后危機時代內部控制與企業價值相關性分析

郭紅秋

摘要：企業內部控制與其在市場經濟投資行為下的決策以及組織管理活動的執行成果等有著重要關聯。而內部控制作用發揮下，企業才能以控制目標為前提去實現追求企業價值的最大化。特別是在后危機時代下，企業價值的最大化能否有效實現往往需要在投資市場中對資金投入、資源配置、人員組織、生產管理等要素進行周詳考慮并應用于決策，從而才能在當前貿易市場準入機制條件下實經營的可持續化發展。

關鍵詞：內部控制 組織管理 企業價值

企業組織機構一般需要對企業資產進行客觀評估去反映其企業價具備值程度，并且它更傾向于企業未來經濟行為下的預計現金流量值去反映，強調的是當前企業能否有效優化自身公司經營結構，從而實現對未來潛在獲利能力提供一種實施基礎。因此，企業價值體現和內控作用發揮存在的關系非常密切，必須要綜合考慮時間價值和經營風險以及利潤分配。

一、企業內控和企業價值的相關性分析

（一）內控目標是實現企業價值最大化的重要保障

企業由管理結構、作業階層、以及戰略部署三項要素的組織管理來逐步實現自身價值增值。也就是說，在后危機經濟時代背景下，企業內控作用的發揮往往能夠通過其執行程序與企業決策部署對其組織管理實施的成果進行印證，并且這些組織活動始終貫穿于企業整個經濟投資行為的全過程。同樣，企業管理涉及企業組織活動下的各個管理要素，包括經濟管理環節、生產作業階段、以及資源支配等方面，即這些要素的持續化循環運行能夠實現其經濟行為下的經濟效益。因此，企業在追求經濟價值創收利潤的過程中，看中的并非當前價值，更傾向于預計未來現金流量等經濟指標的變現，所以企業價值最大化是由內控活動下的各項管控要素作為控制載體并予以實施的，是保障企業價值實現最大化的重要前提。

（二）企業內控是提高管理價值的重要手段

企業內控結構的構建不光看中的是組織管理職能的發揮，而是更加重視管理價值的體現，關注的是管理模式是否具備一定價值，而這種管理價值正是企業價值表現形式之一。同樣，企業通過遠瞻性的戰略部署、地方政策的高效傾斜、以及基本經營目標準確定位等的有利運營條件下，其內控作用背景下的組織管理價值也才能發揮最大化，進而才能在當前激烈競爭的貿易準入市場下通過投資經濟行為實現高效經濟價值與社會效益。同時，內部控制下的各項會計信息、報表憑證、生產資料等文件的真實揭露也正是依據企業內控作用下組織管理效能的發揮才能客觀體現的，且這種形式下管理效能體現促成了管理價值的提升，最終保證了會計信息的真實性，使企業決策導向依據的信息資源更具價值性，進而才能在后危機時代市場下保全企業的名譽與地位，提升企業在市場中的戰略地位。

二、基于企業價值提升的內控手段研究

（一）戰略部署應能體現企業價值的高度

后危機時代下，企業往往通過遠瞻性的戰略決策部署去指導具體組織經濟行，進而才能一步步實現價值的增值。即企業具備戰略需要具備高度與遠瞻性，以此為前提才能發揮企業價值最大化；同時，如若企業戰略具有遠瞻性，就需要妥善考慮內部控制因素的同時，還能將各項控制因素統籌部署在企業經營目標中，這樣才能保證長期戰略下企業實現持續化與螺旋式發展，逐漸促進企業價值增值。而內控體系制度作為企業管理制度的有力保障，不僅決定著企業未來預計創收效益的最大化目標能夠實現，同時又既定了戰略部署是否準確定位，從而才能通過實踐的投資行為去客觀評估企業價值能否實現最大化。因此，在部署企業戰略時，應保證準確定位后的戰略目標能夠依據經營需求進行分解，當總目標分解后才能在約束管理制度下對應建立權、責、利的人員分工與組織。如，在分析評估完自身處于市場中的競爭優勢后，可重點控制人力資源、組織協調、產品材料供應、自主品牌創新等方面，這樣才能將各項資源要素得以控制，配套戰略決策，實現穩健與長期發展。

