中小企業(yè)如何贏得人才爭奪戰(zhàn)

【摘要】人才是21世紀企業(yè)獲得競爭勝利的重要砝碼，面對激烈的人才爭奪，中小企業(yè)如何能在狹縫中求得一席之地？本文就校園招聘、關鍵人才以及基層員工招聘三個方面闡述中小企業(yè)在激烈競爭中，獲得人才爭奪戰(zhàn)，從而通過企業(yè)人力資源發(fā)展的同時，獲得企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

【關鍵詞】中小型企業(yè) 企業(yè)文化 關鍵人才 招聘標準

隨著社會經(jīng)濟與科技的不斷發(fā)展，人才競爭成為企業(yè)21世紀的重要競爭之一?，F(xiàn)如今校園招聘成為眾多大型企業(yè)人才競爭的新途徑。每年校園招聘季中，各大招聘網(wǎng)站的招聘廣告、校園招聘海報、宣講會，多種多樣形式的校園招聘在各大高校展開，人才爭奪勢戰(zhàn)如火如荼。在這樣的陣勢中，有誰去關注中小企業(yè)？中小企業(yè)這時該做些什么？又如何贏得人才的爭奪？

中小型企業(yè)之所以不會像500強外企那樣大張旗鼓地進行招聘，主要原因在于業(yè)務小、人才需要少，導致單位招聘成本高。這是中小企業(yè)在人才爭奪中最大的不同于500強企業(yè)的地方，但同時也是是中小企業(yè)應該利用的自身優(yōu)勢。那么中小企業(yè)該如何利用自身優(yōu)勢實現(xiàn)人才爭奪戰(zhàn)？下面筆者結合自身500強外企的人力資源管理經(jīng)驗，分析中小企業(yè)的人力資源爭奪戰(zhàn)。

一、增強企業(yè)文化吸引力、贏得“正確”的人才

有學者已經(jīng)通過實證得出員工的價值觀與企業(yè)文化適配度高將使員工產(chǎn)生較高的滿意度，從而降低離職率，提高工作績效。因此，企業(yè)應在招聘過程中融入企業(yè)文化。

企業(yè)的文化是人才選取的重要依據(jù)，只有那些符合公司文化的人才是“正確”的人才。因此，中小企業(yè)的文化建設是贏得最終人才爭奪的重要伏筆和策略。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)發(fā)展的源動力和企業(yè)創(chuàng)新的理念基礎。人力資源管理的文化背景尤為重要，只有適應于企業(yè)文化的人力資源管理才能奏效。如果一個企業(yè)沒有自己的文化，招聘的員工時就會缺乏文化依據(jù)，同時對于求職者，面對一個沒有企業(yè)文化的公司，也會失去對該公司的興趣。另一方面，如果一個企業(yè)沒有自己獨特的文化，那它就失去了自身的凝聚力，在發(fā)展過程中，會越來越出現(xiàn)人力資源的乏力現(xiàn)象；并且當公司發(fā)展到一定程度時，文化的缺失會嚴重制約繼續(xù)發(fā)展。

那么如何增強企業(yè)的文化吸引力呢？放眼那些世界500強企業(yè)，無一不是非常注重企業(yè)的文化建設，譬如寶潔的誠實守信、信任、追求卓越、主人翁精神的文化，這才是支撐這個日化巨頭走過175年的秘訣。公司文化的建設，不只是每逢開大會時老板喊的口號。文化需要企業(yè)管理的各個方面的配合，文化是潛移默化中形成的被絕大多數(shù)人接收的共識。當決定培養(yǎng)一種文化時，企業(yè)管理者要在各種情景下讓員工感受到公司的獨特文化，譬如，食堂視頻與展板、統(tǒng)一的PPT的模板、公司的走廊墻壁文化展現(xiàn)，文化踐行獎項的設立等。

二、中小企業(yè)應重視“關鍵人才”的爭奪

既然人才需求少是中小企業(yè)不同于500強企業(yè)最大的方面，則說明關鍵人才的需求更是少之又少，但正因為少，更需得到中小企業(yè)的重視。所謂的關鍵人才，指公司中的中高層管理者和少數(shù)控制企業(yè)核心技術的人。中小企業(yè)一般缺乏內(nèi)部培養(yǎng)晉升制度，導致關鍵人才通常是通過獵頭從其他公司挖來。那中小企業(yè)靠什么去吸引優(yōu)秀的人才呢？

