戰略管理會計體系在企業中的構建與實施

謝卿

【摘要】 全球經濟的高速發展，使得各行各業的競爭日益加劇，作為以先進技術為推動力的高新技術企業要想在市場中處于不敗之地，就必須重視提升企業的創新能力。文章以A公司為研究對象，分析了當前我國企業，特別是高新技術企業在戰略管理會計實施方面存在的問題，并基于A公司的實際情況設計了具有更高針對性與實用性的戰略管理會計架構。

【關鍵詞】 戰略管理會計； 財務體系； 高新技術企業

中圖分類號：F234.3文獻標識碼：A文章編號：1004-5937（2014）16-0032-04無論對于企業界還是學術界來說，戰略管理會計都是一個很新的概念，而且整個理論體系還有許多需要發展和完善的地方。雖然國內外許多學者都按照自己的分析與理解給出了定義，但目前還沒有業內公認的統一概念。不過，學者們對于學科的屬性倒是很有共識，他們大都覺得戰略管理會計有機融合了企業戰略管理以及管理會計。戰略管理會計能夠幫助管理者借助整合企業生產、營銷、財會、技術等部門實現企業的戰略目標，實施戰略管理會計需要高度融合企業內的不同部門，進而實現所有部門的價值最大化。企業實施戰略管理會計就是要幫助自身認清能夠取得市場競爭優勢的核心制勝因素，進而實現自身的戰略目標，維持企業長久發展的動力。本文以主要生產BMQ光學產品的A公司為研究對象，探討戰略管理會計在企業的具體實施過程。

一、戰略管理會計體系的構建

本文以A公司的實際情況為基礎，結合當前理論界對于戰略管理會計體系的分析與研究，設計了具有更高針對性與實用性的戰略管理會計體系（圖1）。

設計A公司的戰略管理會計架構時：首先，應該設定好企業發展戰略的目標；其次，細致分析當前企業的外部環境，這里針對外部環境的分析就是分析市場中主要的競爭對手；再次，建立起基于戰略管理的信息系統、構建現代的企業文化、推進人力資源的戰略管理、管理經營戰略成本；最后，為A公司建立具有更高針對性與實用性的戰略管理會計體系。

二、戰略管理會計體系的實施

（一）A公司的外部環境

選定A公司2010年的經營數據為樣本分析其外部環境。2010年，我國BMQ產品的總需求共計50.33億元，比2009年提高了14.6%。2005年至2010年的BMQ產品需求變化見圖2。

通過圖2不難看出，2005年至2010年BMQ產品總需求呈現出不斷增加的態勢，僅依靠國外進口已經無法滿足我國對BMQ產品的實際需求，因此，A公司能夠有效填補我國BMQ產品需求量大于進口量的缺口。

2010年，我國BMQ產品的總進口額高達5.78億美元，比2009年提高了19.8%。國內市場中來自國外的產品占到了八成的市場份額。2005年至2010年我國BMQ產品總進口額與增長比率見表1。

借助表1的數據不難看出，現在的當務之急就是要提升產品的檔次，擴大生產規模，提升國內產品的市場占有率，這樣就能夠抓住行業發展的先機。

（二）戰略目標

通過市場調研與數據分析，筆者認為A公司的戰略目標應該定為：做最先進的光學器材，力爭成為亞洲頂級的BMQ產品生產企業，國際知名的BMQ產品生產商，以品牌作為企業發展的推動力。

（三）建立基于戰略管理的信息系統

這里需要做的就是對舊有系統的補充、完善與拓展。

1.補充戰略模型

增加戰略模型庫到A公司舊有的信息系統里，并制定出公司未來發展的長期戰略。

2.拆解過去的成本預算

把過去成本預算拆分為短期與戰略兩類。既然公司力爭發展成為國際知名的產品生產商，那么就應該在管理好短期成本的預算的同時為以后的長遠發展奠定基礎，對公司實施戰略成本的預算及管理。

