金支出，減少企業(yè)不必要的浪費，從而提升企業(yè)的實際經(jīng)濟效益，促進企業(yè)的健康發(fā)展。

三、啤酒企業(yè)零基預(yù)算模式構(gòu)建

即建立一種在企業(yè)預(yù)算管理委員會（預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組）統(tǒng)一組織下，由各部門、各單位、全員積極參與，以部門預(yù)算為編制形式，以“自上而下、自下而上”為編制程序，以零基預(yù)算為主要編制方法，與績效管理相結(jié)合由專門的預(yù)算監(jiān)督機構(gòu)監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行的預(yù)算管理模式，以規(guī)范和提高啤酒企業(yè)預(yù)算和經(jīng)營管理水平。

（一）零基預(yù)算項矩陣模型建立

1、零基預(yù)算項目

按照橫向分類設(shè)計和職責(zé)分工劃分原則，啤酒企業(yè)的零基預(yù)算項目可劃分為生產(chǎn)類、物流類、營銷類、人力資源類、公務(wù)類、法務(wù)類、技術(shù)類、維護類、文化傳播類、財務(wù)類等項目，各企業(yè)可根據(jù)自身實際情況增減項目，解決會計科目作為預(yù)算單位存在的不足。

2、項目結(jié)構(gòu)體系

在確定預(yù)算項目類別基礎(chǔ)上形成“項目-子項目-明細項目”三級預(yù)算項目結(jié)構(gòu)體系。項目是具有相似性質(zhì)的各種支出的集合，子項目是每個項目之下的具體事項，明細項目是對子項目的豐富和說明。子項目要盡可能與財務(wù)科目二級明細保持一致，充分發(fā)揮財務(wù)核算和預(yù)算管理的協(xié)同作用，做到項目可預(yù)測、可分解、可控制、可分析。

3、項目管理屬性

生產(chǎn)服務(wù)、物流運輸、營銷類費用屬于變動成本項目，與產(chǎn)銷量或產(chǎn)品結(jié)構(gòu)明顯相關(guān)，應(yīng)結(jié)合產(chǎn)銷量變化因素進行還原分析管理；公務(wù)類、法務(wù)類、財務(wù)類、文化傳播類等費用為可按照固定費用屬性進行管理。生產(chǎn)服務(wù)成本要建立成本定額標準（比如噸酒耗水電汽），各項費用要建立費用定額標準（比如招待標準、維修費標準、運輸費標準）。

（二）零基預(yù)算應(yīng)用范圍

橫向上，零基預(yù)算項目可涵蓋企業(yè)經(jīng)營的全部成本費用。縱向上，適用于所有啤酒企業(yè)全資子公司，可自上而下、由易到難、逐步推進。

（三）零基預(yù)算原則和政策

零基預(yù)算費用嚴格按照“沒有預(yù)算一律不得開支，有預(yù)算的要嚴格控制開支、沒有預(yù)算確實需要開支的需要嚴格審批”原則執(zhí)行。預(yù)算政策包括預(yù)算規(guī)則、費用項目的開支范圍，開支標準和鼓勵措施等，預(yù)算規(guī)則一經(jīng)公司確定，即成為全體員工的行為指引，任何部門和個人都不能改變。

四、啤酒企業(yè)零基預(yù)算管理體系應(yīng)用研究

（一）建立強有力的預(yù)算組織管理機構(gòu)

建立預(yù)算管理組織機構(gòu)，強化組織領(lǐng)導(dǎo)和全員參與意識非常重要。有效的預(yù)算組織體系一般由預(yù)算管理委員會、專責(zé)預(yù)算管理部門和預(yù)算責(zé)任體系三部分組成。預(yù)算管理委員會（預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組）是預(yù)算管理最高權(quán)力機構(gòu)，負責(zé)預(yù)算管理、制度建立和決策統(tǒng)籌。專責(zé)預(yù)算管理部門（零基預(yù)算辦公室）具體負責(zé)預(yù)算管理的協(xié)調(diào)、實施、研究和日常監(jiān)控等工作，通常可設(shè)在企業(yè)的財務(wù)管理部門。預(yù)算責(zé)任體系（職能單位）是指在單位內(nèi)部責(zé)任建立具有一定管理權(quán)限并承擔(dān)一定經(jīng)濟責(zé)任的部門，作為預(yù)算控制和考核的具體單元，負責(zé)本單位預(yù)算的編制和執(zhí)行。各子公司、控股子公司統(tǒng)一按照集團公司的模式，建立起了與集團公司相對應(yīng)的預(yù)算管理組織體系。每周期召開零基預(yù)算公司級、項目級、部門級三級管理分析會議，檢查預(yù)算執(zhí)行情況，制訂措施。

