國有商業(yè)銀行防止人才流失的對策思考

馬筱涵

摘 要：人才對用人單位至關重要。由于國有商業(yè)銀行的人才流失率居高不下居高不下的現(xiàn)狀，防止核心人才的流失成為其亟待解決的問題之一。在綜合國有商業(yè)銀行人才流失原因的同時，本文從激勵理論的角度出發(fā)，結合馬斯洛需求層次理論、公平理論和期望理論提出了防止人才流失的相關對策。

關鍵詞：銀行業(yè)；人才流失；激勵

當代中國的銀行業(yè)中，競爭不僅存在于科技、服務以及資金，人才也是其競爭的焦點之一。人才流失，指的是員工由于各種原因，比如工作條件、薪酬福利、上下級關系等，而主動中斷與用人單位的勞資關系的過程。隨著我國金融業(yè)的不斷發(fā)展、政策的不斷調整，除了外資銀行不斷涌入我國之外，近幾年中小型的股份制銀行也呈現(xiàn)出百花齊放的景象。這些銀行除了在建立初期吸引了不少國有商業(yè)銀行的管理人員之外，在其發(fā)展的同時，也不斷利用自身優(yōu)勢來招聘更多國有商業(yè)銀行中有才干的從業(yè)人員。同時，又由于國有商業(yè)銀行在管理機制上存在著國有企業(yè)的通病，導致近幾年來國有商業(yè)銀行的優(yōu)秀員工不斷流失。因此，國有商業(yè)銀行如何形成合理的激勵機制，從而防止核心人才的流失是其亟待解決的問題之一。

一、國有商業(yè)銀行人才流失的現(xiàn)狀及原因

至2007年，國有商業(yè)銀行的人才流失率一直保持10%以上且不斷增加，這種情況不是一朝一夕造成的。數(shù)據(jù)顯示，在2004年期間就有85%的國有商業(yè)銀行高層管理人員和核心技術人員跳槽至股份制銀行，而60%的國有商業(yè)銀行高層管理者和技術人員至外資銀行。很明顯，有越來越多的國有商業(yè)銀行的員工在流向外資銀行和股份制銀行。可以說，國有商業(yè)銀行在外資銀行和股份制銀行的競爭之下，人才的輸入遠遠小于輸出，而這種狀況可以歸納為以下兩個原因：

（一）國有商業(yè)銀行面臨的市場環(huán)境。一方面，近年來我國的金融改革進一步深化，新興的股份制銀行和外資銀行大量進入我國銀行業(yè)， 它們急需熟悉銀行業(yè)務的高級管理人員和技術人員。而目前我國金融市場中的高素質金融業(yè)人才都是通用性人才而非專用性人才，也就是說，國有商業(yè)銀行的從業(yè)人員所掌握的大部分知識技能適用于其他各類銀行， 這就使國有商業(yè)銀行的員工成為了股份制銀行和外資銀行在招聘時選擇的目標，是我國當前金融市場上無法避免的事實。但是對國有商業(yè)銀行來說，員工在入職不久后跳槽到其他銀行，大大消耗了其付出的培訓成本。另一方面，新型的商業(yè)銀行提供了優(yōu)厚的待遇、并且擁有雄厚的實力和先進的管理理念，對國有商業(yè)銀行人才產(chǎn)生了較大的吸引力。

（二）國有商業(yè)銀行自身的管理制度的缺陷。任何用人單位在甄選員工的時候都希望能吸引人才，特別是支付了較大的招聘和培訓費用后，更希望自己的員工能夠留在企業(yè)內為其創(chuàng)造價值。由于當今的國有商業(yè)銀行在與股份制銀行的比較中沒有形成足夠的吸引力來保留自己的核心員工，使得其員工激勵制度相對落后。一方面，“平均主義”的觀念依然存在于大多數(shù)國有企業(yè)中，國有商業(yè)銀行也不例外，因此常常出現(xiàn)雖然有績效指標的激勵但同一崗位的薪資差別不大的現(xiàn)象；薪酬的設計標準不能體現(xiàn)員工價值，員工的效益工資分配只與銀行間的工作效益掛鉤，而與員工個人職責、業(yè)績掛鉤較少。另一方面，其晉升機制方面不盡完善，雖然近年來晉升狀況有所改善，但是憑借“按資排輩”和簡單的晉升考試來決定崗位晉升的觀念沒有徹底改變，再加上銀行業(yè)發(fā)展穩(wěn)定沒有太多本行業(yè)新加入者的競爭，使得國有商業(yè)銀行缺乏創(chuàng)新和競爭意識，導致很多優(yōu)秀的員工只能按部就班的發(fā)展自己的職業(yè)生涯。