3.重建業績考核體系

重建企業舊有的業績考核體系，以戰略發展為立足點考核企業的業績。A公司可以借助戰略績效考核體系激勵以及監督不同級別的管理者，再把結果發回到戰略管理會計的信息系統之中，這樣公司就可以及時發現經營以及管理中存在的不足與問題，從而幫助管理者及時制定并采取臨時應對措施，或者修改企業的戰略目標以及經營方案等。為了提升戰略管理的有效性，企業進行戰略業績考核的時候不能僅僅選取財務數據的指標，還應該選擇一些可以反映企業核心競爭力的非財務指標。

4.建設信息系統

A公司需要設立專門的信息管理部，部門的主要職責就是搜集國內外BMQ產品技術的最新動態、市場的競爭情況、市場需求變動情況等對公司發展至關重要的信息，并將搜集到的信息及時上載到信息系統中。這樣有關人員就能夠及時掌握最新行業資料，并借助有效的系統集成讓公司的信息系統和其他管理系統完美對接。

公司必須實現自身內部的連網，要對重要的生產技術相關資料進行數據加密處理，從而實現由原材料到產品生產，再到產品銷售，最后到利潤實現全過程的資源共享，進而避免出現賬實不符、信息更新不及時等舊有系統中的問題。

（四）建立現代的企業文化

1.建立學習型企業

A公司建立學習型企業的過程中，領導層需要注意以下方面：首先，應為企業員工建立起共同的發展愿景，提升團隊意識，加大培訓力度，鼓勵員工深造與提升自我；其次，扁平化公司的組織結構，取消那些沒有意義的信息中轉站，強化公司的管理；最后，公司也要提升自己的學習能力，時時觀察市場環境以及需求的變化，多向成功的國外企業學習經驗，構建知識聯合體，從戰略角度提升企業的核心競爭力。

2.共享企業的知識

這里所說的知識共享，即是公司的員工通過彼此交流把自己掌握與理解的知識和企業其他員工分享，從而實現把個人知識升級為企業知識的過程。在借助頭腦風暴等手段實現知識共享的環節中，極易創造出新的知識，因此，知識共享有時會帶來出人意料的結果。

3.將顧客滿意定為企業生產經營的核心目標

A公司必須把提升顧客的滿意度定為企業生產經營的核心目標，領導層分析以及調整企業的生產經營安排時應將最大化顧客利益放在第一位考慮。企業按照“向顧客提供讓他們最滿意的產品以及服務”的宗旨，制定具體的戰略目標與戰術計劃，只有這樣才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

4.建立以人為本的發展導向

企業想要取得長遠的發展，就必須重視人才。一個高素質的人才團隊、一個管理能力卓越的管理團隊、一個操作以及執行能力都無可挑剔的員工團隊，是企業實現戰略目標的重要保證。因此，為吸引并留住優秀人才，A公司需要建立以人為本的發展導向。公司若想留住人才，就必須向員工提供有吸引力的福利，如：無息房屋貸款、業績考核獎勵等。只有企業堅持以人為本的理念，員工才能將心放在企業中，全身心地為企業發展服務。

（五）開展人力資源的戰略管理

A公司制定了一整套人才培養以及保留戰略：公司改制的時候，為那些技術骨干以及優秀人才分配了一定的股權；研發人員則采用項目經理負責制，工資分為基本工資、項目獎金、績效獎金；加強和高校之間的合作，組織員工攻讀在職工程碩士；向尚未購房的技術骨干以及優秀人才提供免息房屋貸款；中高層管理以及產品銷售人員按照實際績效計算年薪。

A公司的領導層設計了專門面向一線員工的待遇方案：

總工資=基本工資+項目獎金+業績提成

這里，基本工資：按照勞動合同的協議工資執行；項目獎金：只要立項的項目完成了樣機，即向一線員工發放項目獎金；業績提成：將項目立項開始起，兩年內銷售毛利中的一定比例作為業績提成。業績提成的分配見表2。

