淺析沃爾瑪的內部控制設計

陳楓

摘 要：內部會計控制設計是一個系統化的過程，每個企業的具體活動存在著各種差異，通過對成功案例的分析可以幫助企業找到并建立適合自己的設計方法，也獲得其他方面的啟示。本文基于對內部控制理論知識的認識，以零售巨頭沃爾瑪公司為例，結合沃爾瑪的現狀，從沃爾瑪公司內部控制環境的建設著手，分析沃爾瑪公司內部控制管理的優劣勢，為沃爾瑪公司內部控制策略提出合理的優化建議，希望其在國際市場競爭中能獲得長久的競爭優勢。

關鍵詞：內部控制；零售企業；沃爾瑪

1 沃爾瑪內部控制的現狀

沃爾瑪如何能在如此短的時間內不斷壯大，超越對手，坐上世界零售企業的頭把交椅呢？主要是因為沃爾瑪在復雜的物流信息系統中建立了有效的內部控制框架，具體表現在以下方面：

1.1 控制環境的建設

沃爾瑪有80000多種產品，為滿足全球4000多家連鎖店的配送需要，沃爾瑪每年的運輸總量超過780000萬箱，總行程達65000萬公里。沒有強大的信息系統，它根本不可能完成如此大規模的商品采購、運輸、存儲、物流等管理工作。早在20世紀80年代，沃爾瑪就建立起自己的商用衛星系統。

其實，最初提出要建立自己的衛星系統時，山姆·沃爾頓是不太贊成的。他認為目前的信息系統已經可以使沃爾瑪在同業中處于領先地位，不必要再將如此多的資金投進去。然而公司的其他高層，包括幾位董事和技術總監，深知投資新技術對公司發展和控制成本、提高管理的重要性，他們敢于不斷地向山姆施壓，以大量的數據證明了建立衛星系統的可行性以及將會給沃爾瑪帶來的巨大效益。

此時沃爾瑪良好的內部控制環境發揮了作用，雖然企業的創立者不同意，但是其他的董事、技術總監能夠利用有效的公司治理機制說服山姆·沃爾頓，最終成功地為企業帶來了巨大的經濟效益。這種內部控制環境是一種文化，也是一種機制，這正是像“巨人集團”這樣的企業所欠缺的控制基礎。

1.2 保持合理的風險意識

每次有哪位主管想建立新系統，山姆·沃爾頓總要求他們認真地對應用這個系統后可能帶來的風險進行評估，并且謹慎地推行系統的應用范圍，循序漸進，逐漸推廣。1981年，沃爾瑪開始試驗利用商品條碼和電子掃描器實現存貨自動控制。公司先定幾家商店，在收款臺安裝讀取商品條碼的設備。兩年后，試驗范圍擴大到25家店。1984年，試驗范圍擴大到70家店。1985年，公司宣布將在所有的商店安裝條碼識別系統，當年又擴大到200多家。到20世紀80年代末，沃爾瑪所有商品和配送中心都安裝了電子條碼掃描系統。一個系統從試驗到全面應用相隔差不多十年時間。

現在超市里的條形碼已經為我們所熟悉，但是在20世紀80年代還是新生事物，沃爾瑪意識到新技術的實行具有較大的風險，因此對風險進行了全面的評估和測試，這種試驗型的評估方法并不適用于所有企業。沃爾瑪用了將近十年的時間評估一項新技術的風險，可見其對風險評估環境的重視程度。而在內部控制實務中，有些企業經常對風險評估走過場，沒有經過嚴格的分析就執行業務，反而擴大了風險。

1.3 內部控制活動的開展

在沃爾瑪總部，高速電腦和各個發貨中心及各家分店的電腦連接，商店付款臺上的激光掃描器會把每件貨物的條形碼輸入電腦，再由電腦進行分類統計。當某一貨品庫存減少到一定數量時，電腦會發出信號，提醒商店及時向總部要求進貨。總部安排貨源后，送往離商店最近的一個發貨中心，再由發貨中心的電腦安排發送時間和路線。

沃爾瑪的物流管理系統比較復雜，而且涉及的人員和部門眾多，如果不采取有效的控制活動，就很可能出現資產的損失。上述例子中，對于存貨管理的控制活動體現了總部控制和銷售分部控制的結合，同時既考慮了進貨點、進貨渠道，又考慮了進貨時間和貨物的運輸路線，這樣就通過控制活動完善了整個存貨管理的業務過程，而且所耗費的時間很短，這保證了控制活動的效率。

1.4 對控制流程的監督

沃爾瑪有一個統一的產品代碼叫UPC代碼，可以對它進行掃描、閱讀。經理們選擇一件商品，掃描一下該商品的UPC代碼，不僅可以知道商場目前有多少這種商品，訂貨量是多少，而且知道有多少這種產品正在運輸到商店的途中，會在什么時候運到。沃爾瑪的數據中心也與供應商建立了聯系，從而實現了快速反應的供應鏈管理。

沃爾瑪的管理人員利用現代技術和自己的衛星系統，可以全面了解企業上架商品的所有信息，包括庫存信息、銷售情況、供應商的報價和有關客戶的消費情況。這就使得遠離銷售地點的中高層管理人員能夠隨時了解各級員工的經營結果，可以進行績效分析，從而實現對內部控制的監督。應該說沃爾瑪的監督工作進行得較好，但是似乎對經理人員的制衡機制有些欠缺，經理的權利較大，這可能存在潛在的風險。

