中山大學加強物資采購廉政風險防控的實踐探索

鄭哲+林娟霞+彭懿

【摘 要】對中山大學加強物資采購廉政風險防控的具體做法及成功經驗進行了總結分析，從機制、制度、創新、監督等方面探索加強高校物資采購廉政風險防控的對策。

【關鍵詞】高校 物資采購 廉政

一、引言

建立健全高校物資采購的監督制約機構是推動高校黨風廉政建設和反腐敗斗爭，建立高校懲治和預防腐敗體系的重要內容。2008年三委部《關于加強高等學校反腐倡廉建設的意見》（教監〔2008〕15號）從規范管理角度，明確要求各高?！霸O立學校部采購機構，統一組織實施對儀器設備、教學器材、藥品、醫療器械、教材圖書等大宗物資的采購”，高校成立集中采購機構，進行規范化管理，是內在發展的需要。近年來，中山大學對加強高校物資采購廉政風險防控工作做出了有益探索，具有一定的理論研究價值和指導現實工作意義。

二、中山大學采購的基本情況

為了規范采購行為，節約成本，降低廉政風險，2000年《招標投標法》施行后，中山大學成立招投標工作領導小組，試行校內招標，2003年成立招投標管理中心，實行校內集中采購。經過多年的探索，采購整體運行良好。

目前，中山大學采購分為校內集中采購和分散采購兩部分。其中集中采購是指預算價20萬元以上的工程類、10萬元以上的貨物和服務類等項目，無論其經費來源，由學校招投標管理中心負責集中采購。在集中采購中，學校執行汽車采購直接向教育部或廣東省直單位公務車輛協議供貨代理商協議供貨，100萬元以上的新建擴建工程按廣東省規定由廣州市建設工程交易中心進行組織招標投標，100萬元以上須經國際招標方可采購的進口儀器設備由學校委托具備國際招標投標資格的招標代理機構負責招標采購。分散采購包括20萬元以下的工程類、10萬元以下的服務類由相關職能部門實行貨比三家自行采購，以及單臺（套）800元以上至10萬元以下或批量20萬以下的儀器設備，通過學校自主研發的網上競價系統進行采購。

三、中山大學加強物資采購廉政風險防控的具體做法

1.創新機制，實行招標采購的管采分離

2003年3月中山大學成立副處級建制的獨立采購機構——招投標管理中心，履行“采購職能”，負責全校范圍內以任何經費來源采購預算價在10萬元及以上所有項目的招標組織工作，成為全國最早實行“管采分離”機制的高校之一。設備與實驗室管理處、基建處、總務處、房地產管理處和財務與國有資產管理處等職能部門履行“管理職能”，負責項目預算申報、審批、立項、驗收等；監察處、審計處、校工會等監督部門履行“監督職能”，參與各個環節，實現管采、采用、管監、采監分離。所有招標采購工作均在招標工作領導小組領導下進行，實現良好運轉。

2.強化制度，實行規范化采購

中山大學以建立健全制度為中心，使學校采購工作有章可循，制訂了十幾項、涵蓋六個方面的采購制度：招標采購基本制度、工作流程規范、工作紀律規定、責任追究制度、中標結果公示和公告制度以及其他采購制度，形成了相互銜接、良好運行的制度規范。不僅規定了招投標工作各個程序環節，從受理職能部門移交的招標項目，到招標公告信息的發布、采購文件制作與發售、開標、評標和定標及成交結果的公示與公告的操作規范和具體時限都予以明確要求；同時，規范了校內部門的零星采購，嚴肅了違反學校采購制度的責任追究。