（六）開展成本的戰略管理

1.戰略定位

（1）成本領先戰略

該戰略是所有戰略里最簡單直接的一種。在該戰略的指引下，企業核心目標就是力爭成為行業中的低成本生產商，即在生產的產品或者提供的服務沒有明顯差異的情況下，盡可能壓縮成本，從而在競爭中處于有利位置。結合A公司的具體情況，低成本戰略具有很強的可操作性。A公司在行業技術方面擁有領先優勢，因此能使用價格相對較低的原材料進行生產，從而形成成本上的優勢。隨著BMQ產品市場的飛速發展，公司不但與國內很多企業搭建了合作通道，產品在國外也有不錯的銷路。

成本領先戰略最重要的就是企業必須成為行業內成本的絕對領先者，因此，成本領先非常看重先發制人這一策略。企業可以借助擴大生產規模、發揮學習效應等取得成本領先優勢。

（2）差異領先戰略

如果企業可以向顧客提供獨一無二，或者對顧客來說不僅僅是價格便宜的產品時，企業就擁有了不同于競爭對手的優勢。差異領先戰略需要企業能夠針對顧客普遍關注的某些方面在行業內一枝獨秀，或者是在幾乎沒有成本差距拉大空間的情況下，提供比對手更加優質的產品，從而體現經營的差異性。這里需要注意的是，這種差異必須是顧客期待或者愿意接受的。

A公司的實際情況是，其產品在國內沒有任何競爭對手能與之抗衡，公司領先的技術為差異化戰略奠定了堅實基礎，而且細致周到的售后服務也為公司積累了龐大的客戶群。不僅成本更加低，而且產品也具有明顯的差異性，使得A公司在國內外市場都具有良好的競爭力。

通常實現經營差異要付出較高的代價，雖然其不可以直接降低產品的成本，卻能夠借助價格溢價或者提升銷量來降低總成本。如果企業得到的總收益多過為實現經營差異投入的成本，那么經營差異就讓企業取得了競爭的優勢，進而推動企業的長期發展。

（3）生命周期戰略

該戰略能夠有效指導企業進行戰略成本的管理。處于導入期以及成長期的時候，A公司選擇了發展戰略，這樣能夠提升產品的市場份額，為此公司投入大量資源，實現了差異領先，甚至犧牲了部分短期收益；處于成熟期的時候，公司選擇了固守戰略，這樣能夠鞏固已有的市場份額并保住已有的市場地位，公司非常關注成本的領先優勢，盡量延長優勢的時間長度；處于衰退期的時候，公司選擇收獲以及撤退戰略，這樣能夠最大化預期收益。

2.價值鏈

借助價值鏈分析，企業能夠找出幫助其降低成本、提升利潤的方式與方法。企業銷售產品給顧客的時候，也把產品的價值交到了顧客手中。基礎價值鏈反映出企業的價值流向全過程是由原料供應商開始，到最終消費者結束的，企業可以借助一體化價值鏈的環節來降低自身成本。企業借助價值鏈分析能夠讓領導層更加清晰地掌握企業的核心價值、在價值鏈中的地位、自身和競爭對手之間的關系、自身的競爭力、競爭對手的競爭力等，從而準確制定企業未來的發展戰略。一體化價值鏈具體可以分為：

（1）后向一體化

對于A公司來說，每種原材料都有非常穩定的供應商，而且已經建立起了長期的合作關系，通過內部的價格核算，公司令內控制度變得更加嚴格。

（2）前向一體化

對于A公司來說，其本身擁有巨大的成本優勢，因此進行了大力度的市場開發工作，把市場由國內推向了亞洲，進而推向全世界，為把企業打造為亞洲頂尖、世界知名的產品商做好了鋪墊。

