激勵理論的運用

劉志敏

摘要：隨著中國經濟全球化的進一步深入，如何才能進一步提高企業的企業績效以促進經濟更快的發展，成為業內專家關注的焦點。要提高企業的工作效率，關鍵在于如何合理的運用激勵理論，結合當前實際，改進現有的激勵機制，能更好的激勵企業員工，以調動其工作積極性。本文通過整理與分析中外先進的激勵理論，并結合當前企業激勵機制中存在的問題，提出幾點改進的對策。

關鍵詞：激勵理論 薪酬 績效考核 企業文化

自上世紀七十年代中國實行改革開發，開始由計劃經濟向市場經濟轉變，如何提高企業部門的績效管理，以更好地促進經濟的發展，成為業內專家學者關注的焦點?！叭胧馈奔铀倭宋覈洕蚧陌l展，為中國經濟的發展提供了更加廣闊的舞臺。與此同時，這對中國企業的管理方式、管理制度和管理能力也提出了更新的要求與挑戰。如何運用國內外先進的激勵理論，與中國實際相結合，對企業部門員工實行有效的激勵以調動其工作積極性，提高企業績效，是企業部門人力資源管理的關鍵所在。

一、當前企業激勵機制存在的問題

（一）薪酬激勵不合理

目前，我國企業部門員工的構成多為高學歷的知識分子，從素質與能力來看應屬于高端人才，然而相比一般企業的同等型人才，企業部門員工相對工資較低。企業部門員工薪酬內部差距也較大。各地區、各部門間收入差距懸殊。員工收入不與績效掛鉤。很多地區和部門仍存在“吃大鍋飯”的現象，這將嚴重挫傷員工工作積極性，使其喪失工作熱情，不利于提高企業部門工作效率。

（二）缺乏科學的績效考核機制

績效考核是激勵的重要手段，但是，在我國企業這種激勵機制通常難以發揮它應有的作用。第一，我國企業管理對考核定位很模糊。企業對績效考核定位的模糊主要表現在考核缺乏明確的目的上，僅僅是為了考核而進行考核，使考核流于形式，直接影響考核結果的嚴肅性、真實性。第二，績效指標的確定缺乏科學性。許多企業對于科學確定績效考核的指標體系以及如何使考核的指標具有可操作性，往往考慮得不很周到。第三，考核周期的設置不盡合理。第四，忽視考核的結果運用。

（三）忽視員工的教育培訓

當今企業多數是文化素質較高的知識型員工，與其他員工相比，知識型員工更加具有一種表現自己的強烈欲望。而企業相對忽視員工的培訓。大多沒有考慮員工職業及發展前途，激勵手段還只停留在提高員工工作績效。管理者沒有員工培訓意識，相應的對于培訓重視不夠、投入不足，因此亦缺乏先進的培訓理念與方法，沒有科學的培訓體系。

（四）沒有真正的企業文化

現階段，由于企業普遍沒有建立健全和完善的企業文化，導致很大一部分企業員工對激勵措施和手段的認同感模糊而淡薄。相對于薪酬等物質激勵而言，企業文化激勵是一種軟激勵，屬于精神激勵范疇，正因為如此，企業普遍忽視企業文化的建設。

二、原因探析

筆者認為，造成上述激勵問題的原因主要有以下幾點：

（一）對激勵理論知識不足，缺乏先進的激勵理念

由于體制、歷史和文化等諸多原因，我國企業組織的人事管理仍然沒有擺脫傳統人事管理觀念的影響，企業中的管理者對于激勵理論的認識只停留于表面。只是為了激勵而激勵，無法將激勵理論與當前企業的現狀相結合，從而提出有效的激勵機制。

（二）對企業員工認識不夠

我國企業領導者對自己的員工缺乏必要的了解?，F階段，企業員工具有以下幾個方面的特點：第一，較強的自主意識。由于企業員工擁有知識資本，具有某種特殊的地位與一定的職權，依仗這種優勢，他們往往更傾向于一個自主的工作環境，一定的決策權利，強調工作中的自我引導。第二，追求自我實現的價值觀。企業員工具有非常明確的奮斗目標，他們的工作并不僅僅為了掙得工資，而且有著展現自己抱負、成就事業的追求，他們更在意自身價值的實現，并期望得到社會、組織和他人的認可。由于，我們很多企業的管理者不能與時俱進，對員工沒有清楚的認識與了解，無法相應的提出或改進激勵機制，因而無法達到預期的激勵效果。

（三）體制與環境的限制

受長期以來計劃經濟體制的影響，以及一些歷史、文化的原因，企業部門的人事管理仍保留留在舊的人事管理制度，管理者的人力資源管理理念落后，傳統的人事管理主要是以事為中心，講究組織和人員的調配，多注重于事的管理而忽略了人的積極因素，因此多見“人浮于事”。