（二）強化文化體系建設

企業文化體系建設指的是企業文化理念的架構與在經營行為過程下逐漸形成的一種文化底蘊，強調的是促進企業一切經濟組織行為下的組織活動開展能夠帶著自身公司的經營風格、經營理念、以及品牌效應等的一種文化體系底蘊。處于企業文化北京下，能更好的表現出企業對員工的人為關懷和激勵價值。而這種激勵價值恰恰也是企業價值表現的一種形式。并且，通過企業文化的滲透，在企業生產組織過程中能夠更為有效的促進員工增進使命感與凝聚力，緊密的將各項分解目標貫徹并落實到個人中來，而實現企業文化熏陶下的約束、自檢、監管等控制職能的發揮，最終實現團體人力勞動價值的最大化。總的來說，文化建設需要一種氛圍，這種氛圍往往需要健康內控環境作為依托載體，需要企業各責任單位及部門按照分解目標激勵員工完成各項組織活動，其中包括獎懲機制下的業余培訓、平臺競技等活動，進而才能在文化氛圍下實現調動員工員工積極性，促進企業人力價值的增值。

（三）健全公司組織結構

公司結構的優化與改革是實現企業價值的重要前提與實施基礎。不過值得指出的是，在健全公司結構的整個過程中要嚴格杜絕股權過于集中或者太過分散的事件發生，要在集體共同利益組織支配的情況下作為公司結構改革的實施前提。為此，首先要科學建立分權和集權制度。即適度的集權能夠增進管理執行效果，使之發揮約束作用，進而利于上下級相關信息的真實性反映。其次，控制整個組織機構的彈性幅度，給予一定分權空間，當然這種分權空間應能處在員工與部門領導的有效交流作為有效前提。因此，管理階層應能發揮群策能力與領導掛帥指揮作用，而非一味硬性、死板的按照死規矩進行交流與合作，要明白領導和員工的親和力建立需要時間與一定的彈性空間，從而才能不斷促成團隊的凝聚力，健全公司結構，發揮內控執行效能，體現企業價值創造。

（四）強化監督，加強評價控制

在企業經營項目的投資立項之初直至項目產品投放到運營市場的整個環節中，往往需要監督控制、組織管理、審計職能等控制職能去高度體現，并且在內控環境下這種監督控制職能發揮的作用很大。因此，內部監督體系的構建應強調外部監督與內部監督的同步構建，并能就內控制度下各個分解目標未能完成指標任務之處找出問題所在與存在短板，從而才能在相應措施開展的過程中進行內、外部監督，去客觀評價各項指標是否到位，是否有欠缺值得加以改進。此外，在這個內部監督組織活動進行過程中應以內部審計發揮作為實施前提。其中，對于財務環節監督應能著重審計會計信息的真實與否，并且要求被審計單位和內審機構的人員職務應當分離，即職務不相容，避免人為導致會計信息舞弊發生，保證各項審計程序下的重要憑證文件能夠真實可靠，從而才能為企業決策提供執行依據；與此同時，內審機構工作人員應具備專業審計工作者的職業判斷能力，保證客觀評價與獨立審計；或者也也可外聘具備高度審計資質的會計實務所完成內審工作流程，實現會計信息控制價值的最大化。

三、結束語

企業處在后危機時代下的投資經營過程應以實現企業價值作為根本經營目標，并且需要依照這種帶有價值性的戰略目標去客觀按照要求執行企業內控環境下的組織活動，以此才能客觀評價這種內部控制組織活動的執行成果是否可靠，是否具備可行性。因此，企業應能就對內控制度進行深入研究與不斷完善、改進，以此才能在全公司的人、事、物等組織要素的共同作用下實現企業價值與經營成果的最大化，使企業價值變現的核心競爭力得到增值。

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