3.成本動因

成本動因可以分為結構性與執行性兩類，不同的動因分析從不同角度幫助企業進行戰略的制定以及選擇。結構性的成本動因通常與規模經濟、產品種類、技術水平、生產經驗以及生產地址的選擇有關，不過也不是越多越好。假設A公司毫無計劃地擴大生產規模，必將導致成本劇烈上升，造成公司之前建立的經營平衡被打破，加重公司的經營負擔，減小公司的盈利空間，這樣肯定無益于公司的長期發展。假設放棄了正常的發展，止步于當前的發展狀況與市場地位，那么肯定會被行業內的競爭對手猛追猛打，進而丟掉當前的市場地位，將公司推入四面受敵的尷尬處境。因此，合理的戰略擴張是A公司應該做出的選擇。另外，因為A公司向來堅持以人為本的經營思想，重視員工在公司發展中的重要作用，鼓勵員工加入到企業的管理之中，這種方式的執行性成本動因分析可以幫助公司提升管理效率。

（七）戰略業績

當前進行戰略業績的評價主要有兩個視角：BSC與EVA。BSC關注非財務指標，EVA則關注財務指標。A公司有效融合了BSC與EVA進行戰略管理，科學設定了戰略業績評價體系。根據層次分析法（AHP）相關原則可以把A公司的戰略業績評價分為三層：第一層是用EVA來衡量的公司戰略目標；第二層是BSC包括的四個維度；第三層是體系中財務以及非財務指標。該體系的結構見圖3。

從圖3可以看出：第一層中，A公司選擇了用EVA衡量的財務指標，像銷售收入、純利潤等評價公司總的戰略目標；第二層中，使用了BSC的四個維度，不但包括財務維度，還引進了另外三個非財務指標維度；第三層其實是對第二層的細化。為了補充體系中的不足，A公司還制定了財務以及非財務指標的具體計算方法。非財務指標的具體計算方法見表3。

三、結束語

筆者以戰略管理會計的理論為基礎，將A公司作為研究對象，深入分析了戰略管理會計應該如何在公司內部實施，并借助為A公司構建戰略管理會計體系，幫助其以戰略發展的視角進行公司管理，進而提升自身的競爭力，最大化公司的長期價值。筆者以后還會繼續研究，力爭建立具有更加廣泛應用意義的戰略管理會計體系。●

【參考文獻】

［1］ 李慧君.戰略管理與戰略管理會計［J］.中國集體經濟，2008（9）.

［2］ 史景培.戰略管理會計及其在我國的應用［J］.會計之友，2008（1）.

［3］ 郭曉梅.高級管理會計理論與實務［M］.中國財政經濟出版社，2005.

［4］ 鄭建紅.戰略管理會計在我國企業的應用研究［D］.山西財經大學碩士學位論文，2007.

（六）開展成本的戰略管理

1.戰略定位

（1）成本領先戰略

該戰略是所有戰略里最簡單直接的一種。在該戰略的指引下，企業核心目標就是力爭成為行業中的低成本生產商，即在生產的產品或者提供的服務沒有明顯差異的情況下，盡可能壓縮成本，從而在競爭中處于有利位置。結合A公司的具體情況，低成本戰略具有很強的可操作性。A公司在行業技術方面擁有領先優勢，因此能使用價格相對較低的原材料進行生產，從而形成成本上的優勢。隨著BMQ產品市場的飛速發展，公司不但與國內很多企業搭建了合作通道，產品在國外也有不錯的銷路。

成本領先戰略最重要的就是企業必須成為行業內成本的絕對領先者，因此，成本領先非常看重先發制人這一策略。企業可以借助擴大生產規模、發揮學習效應等取得成本領先優勢。

（2）差異領先戰略

如果企業可以向顧客提供獨一無二，或者對顧客來說不僅僅是價格便宜的產品時，企業就擁有了不同于競爭對手的優勢。差異領先戰略需要企業能夠針對顧客普遍關注的某些方面在行業內一枝獨秀，或者是在幾乎沒有成本差距拉大空間的情況下，提供比對手更加優質的產品，從而體現經營的差異性。這里需要注意的是，這種差異必須是顧客期待或者愿意接受的。