（二）構(gòu)建合適的零基預(yù)算流程體系

零基預(yù)算流程包括：預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算檢查、預(yù)算調(diào)整和預(yù)算考評等。零基預(yù)算通過自上而下地目標制訂和自下而上地執(zhí)行完善，達到責(zé)任共擔(dān)、結(jié)果導(dǎo)向。

1、準備預(yù)算政策和項目手冊

零基預(yù)算管理表格體系、預(yù)算規(guī)則手冊設(shè)計是實施零基預(yù)算管理的主要關(guān)鍵步驟，是推行預(yù)算管理過程中最為重要的一項工作。通過制訂預(yù)算政策、費用控制標準來推動預(yù)算的分析、協(xié)商和完成；通過完善項目、子項目的定義和指引手冊實現(xiàn)對費用具體的描述和劃分。這是實施零基預(yù)算的基礎(chǔ)。

2、提出費用開支方案

各單元和職能部門根據(jù)企業(yè)的總目標和自身的責(zé)任目標出發(fā)，編制本單位為實現(xiàn)上述目標的費用預(yù)算方案，對每項業(yè)務(wù)的性質(zhì)、目的以零為基礎(chǔ)，詳細提出各項業(yè)務(wù)需要的開支和計劃并上報專責(zé)預(yù)算管理部門。

3、進行成本效益分析評價

專責(zé)預(yù)算管理部門和管理層對各單位提出的預(yù)算方案逐一進行成本效益分析和評價，權(quán)衡輕重，區(qū)分層次，挑出先后，將可有可無的開支縮減或者干脆取消，并對各單位制訂的費用降低措施和節(jié)支辦法進行討論，準確合理分配資金和費用標準，反饋給各單位。

4、修訂預(yù)算

各單位根據(jù)方案評價修訂預(yù)算數(shù)，上報專責(zé)預(yù)算管理部門。

5、執(zhí)行預(yù)算

專責(zé)預(yù)算管理部門將各單位上報的預(yù)算數(shù)，研究后報管理層討論、經(jīng)公司批準通過后下發(fā)給各單位執(zhí)行。

6、追蹤監(jiān)控

預(yù)算執(zhí)行情況要進行短間隔分析管理。制定科學(xué)的分析模板、提供完整的數(shù)據(jù)支持，每月組織管理分析會和必要檢查，及時了解情況，發(fā)現(xiàn)問題，制定措施，把握降低費用的機會和超支費用的風(fēng)險，維護系統(tǒng)、組織日常培訓(xùn)。

7、考核激勵

預(yù)算目標分解到月，費用控制考核到人。針對不能的費用性質(zhì)制訂不同的獎勵辦法。

8、預(yù)算調(diào)整和評估

預(yù)算確定后不是一成不變的，為了體現(xiàn)預(yù)算和費用控制的有效性、計劃性，每年的年中可以組織一次預(yù)算調(diào)整。

（三）構(gòu)建有效的預(yù)算控制分析體系

有效的分析體系內(nèi)容包括：對成本費用情況做到每月一分析、每月一檢查、每月一考核、每月一通報；對成本費用超支的預(yù)算單位沒有說清原因不放過，沒有追究責(zé)任人不放過，沒有拿出有效的成本控制措施不放過，簡稱“四個一，三個不放過”分析控制體系。

（四）設(shè)置及時的預(yù)算反饋評價和匹配的績效考核體系

一是在企業(yè)各管理級次上建立起權(quán)、責(zé)、利相結(jié)合的業(yè)績考核體系，每個部分出現(xiàn)問題都可以找到相應(yīng)的責(zé)任人，“千斤重擔(dān)萬人挑，人人頭上有指標”；二是建立崗位量化考核，崗位工作具體化，考核工作及時化，考核結(jié)果公開化，讓每一員工能對照考核內(nèi)容和標準按期完成各項工作；三是嚴格獎懲考核，責(zé)任下移，實現(xiàn)過程管理和結(jié)果考核相結(jié)合。