首先，中小企業(yè)的管理者應分析曾在世界500強公司工作的關鍵人才的工作需求。一般來說，擁有五年以上500強外企工作經(jīng)驗的關鍵人才，對于公司的整套運作能夠熟練掌握，并且已經(jīng)在部分環(huán)節(jié)非常優(yōu)秀。另一方面對于大型公司，分工多也導致各個崗位的闊度就較窄。企業(yè)中通常說，在大公司要甘心做一枚螺絲釘，就是闡述了分工細的問題。大型外企中，優(yōu)秀人才一部分被內(nèi)部提升，另外一部分的工作需求則是邁向更寬廣的舞臺，承擔更大的負責區(qū)域，發(fā)揮個人價值，實現(xiàn)個人職業(yè)生涯的提升。

與上述分析相對應的是中小企業(yè)由于業(yè)務小，分工少，恰恰可以提供出符合上述關鍵人才工作需求的職位和條件。一位擁有在500強6年工作經(jīng)驗的研發(fā)人員，通過獵頭公司跳槽到一家剛剛起步的中小企業(yè)企業(yè)。該員工的工作內(nèi)容從原先的產(chǎn)品設計，到目前負責產(chǎn)品研發(fā)、材料開發(fā)、設備改進、產(chǎn)品制作，工作內(nèi)容更加豐富、負責領域更大，而這正是該員工選擇中小企業(yè)最大的原因。但是，僅僅一個職責更大的職位還不足以吸引一個優(yōu)秀的員工，中小企業(yè)的領導者需要對企業(yè)的未來發(fā)展規(guī)劃和人力資源規(guī)劃進行深入的分析，加大對于關鍵人才引入的力度，比如薪酬福利、晉升制度、員工培訓與發(fā)展方面的有機結合更是吸引關鍵人才的重要砝碼。因此，中小企業(yè)利用好自身小的優(yōu)勢，完全可以在關鍵人才爭奪時先拔頭籌。

三、明確招聘標準、狹縫中贏得優(yōu)秀基層人員

基層人員構筑起企業(yè)最堅實的人才基礎，所以基層人員的招聘和爭奪依然不容小視。那么，在基層人才的爭奪中中小企業(yè)又如何旗開得勝？在500強企業(yè)的校園招聘接踵而至之時，中小企業(yè)要明確，那些被500強企業(yè)淘汰的求職者并不是最差的，同樣被500強招聘的也不一定是最好的。任何企業(yè)的人才取舍是要同自身的文化與職位要求相一致。因此，中小企業(yè)首先要根據(jù)自己的企業(yè)文化與職位要求制定明確的人才評估和選取標準，由于和大公司對人才需求的種類不同，往往準備充分的中小企業(yè)也能夠在大公司的招聘縫隙中找到自己的最優(yōu)秀人才。

著名的人才評估標準——寶潔公司的Success Drivers，依據(jù)這個標準，寶潔公司在招聘員工時，會從Power of Mind/People/ Agility三個方面去評估和選擇。對于中小企業(yè)，基層招聘往往缺少的就是評估標準，招聘中不是沒有人才，而是無法去發(fā)現(xiàn)人才。

基層員工的最大的特點是流動性高、辭職率高。中小企業(yè)如何長期留住基層人是贏得人才爭奪戰(zhàn)中的另一個棘手的問題?；鶎尤瞬哦嗵幱谑聵I(yè)的起步期，自身的成長、薪水和公司的氛圍是基層人員的關注點。對于基層員工的成長，企業(yè)可以通過系統(tǒng)的培訓體系解決員工對于自身成長限制的問題。譬如，寶潔公司的入職集中課堂培訓、在崗培訓的師徒制、時間管理培訓、人際關系管理等專題培訓。薪酬福利則是降低員工離職率的關鍵。即便有著很好的薪水和發(fā)展，如果基層員工得不到上司的尊重、無法在愉悅的人際關系中工作，那么離職也是必然，而公司的氛圍很大程度上仍是來自于上述所講的公司文化。

四、小結

通過上述分析，中小企業(yè)在面臨強大的外資企業(yè)人才競爭時，一定要認清狀況，從自身的特點出發(fā)，增強企業(yè)文化吸引力、贏得“正確”的人才；合理利用自身的優(yōu)勢、重視“關鍵人才”的爭奪；明確招聘標準、狹縫中贏得優(yōu)秀基層人員，從而打贏人才爭奪戰(zhàn)，實現(xiàn)企業(yè)人力資源發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的統(tǒng)一。

參考文獻

[1]人力資源管理實務第二版.清華大學出版社.暴艷麗，徐光華.2011.

[2]人力資源管理概論.中國人民大學出版社.董克用.2007.

作者簡介：徐明（1986-），女，漢族，籍貫：大連，碩士研究生，研究方向：人力資源管理。