A公司的實際情況是，其產品在國內沒有任何競爭對手能與之抗衡，公司領先的技術為差異化戰略奠定了堅實基礎，而且細致周到的售后服務也為公司積累了龐大的客戶群。不僅成本更加低，而且產品也具有明顯的差異性，使得A公司在國內外市場都具有良好的競爭力。

通常實現經營差異要付出較高的代價，雖然其不可以直接降低產品的成本，卻能夠借助價格溢價或者提升銷量來降低總成本。如果企業得到的總收益多過為實現經營差異投入的成本，那么經營差異就讓企業取得了競爭的優勢，進而推動企業的長期發展。

（3）生命周期戰略

該戰略能夠有效指導企業進行戰略成本的管理。處于導入期以及成長期的時候，A公司選擇了發展戰略，這樣能夠提升產品的市場份額，為此公司投入大量資源，實現了差異領先，甚至犧牲了部分短期收益；處于成熟期的時候，公司選擇了固守戰略，這樣能夠鞏固已有的市場份額并保住已有的市場地位，公司非常關注成本的領先優勢，盡量延長優勢的時間長度；處于衰退期的時候，公司選擇收獲以及撤退戰略，這樣能夠最大化預期收益。

2.價值鏈

借助價值鏈分析，企業能夠找出幫助其降低成本、提升利潤的方式與方法。企業銷售產品給顧客的時候，也把產品的價值交到了顧客手中。基礎價值鏈反映出企業的價值流向全過程是由原料供應商開始，到最終消費者結束的，企業可以借助一體化價值鏈的環節來降低自身成本。企業借助價值鏈分析能夠讓領導層更加清晰地掌握企業的核心價值、在價值鏈中的地位、自身和競爭對手之間的關系、自身的競爭力、競爭對手的競爭力等，從而準確制定企業未來的發展戰略。一體化價值鏈具體可以分為：

（1）后向一體化

對于A公司來說，每種原材料都有非常穩定的供應商，而且已經建立起了長期的合作關系，通過內部的價格核算，公司令內控制度變得更加嚴格。

（2）前向一體化

對于A公司來說，其本身擁有巨大的成本優勢，因此進行了大力度的市場開發工作，把市場由國內推向了亞洲，進而推向全世界，為把企業打造為亞洲頂尖、世界知名的產品商做好了鋪墊。

3.成本動因

成本動因可以分為結構性與執行性兩類，不同的動因分析從不同角度幫助企業進行戰略的制定以及選擇。結構性的成本動因通常與規模經濟、產品種類、技術水平、生產經驗以及生產地址的選擇有關，不過也不是越多越好。假設A公司毫無計劃地擴大生產規模，必將導致成本劇烈上升，造成公司之前建立的經營平衡被打破，加重公司的經營負擔，減小公司的盈利空間，這樣肯定無益于公司的長期發展。假設放棄了正常的發展，止步于當前的發展狀況與市場地位，那么肯定會被行業內的競爭對手猛追猛打，進而丟掉當前的市場地位，將公司推入四面受敵的尷尬處境。因此，合理的戰略擴張是A公司應該做出的選擇。另外，因為A公司向來堅持以人為本的經營思想，重視員工在公司發展中的重要作用，鼓勵員工加入到企業的管理之中，這種方式的執行性成本動因分析可以幫助公司提升管理效率。

（七）戰略業績

當前進行戰略業績的評價主要有兩個視角：BSC與EVA。BSC關注非財務指標，EVA則關注財務指標。A公司有效融合了BSC與EVA進行戰略管理，科學設定了戰略業績評價體系。根據層次分析法（AHP）相關原則可以把A公司的戰略業績評價分為三層：第一層是用EVA來衡量的公司戰略目標；第二層是BSC包括的四個維度；第三層是體系中財務以及非財務指標。該體系的結構見圖3。