目前，中山大學校內集中招標采購方式有公開招標、邀請招標、競爭性談判、單一來源、詢價等5種，用戶可以根據其采購項目的性質申請使用其中任何一種采購方式，擬采用特殊采購的項目，須經五道審批程序：①用戶提出申請（附市場調查情況等材料）——②用戶單位審核同意——③報相應職能部門審核——④招投標管理中心視項目的性質征詢專家意見——⑤報學校招投標工作領導小組審批。對確定采用公開招標方式采購的項目，由招投標管理中心擬定招標公告，經職能部門或用戶單位簽字確認后，在http：//bidding.sysu.edu.cn/上對外發布正式招標公告。公告上公示的開標時間前24小時內，招投標管理中心在監督部門的監督下，從學校專家庫中電腦抽簽確定評標專家。開標時，在監察、財務、工會等監督下，職能部門和用戶單位代表列席開標或談判會，評標小組獨立評標，學校授權專家組直接確定排名第一的投標人為中標人，排除有的再上報學校招投標工作領導小組討論確定而出現另擇他人的可能。評標結果將在網上即時公示公告，公示內容廣泛，包括儀器設備的具體型號配置、數量、產地、服務年限以及其他優惠條款等，公示期3天，對結果有疑問的供應商可實名向監察處書面提出，監察處在7天內核實情況并予回復。在項目論證、評標談判以及項目驗收等階段，最大限度發揮專家的決策把關作用，實行專家組負責制。其中，在驗收階段，專家組按照中標人投標承諾逐項驗證技術指標和參數，并將未能通過驗收的情況及時反饋到招投標管理中心，中心根據專家意見對供應商予采購列入不良記錄名單、在網上通報或停止他們在一至三年內參加學校及附屬單位的招標采購活動。

中山大學從2004年起先后三次以學校文件方式在校內外廣泛征集專家，目前各類在庫專家超過1500人，并與華南理工大學800多人專家庫實現共享。必要時，還可以從一些合作的負責中山大學國際招標采購業務的招標公司專家庫中抽取專家。此外，根據建設部標準施工招標文件和廣東省政府采購貨物招標文件等范本，并結合學校合同管理和財務法律方面等要求，按采購方式、項目類別和性質等，中山大學不斷完善招標采購文件范本，并實行合同由財務處、審計處、職能部門和法律事務所等共同審定通過，確保規范化管理。

3.建立網上競價平臺，創新零散物資的采購方式

零散物資采購是高校采購中的主要矛盾集中處，有80%的投訴發生在小額采購中，且零散物資采購存在一放就亂、一統就死的難點，成為各高校多年來的管理瓶頸。為解決此難題，經過多年的調研與實踐，2003年中山大學自主研發了“高校儀器設備網上競價系統”，其設計理念是將長效制約機制引入系統運行機制之中以實現持久的陽光性，利用計算機與現代網絡技術和改進和優化采購管理流程實現高效率，引入廣域開放式的市場競爭機制，實現了成本節約，以評價制約體系實現了質量控制和售后服務問題。較好地實現了高校物資采購四大矛盾要素（陽光、高效、節約、質控）的一體化解決，成為政府詢價采購在網絡時代的新發展。

系統設計按使用角色分為申購用戶、職能管理、供應商投標和監察四大端口，各端口相互獨立。各用戶角色共同參與，職責分明，內部流程有機結合。工作主線是申購人申購、競價、初選供應商和履約，其間經供應商充分競價投標和職能部門審核，監察部門通過監察端可查看每單詳細情況。若用戶申購初選符合規則要求，系統將自動審批，實現零審批時間。該系統還建立質量及售后服務評價體系，缺乏誠信的供應商一旦被列入黑名單，就被系統內所有共享單位封殺。

系統從2003年6月啟用至今，已經過8年多的不斷改進和完善，現已升級到“網上競價”采購管理共享平臺V3.2版，目前已有52個高校競相引進了該系統。該系統基本完成中山大學10萬元以下設備采購量的80%，大大節省了采購過程人力成本、資金成本、時間成本和廉政監督成本。其中，人力成本約節省4/5，資金成本按中山大學的網上競價年采購量約1億人民幣計算，每年節省的采購成本約為800萬，節約資金率8%左右。

4.實行電子化管理，推行綠色招標采購

中山大學積極推行“OA”自動化辦公系統，不斷改進完善招投標網上進程管理系統，在招投標進程管理系統中，用戶對采購項目的公告和招標文件確認，非公開招標方式的申請、審批等所有工作均可通過網絡進行直接操作，用戶單位和老師、監督部門、職能部門通過該系統可以實時跟蹤和監督項目招標采購工作進度情況，減少用戶老是來回遞交招標書面資料的麻煩，縮短采購周期，提高了工作效率。此外，目前中山大學已全面推行電子采購文件，所有項目的招標采購文件均以電子文件方式發售，節約紙張，避免環境污染和資源浪費。

5.嚴格監督，實行陽光采購

（1）合理劃分權限，強化權力制約

絕對的權力導致絕對的腐敗，要有效防止權力濫用， 就必須加強權力的制約與監督。在招標采購中，中山大學嚴格職權劃分和不相容崗位的分離，形成決策權、執行權和監督權相互制約又有效運行的權力運行機制。以中山大學的儀器設備采購流程為例，申請、論證、審批、采購、合同驗收、固定資產管理分別由不同的處室、工作崗位負責，監督部門參與其中，如圖1示：