五、啤酒企業(yè)實施零基預(yù)算的保障措施

三個實施關(guān)鍵：高層管理者的支持；有效設(shè)計系統(tǒng)滿足組織需要；對系統(tǒng)的有效管理。也就是人，技術(shù)和企業(yè)內(nèi)部控制的協(xié)同。

（一）建立預(yù)算組織體系

零基預(yù)算必須管理層牽頭，全員參與，倡導(dǎo)部門間的合作和交流，建立起了與啤酒企業(yè)相對應(yīng)的預(yù)算管理組織體系。在企業(yè)文化上解決觀念問題，全面宣傳零基預(yù)算管理體系理念，結(jié)果導(dǎo)向，確保預(yù)算的權(quán)威性和嚴肅性。

（二）完善制度體系保障

良好的內(nèi)控是零基預(yù)算成功實施的基礎(chǔ)。零基預(yù)算是個系統(tǒng)工程，必須有健全制度作保障。零基預(yù)算管理制度體系主要包括：一是零基預(yù)算實施范圍；二是零基預(yù)算組織體系；三是零基預(yù)算內(nèi)容、項目以及表格體系；四是零基預(yù)算編制原則；五是零基預(yù)算編制程序；六是零基預(yù)算系統(tǒng)操作、取數(shù)規(guī)則；七是零基預(yù)算執(zhí)行和控制；八是零基預(yù)算分析；九是零基預(yù)算審議、批準和調(diào)整；十是零基預(yù)算考核和獎懲。

（三）有效的信息管理系統(tǒng)

零基預(yù)算涉及業(yè)務(wù)所有費用支出，必須建立系統(tǒng)工具，才能有效解決整理、核對數(shù)據(jù)產(chǎn)生的成本和工作量問題。因此，零基預(yù)算應(yīng)融入啤酒企業(yè)現(xiàn)有的ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)了管理扁平化和實時監(jiān)控，所有零基項目產(chǎn)生費用支出均可以在ERP的模塊或分析系統(tǒng)得到體現(xiàn)和反應(yīng)，為預(yù)算控制、分析提供數(shù)據(jù)支持。

六、啤酒企業(yè)實施零基預(yù)算幾點建議

（一）零基預(yù)算要與績效管理的有機結(jié)合，建立科學(xué)預(yù)算目標

零基預(yù)算與績效考核的結(jié)合才能使得預(yù)算編制程序形成一個互動的循環(huán)系統(tǒng)。在企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃分解為若干子規(guī)劃，落實到各責(zé)任單位，使各部門工作計劃與企業(yè)總體發(fā)展規(guī)劃相聯(lián)系。使績效評價與項目預(yù)算緊密結(jié)合，量化績效目標，評價項目預(yù)算績效，使預(yù)算由投入式預(yù)算轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)出式預(yù)算，能使有限的資金發(fā)揮最大效益，真正實現(xiàn)預(yù)算的“目標、有效性和效率”三位一體的原則。

（二）規(guī)范時間要求，注重可操作性

零基預(yù)算編制技術(shù)復(fù)雜，編制過程繁瑣，提前編制預(yù)算有利于克服單純采用零基預(yù)算法時，預(yù)算編制時間短的弊端，便于預(yù)算的細化，對項目支出預(yù)算進行科學(xué)論證和評估。

（三）避免預(yù)算指標制定的保守性

制定預(yù)算指標時，應(yīng)避免保守預(yù)算，不要只注重節(jié)約費用，特別是市場和品牌費用。要注意績效管理的引導(dǎo)性和激勵性。傳統(tǒng)的預(yù)算管理主要用于控制資金的使用。在這種傳統(tǒng)下，績效的管理僅限于費用超支或節(jié)約的獎懲。這樣導(dǎo)致的結(jié)果是某些部門為了節(jié)約費用，獲得獎勵，削減了一些必要的費用。減少費用往往不能刺激技術(shù)革新和品牌構(gòu)建，導(dǎo)致生產(chǎn)技術(shù)的停滯不前和品牌老化。因此，預(yù)算指標的制定必須具有前瞻性，起到應(yīng)有的導(dǎo)向作用。

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