從圖3可以看出：第一層中，A公司選擇了用EVA衡量的財務指標，像銷售收入、純利潤等評價公司總的戰略目標；第二層中，使用了BSC的四個維度，不但包括財務維度，還引進了另外三個非財務指標維度；第三層其實是對第二層的細化。為了補充體系中的不足，A公司還制定了財務以及非財務指標的具體計算方法。非財務指標的具體計算方法見表3。

三、結束語

筆者以戰略管理會計的理論為基礎，將A公司作為研究對象，深入分析了戰略管理會計應該如何在公司內部實施，并借助為A公司構建戰略管理會計體系，幫助其以戰略發展的視角進行公司管理，進而提升自身的競爭力，最大化公司的長期價值。筆者以后還會繼續研究，力爭建立具有更加廣泛應用意義的戰略管理會計體系。●

【參考文獻】

［1］ 李慧君.戰略管理與戰略管理會計［J］.中國集體經濟，2008（9）.

［2］ 史景培.戰略管理會計及其在我國的應用［J］.會計之友，2008（1）.

［3］ 郭曉梅.高級管理會計理論與實務［M］.中國財政經濟出版社，2005.

［4］ 鄭建紅.戰略管理會計在我國企業的應用研究［D］.山西財經大學碩士學位論文，2007.

（六）開展成本的戰略管理

1.戰略定位

（1）成本領先戰略

該戰略是所有戰略里最簡單直接的一種。在該戰略的指引下，企業核心目標就是力爭成為行業中的低成本生產商，即在生產的產品或者提供的服務沒有明顯差異的情況下，盡可能壓縮成本，從而在競爭中處于有利位置。結合A公司的具體情況，低成本戰略具有很強的可操作性。A公司在行業技術方面擁有領先優勢，因此能使用價格相對較低的原材料進行生產，從而形成成本上的優勢。隨著BMQ產品市場的飛速發展，公司不但與國內很多企業搭建了合作通道，產品在國外也有不錯的銷路。

成本領先戰略最重要的就是企業必須成為行業內成本的絕對領先者，因此，成本領先非常看重先發制人這一策略。企業可以借助擴大生產規模、發揮學習效應等取得成本領先優勢。

（2）差異領先戰略

如果企業可以向顧客提供獨一無二，或者對顧客來說不僅僅是價格便宜的產品時，企業就擁有了不同于競爭對手的優勢。差異領先戰略需要企業能夠針對顧客普遍關注的某些方面在行業內一枝獨秀，或者是在幾乎沒有成本差距拉大空間的情況下，提供比對手更加優質的產品，從而體現經營的差異性。這里需要注意的是，這種差異必須是顧客期待或者愿意接受的。

A公司的實際情況是，其產品在國內沒有任何競爭對手能與之抗衡，公司領先的技術為差異化戰略奠定了堅實基礎，而且細致周到的售后服務也為公司積累了龐大的客戶群。不僅成本更加低，而且產品也具有明顯的差異性，使得A公司在國內外市場都具有良好的競爭力。

通常實現經營差異要付出較高的代價，雖然其不可以直接降低產品的成本，卻能夠借助價格溢價或者提升銷量來降低總成本。如果企業得到的總收益多過為實現經營差異投入的成本，那么經營差異就讓企業取得了競爭的優勢，進而推動企業的長期發展。

（3）生命周期戰略

該戰略能夠有效指導企業進行戰略成本的管理。處于導入期以及成長期的時候，A公司選擇了發展戰略，這樣能夠提升產品的市場份額，為此公司投入大量資源，實現了差異領先，甚至犧牲了部分短期收益；處于成熟期的時候，公司選擇了固守戰略，這樣能夠鞏固已有的市場份額并保住已有的市場地位，公司非常關注成本的領先優勢，盡量延長優勢的時間長度；處于衰退期的時候，公司選擇收獲以及撤退戰略，這樣能夠最大化預期收益。