（2）加強電子監察，提升監督效果

中山大學建立了評標會場的影音監控和通訊屏蔽兩個系統，其中影音監控系統可以對評標或競爭性談判會議進行全部監控和錄像錄音，在多個會議室同時評標時，監督部門和主管領導可以通過網絡實時察看會場情況，減少監督人員的現場派駐，遇有投訴質疑時可以回放當時評標情形。在通訊屏蔽系統開啟下，所有與會人員的手機信號均被屏蔽，如確有需要對外聯系，須通過指定的固定電話。這兩個系統的啟用，嚴肅了與會人員的言行和評標紀律，避免評標過程受到干擾，提高了評標工作質量和效率。

（3）整合監督力量，發揮監督合力

中山大學采購監督的主體主要有：招標工作領導小組、監察部門、審計部門、財務部門、工會教代會、各職能部門、教職工用戶、評標專家、（潛在）投標人等。其中招標工作領導小組主要負責全校范圍招投采購工作的宏觀監督，而審計、監察等專門監督機構，主要負責招標采購過程的監督，財務部門主要負責預算、支付等方面的監督，工會教代會代表廣大教職工重點加強對基建工程和大宗物資采購的監督，而用戶、評標專家、投標人等則主要對參與項目的直接監督，各監督主體共同參與招標采購的不同環節，有效發揮監督合力。

系統設計按使用角色分為申購用戶、職能管理、供應商投標和監察四大端口，各端口相互獨立。各用戶角色共同參與，職責分明，內部流程有機結合。工作主線是申購人申購、競價、初選供應商和履約，其間經供應商充分競價投標和職能部門審核，監察部門通過監察端可查看每單詳細情況。若用戶申購初選符合規則要求，系統將自動審批，實現零審批時間。該系統還建立質量及售后服務評價體系，缺乏誠信的供應商一旦被列入黑名單，就被系統內所有共享單位封殺。

系統從2003年6月啟用至今，已經過8年多的不斷改進和完善，現已升級到“網上競價”采購管理共享平臺V3.2版，目前已有52個高校競相引進了該系統。該系統基本完成中山大學10萬元以下設備采購量的80%，大大節省了采購過程人力成本、資金成本、時間成本和廉政監督成本。其中，人力成本約節省4/5，資金成本按中山大學的網上競價年采購量約1億人民幣計算，每年節省的采購成本約為800萬，節約資金率8%左右。

4.實行電子化管理，推行綠色招標采購

中山大學積極推行“OA”自動化辦公系統，不斷改進完善招投標網上進程管理系統，在招投標進程管理系統中，用戶對采購項目的公告和招標文件確認，非公開招標方式的申請、審批等所有工作均可通過網絡進行直接操作，用戶單位和老師、監督部門、職能部門通過該系統可以實時跟蹤和監督項目招標采購工作進度情況，減少用戶老是來回遞交招標書面資料的麻煩，縮短采購周期，提高了工作效率。此外，目前中山大學已全面推行電子采購文件，所有項目的招標采購文件均以電子文件方式發售，節約紙張，避免環境污染和資源浪費。

5.嚴格監督，實行陽光采購

（1）合理劃分權限，強化權力制約

絕對的權力導致絕對的腐敗，要有效防止權力濫用， 就必須加強權力的制約與監督。在招標采購中，中山大學嚴格職權劃分和不相容崗位的分離，形成決策權、執行權和監督權相互制約又有效運行的權力運行機制。以中山大學的儀器設備采購流程為例，申請、論證、審批、采購、合同驗收、固定資產管理分別由不同的處室、工作崗位負責，監督部門參與其中，如圖1示：

（2）加強電子監察，提升監督效果

中山大學建立了評標會場的影音監控和通訊屏蔽兩個系統，其中影音監控系統可以對評標或競爭性談判會議進行全部監控和錄像錄音，在多個會議室同時評標時，監督部門和主管領導可以通過網絡實時察看會場情況，減少監督人員的現場派駐，遇有投訴質疑時可以回放當時評標情形。在通訊屏蔽系統開啟下，所有與會人員的手機信號均被屏蔽，如確有需要對外聯系，須通過指定的固定電話。這兩個系統的啟用，嚴肅了與會人員的言行和評標紀律，避免評標過程受到干擾，提高了評標工作質量和效率。