三、完善我國企業激勵機制的幾點對策

（一）深入了解企業員工需求

需求是激勵的起點。只有真正了解企業員工的需要，才能增加激勵的針對性。企業員工由于工作地位特殊性，需求相對復雜。由于企業員工的生存需求及安全需要往往已得到滿足，因而會轉向追求更高層次的需求。他們工作的主要目的是為了滿足發展需求和從工作中獲得內部滿足感，他們希望在工作中擁有更大的自主權、工作彈性和決定權，同時也特別看重支持；他們期望通過一種創造性或者挑戰性的工作實績來獲得精神、物質及地位上的滿足。所以，對企業員工的激勵必須由以外在、當前的物質激勵為主轉向以內在、未來的成就和成長激勵為主。

（二）建立科學的績效考核機制

1.制定科學的考核標準，建立以績效為核心的年度考核指標體系。企業員工的考核重點是考核工作實績，這就要求各地各部門根據本部門工作職能和考核對象及其工作性質的不同，因事制宜，設計相應的考核標準，形成多層次、多系列、立體化的考核標準體系。

2.根據不同的評價指標確定相應的考核周期。從考核的績效指標來看，不同的績效指標需要不同的考核周期。對于任務績效的指標，可能需要較短的考核周期。對于周邊績效的指標，則適合于在相對較長的時期內進行考核，例如半年或一年，因為這些關于人的表現的指標具有相對的穩定性，需較長時間才能得出結論。

3.堅持定量考核與定性考核雙管齊下，保證考核的公平公正。要做好定量考核與定性考核的有機結合，一般來說，定量考核是指對工作“實績”的考核，定性考核主要是對“德”、“能”的考核，考核結果應是“德、能、勤、績、廉”的集中反映，既要堅持注重實績的原則，又要區分情況、區分對象，把握注重實績的原則的要求和標準，既要注重實績精神，增大”績“的比重，又要注重觀察工作能力，不能在考核中把兩者隔離開來。

4.制定嚴格的監督制約機制。建立嚴格的監督制約制度，是搞好考核工作的重要保證。一是建立考核責任追究制度。對在考核工作中，玩弄職守、徇私舞弊、弄虛作假者，給予引咎辭職處分或調離崗位，情節嚴重者給予紀律處分。二是建立考核反饋制度。將考核結果以書面形式通知被考核人，聽取他們對考核工作的意見和提出的質疑，對考核有出入的地方及時調查核實，避免工作中的失誤。三是實行舉報制。通過別人的檢舉，可以及時發現和有效遏制考核工作中不正之風和存在的不完善之處，督促考核工作者公正辦事，秉公用權。四是實行公示制。對考核結果利用網絡、文件等向群眾公布，主動將考核工作置于群眾、媒體的監督之中，增加考核的透明度，防治少數優秀人員好大喜功，采取欺騙、隱瞞手段，騙取成績；也便于被考核單位、個體來主動了解情況，查找不足和考核工作存在的問題。

5.科學運用考核結果，將考核的結果與激勵方式掛鉤。要做好考核工作，考核的結果就必須與收入、提職與降職、福利等激勵辦法掛鉤，才能發揮考核作用，促進工作開展。建立優勝劣汰的競爭上崗機制就是企業對考核結果的成功運用，他要求企業部門在人才的選拔上打破傳統的單一任命制，廣泛采用平等競爭的考任制，建立能者上、平者讓、庸者下的上崗機制。只有這樣，才能真正調動企業員工的積極性，徹底改變企業年度考核走過場，形同虛設，流于形式的現象。

（三）注重培訓與教育

培訓激勵是一種重要的激勵方式，可以促進企業員工能力和素質的提高。當前，知識更新速度越來越快，人們對學習的渴求越來越強烈，這就迫使企業員工必須加緊“充電”。欲使各種各樣的學習機會能起到激勵作用，就要對員工的培訓需求進行科學的分析，制定合理的培訓計劃。培訓需求是指員工的工作能力、績效和工作要求及標準之間的差距。企業培訓就是為了找出這些差距，并通過各種培訓手段縮小這些差距。

（四）重視企業文化的建設

實踐證明，企業文化與激勵的有效性成正比，是提高企業工作效率的有效法寶。首先，企業通過企業文化建設可以推動企業管理理念的變革與創新，為企業管理創造良好的環境。其次，企業文化建設可以為企業管理創新提供精神動力與智力支持，企業文化建設通過創設有效的途徑為企業選拔、利用和培養人才，全方位的利用和調動人的積極性的創造性，使得機關人力資源優勢轉化為智力支持，為企業管理創新提供智力支持。第三，企業文化建設能保證企業管理始終朝著正確的方向前進，企業文化建設是企業貫徹執行黨的路線方針政策、堅持正確的政治方向的保證。企業文化建設以其豐富的內涵和強大的生命力在企業管理中發揮著十分重要而持久的作用。造就自身的文化優勢，才能更有利的保證社會主義經濟飛速健康的發展。

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