2.價值鏈

借助價值鏈分析，企業能夠找出幫助其降低成本、提升利潤的方式與方法。企業銷售產品給顧客的時候，也把產品的價值交到了顧客手中。基礎價值鏈反映出企業的價值流向全過程是由原料供應商開始，到最終消費者結束的，企業可以借助一體化價值鏈的環節來降低自身成本。企業借助價值鏈分析能夠讓領導層更加清晰地掌握企業的核心價值、在價值鏈中的地位、自身和競爭對手之間的關系、自身的競爭力、競爭對手的競爭力等，從而準確制定企業未來的發展戰略。一體化價值鏈具體可以分為：

（1）后向一體化

對于A公司來說，每種原材料都有非常穩定的供應商，而且已經建立起了長期的合作關系，通過內部的價格核算，公司令內控制度變得更加嚴格。

（2）前向一體化

對于A公司來說，其本身擁有巨大的成本優勢，因此進行了大力度的市場開發工作，把市場由國內推向了亞洲，進而推向全世界，為把企業打造為亞洲頂尖、世界知名的產品商做好了鋪墊。

3.成本動因

成本動因可以分為結構性與執行性兩類，不同的動因分析從不同角度幫助企業進行戰略的制定以及選擇。結構性的成本動因通常與規模經濟、產品種類、技術水平、生產經驗以及生產地址的選擇有關，不過也不是越多越好。假設A公司毫無計劃地擴大生產規模，必將導致成本劇烈上升，造成公司之前建立的經營平衡被打破，加重公司的經營負擔，減小公司的盈利空間，這樣肯定無益于公司的長期發展。假設放棄了正常的發展，止步于當前的發展狀況與市場地位，那么肯定會被行業內的競爭對手猛追猛打，進而丟掉當前的市場地位，將公司推入四面受敵的尷尬處境。因此，合理的戰略擴張是A公司應該做出的選擇。另外，因為A公司向來堅持以人為本的經營思想，重視員工在公司發展中的重要作用，鼓勵員工加入到企業的管理之中，這種方式的執行性成本動因分析可以幫助公司提升管理效率。

（七）戰略業績

當前進行戰略業績的評價主要有兩個視角：BSC與EVA。BSC關注非財務指標，EVA則關注財務指標。A公司有效融合了BSC與EVA進行戰略管理，科學設定了戰略業績評價體系。根據層次分析法（AHP）相關原則可以把A公司的戰略業績評價分為三層：第一層是用EVA來衡量的公司戰略目標；第二層是BSC包括的四個維度；第三層是體系中財務以及非財務指標。該體系的結構見圖3。

從圖3可以看出：第一層中，A公司選擇了用EVA衡量的財務指標，像銷售收入、純利潤等評價公司總的戰略目標；第二層中，使用了BSC的四個維度，不但包括財務維度，還引進了另外三個非財務指標維度；第三層其實是對第二層的細化。為了補充體系中的不足，A公司還制定了財務以及非財務指標的具體計算方法。非財務指標的具體計算方法見表3。

三、結束語

筆者以戰略管理會計的理論為基礎，將A公司作為研究對象，深入分析了戰略管理會計應該如何在公司內部實施，并借助為A公司構建戰略管理會計體系，幫助其以戰略發展的視角進行公司管理，進而提升自身的競爭力，最大化公司的長期價值。筆者以后還會繼續研究，力爭建立具有更加廣泛應用意義的戰略管理會計體系。●

【參考文獻】

［1］ 李慧君.戰略管理與戰略管理會計［J］.中國集體經濟，2008（9）.

［2］ 史景培.戰略管理會計及其在我國的應用［J］.會計之友，2008（1）.

［3］ 郭曉梅.高級管理會計理論與實務［M］.中國財政經濟出版社，2005.

［4］ 鄭建紅.戰略管理會計在我國企業的應用研究［D］.山西財經大學碩士學位論文，2007.