（3）整合監督力量，發揮監督合力

中山大學采購監督的主體主要有：招標工作領導小組、監察部門、審計部門、財務部門、工會教代會、各職能部門、教職工用戶、評標專家、（潛在）投標人等。其中招標工作領導小組主要負責全校范圍招投采購工作的宏觀監督，而審計、監察等專門監督機構，主要負責招標采購過程的監督，財務部門主要負責預算、支付等方面的監督，工會教代會代表廣大教職工重點加強對基建工程和大宗物資采購的監督，而用戶、評標專家、投標人等則主要對參與項目的直接監督，各監督主體共同參與招標采購的不同環節，有效發揮監督合力。

系統設計按使用角色分為申購用戶、職能管理、供應商投標和監察四大端口，各端口相互獨立。各用戶角色共同參與，職責分明，內部流程有機結合。工作主線是申購人申購、競價、初選供應商和履約，其間經供應商充分競價投標和職能部門審核，監察部門通過監察端可查看每單詳細情況。若用戶申購初選符合規則要求，系統將自動審批，實現零審批時間。該系統還建立質量及售后服務評價體系，缺乏誠信的供應商一旦被列入黑名單，就被系統內所有共享單位封殺。

系統從2003年6月啟用至今，已經過8年多的不斷改進和完善，現已升級到“網上競價”采購管理共享平臺V3.2版，目前已有52個高校競相引進了該系統。該系統基本完成中山大學10萬元以下設備采購量的80%，大大節省了采購過程人力成本、資金成本、時間成本和廉政監督成本。其中，人力成本約節省4/5，資金成本按中山大學的網上競價年采購量約1億人民幣計算，每年節省的采購成本約為800萬，節約資金率8%左右。

4.實行電子化管理，推行綠色招標采購

中山大學積極推行“OA”自動化辦公系統，不斷改進完善招投標網上進程管理系統，在招投標進程管理系統中，用戶對采購項目的公告和招標文件確認，非公開招標方式的申請、審批等所有工作均可通過網絡進行直接操作，用戶單位和老師、監督部門、職能部門通過該系統可以實時跟蹤和監督項目招標采購工作進度情況，減少用戶老是來回遞交招標書面資料的麻煩，縮短采購周期，提高了工作效率。此外，目前中山大學已全面推行電子采購文件，所有項目的招標采購文件均以電子文件方式發售，節約紙張，避免環境污染和資源浪費。

5.嚴格監督，實行陽光采購

（1）合理劃分權限，強化權力制約

絕對的權力導致絕對的腐敗，要有效防止權力濫用， 就必須加強權力的制約與監督。在招標采購中，中山大學嚴格職權劃分和不相容崗位的分離，形成決策權、執行權和監督權相互制約又有效運行的權力運行機制。以中山大學的儀器設備采購流程為例，申請、論證、審批、采購、合同驗收、固定資產管理分別由不同的處室、工作崗位負責，監督部門參與其中，如圖1示：

（2）加強電子監察，提升監督效果

中山大學建立了評標會場的影音監控和通訊屏蔽兩個系統，其中影音監控系統可以對評標或競爭性談判會議進行全部監控和錄像錄音，在多個會議室同時評標時，監督部門和主管領導可以通過網絡實時察看會場情況，減少監督人員的現場派駐，遇有投訴質疑時可以回放當時評標情形。在通訊屏蔽系統開啟下，所有與會人員的手機信號均被屏蔽，如確有需要對外聯系，須通過指定的固定電話。這兩個系統的啟用，嚴肅了與會人員的言行和評標紀律，避免評標過程受到干擾，提高了評標工作質量和效率。

（3）整合監督力量，發揮監督合力

中山大學采購監督的主體主要有：招標工作領導小組、監察部門、審計部門、財務部門、工會教代會、各職能部門、教職工用戶、評標專家、（潛在）投標人等。其中招標工作領導小組主要負責全校范圍招投采購工作的宏觀監督，而審計、監察等專門監督機構，主要負責招標采購過程的監督，財務部門主要負責預算、支付等方面的監督，工會教代會代表廣大教職工重點加強對基建工程和大宗物資采購的監督，而用戶、評標專家、投標人等則主要對參與項目的直接監督，各監督主體共同參與招標采購的不同環節，有效發揮監督合力。