1.5 內部控制系統的信息與溝通機制

一個良好的信息與溝通系統有助于提高內部控制的效率和效果。企業須按某種形式在某個時間之內，辨別、取得適當的信息，并加以溝通，使員工順利履行其職責。沃爾瑪的信息不僅供內部分店使用，而且與供應商共享。

沃爾瑪物流系統的內部控制系統建立了良好的信息與溝通機制，這有利于掌握更多的信息，同時及時發現業務運行過程中的問題。具體的信息和溝通機制有：與供應商建立了關于信息共享系統，使供應商能夠按照企業的需要進行貨物的供應，這樣就降低了雙方的經營成本；另外供應商、客戶也可以根據企業內部控制的實際情況提出合理化建議，不斷改善物流系統的內部控制制度。

2 沃爾瑪內部控制存在的問題

2.1 內部控制系統缺少統一的規范模式

雖然公司在采購、審價、驗收等程序有所控制，但是像類似企業招標等還缺少一系列的科學評標方法，使得企業不能集中做選擇，地方選擇性程度加大，這樣就使得整個公司沒有一個整體的項目規劃，很多工程超出預期，對企業的經濟利益造成一定的影響。

2.2 集中化配送增加產品成本

沃爾瑪公司在美國有著高效的配送中心，在超市達到一定的規模的時候，可以保證高效的集群配貨，降低產品成本，從而獲得價格優勢，而沃爾瑪公司集群配送模式雖然在美國取得成功，但是在推廣方面就存在著一定的問題，沃爾瑪公司雖然在全世界各個國家開設大型連鎖超市，但是配套的高效配送中心并沒有形成一定的規模。而相對來說，大型超市沒有形成一定的規模，消費群體沒有固定，所以集中的配送模式不僅沒有形成規模效應，降低產品成本，反而增加成本，使得沃爾瑪大型超市的產品在日益嚴峻的競爭環境下缺少競爭優勢。

2.3 高效的信息系統并未真正地發揮作用

沃爾瑪公司研發了自己的商用衛星，通過它，沃爾瑪公司可以在一個小時之內完成對全球近4000家門店的商品庫存進行盤點，并且保證產品的訂貨、運送、配送等信息保持同步，但是在亞洲國家，由于技術方面問題，這個高效的信息系統并沒有得到很好的實施，很多產品的采購不能直接通過網絡獲取資源，而是要與供貨商直接交換商品。沃爾瑪公司由于其經營方式的特殊性，使得控制活動多為事后控制，很多靈活的控制方式不能滿足靈活的大型超市的供應鏈需求，這樣事前控制和事中控制在沃爾瑪公司的控制活動中就失去了作用。

2.4 基層工作人員管理不到位

沃爾瑪公司很注重對高層和中層的人員培養與激勵，但是對于基層工作人員來講，他們大多數都拿著固定的工資，沒有行之有效的激勵與獎勵方式，使得員工對于工作的熱情并沒有真正調動起來，這使得基層工作人員會產生消極怠工的情緒，很多理貨員對于商品的整理、擺放均存在一些問題，并且存在庫房有貨，貨架不及時補貨，影響商品銷售的情況，超市的工作人員很多，但是導購員并沒有真正發揮導購的作用，從而嚴重影響了產品的銷售，并在一定程度上對企業的盈利能力造成了一定的負面影響。

3 加強沃爾瑪內控問題的措施

3.1 建立行之有效的激勵機制，強化內控的監督與考核

企業只有定期對內部控制進行監督與考核才能保證企業內部控制得以良好的發揮作用，在執行過程中，哪一階段不符合要求可以及時的發現，減少可能造成的一系列不良后果，如果發生違反公司規定的，應及時給予處罰，對于遵守公司章程的優秀人員應給予一定的物質鼓勵，這樣，公司的員工會有緊迫感，提高工作的嚴謹性，從而達到良好的內部控制效果。

3.2 加強員工的職業道德培訓，充分調動員工的積極性

企業內部控制主體是人，員工的素質在一定程度上影響企業的發展，因此，隨時把握相關人員的思想、動機和行為，才能把內部控制工作做好。在符合企業價值觀行為的前提下，為員工提供配套的人力資源政策，通過科學的績效考評，對員工實施激勵政策。定期對員工進行培訓，提高人員整體素質，使員工的思想可以跟上時代發展的步伐，更好的在各自工作崗位上服務，還應定時對會計人員進行培訓，增強會計人員的專業技能。

3.3 建立完善的信息溝通系統，有利于增強企業內控的成效

沃爾瑪公司雖然在美國配有高效的信息溝通系統，但是隨著其連鎖公司的不斷擴展，很多地區的信息系統不能與其公司的發展進行標準化的對接，所以，建立一個良好的信息系統可以為企業提供內容全面、及時、正確的信息，加強各個職能部門之間的溝通。在采購方面，可以加強與供應商之間的協作，提高信息化程度，并且可以適當選擇信息化程度高的供應商，獲得全面的信息，從而使公司的發展得以壯大。

3.4 優先選擇信息化程度高的供應商，有利于改善信息化系統

中國的網絡環境目前遠不及美國，供應商方面沒有完全實現數據化支持網絡，他們只在沃爾瑪的帶動下，做簡單的數據交換，完全缺乏對生產、銷售等情況更詳細、更先進的數據監控和反饋能力。在這種情況下，沃爾瑪在選擇供應商時可以考慮優先選擇信息化程度高的供應商，或者磅數那些信息化薄弱的供應商改進信息系統，與供應商之間建立良好的協作關系，從而才能使沃爾瑪的信息系統不斷得到完善。

參考文獻

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