二、防止人才流失的對策

結合上文提出的導致國有商業(yè)銀行人才流失的種種因素，筆者進行了一下對策思考：

（一）在甄選階段把好人才觀。第一，在招聘過程中，告知員工真實的工作情況能夠讓其對未來接手的工作有充足的心理準備。有很多求職者，認為國有商業(yè)銀行的發(fā)展穩(wěn)定、工作環(huán)境好、待遇高就盲目的抱有很高的期望，當他們成為一名真正銀行從業(yè)人員而面對工作中的壓力和挫折時，現(xiàn)實和想象的差距就會使其工作滿意度降低，以至于新職員迅速離職。因此，在招聘中向員工展現(xiàn)真實的工作內容是篩選符合要求的員工所必須的。第二，人力資源部門和用人部門應進行正確的任免決策。理論上說，招聘的結果可以分為四種，正確的錄用、正確的拒絕、錯誤的錄用和錯誤的拒絕。高估候選者的工作能力而錄用他，或者低估候選者的工作能力而拒絕他，都是錯誤的決策。錯誤的用人決策會使國有商業(yè)銀行損失招聘成本、為了培訓不合格員工的成本、因為員工能力不足而流失的客戶的成本以及辭退不合格員工的成本等等。

無論如何，選擇能力符合要求的員工是最重要的。由于銀行的員工要達成工作績效指標，因此很容易在工作中產(chǎn)生較大的工作壓力。有完成工作任務的能力以及良好的抗壓能力是各家銀行的從業(yè)人員必需的職業(yè)素質。無論是哪種類型的銀行，其人力資源部門在甄選員工的時候，都應該在考察基本的理論知識的基礎上，著重考察候選人的個性特征是否適合銀行業(yè)的工作，以免做出錯誤的決策而增加招聘和培訓成本。

（二）定期進行員工態(tài)度調查，把握員工的需求。根據(jù)美國心理學家亞伯拉罕·馬斯洛在1943年在《人類激勵理論》論文中所提出的需求層次理論及其特點，即較低的需求層次得到滿足后，才能激活下一級較高層次的需求，并且當某層級需求得到滿足后，此類需求就不再對員工具有激勵作用。因此，把握員工的需求是國有商業(yè)銀行首當其沖要改進的。管理者可以根據(jù)員工的不同需求進行激勵，比如，銀行可以提供不同種類的福利方案供不同需求的員工選擇。另外，期望理論也認為，個體的動機常常為結果所支配，某種行為只有帶來合意的結果時個體才會認為其有吸引力并且采取行動。如果完成一項工作任務所帶來的績效對應著某種獎勵，而這種獎勵能夠激發(fā)員工的工作動機，那么我們就說這項工作對此類員工是有激勵效果的。

我們可以得出結論：銀行的管理者只有確定了下屬員工所在的需求層次，才能夠滿足員工現(xiàn)階段的需求，知道什么樣的獎勵對員工來說有吸引力，什么樣的獎勵沒有吸引力，才能夠提高下屬員工的工作滿意度和組織承諾，從而減少離職率。此外，面對人才流失率居高不下的狀況，國有商業(yè)銀行可以通過定期對員工進行態(tài)度調查，及時掌握員工的工作滿意度變化，了解員工的需求所在后制定不同的方案滿足不同需求層次上的員工，以留住核心人才，提高自身的競爭力。

（三）制定公平透明的決策流程。作為當代動機理論之一，公平理論認為員工會根據(jù)自己在工作中的貢獻和獲得的回報得出自己的所的付出比，并且將其與他人的所的付出比進行比較。公平理論給管理者的啟示就是：相對的公平感要比絕對公平更加重要，員工所感知的公平才會影響到他們的工作滿意度和工作熱情。如果員工認為自己所處的工作環(huán)境不夠公平，就會產(chǎn)生減少工作量以平均整個工作團隊的工作負荷、向上級進行反饋以獲得公平的回報以及離職。由于企業(yè)文化的關系，員工的反饋會因不同的企業(yè)而異。而在國有商業(yè)銀行中，下級對于自己薪資待遇的不滿很難得到上級重視，因此，很多有能力的員工會選擇離職。

由于國有商業(yè)銀行自身存在制度上的弊端，因此其在決策過程中無法做到完全的公開透明，從而減少了員工的公平感。對于作出了離職決定的員工來說，選擇外資銀行會提升相對的公平感，而這對于國有商業(yè)銀行來說是人才的直接流失，是一種人力物力的巨大損失；對于沒有選擇離職而采取了其他行動的員工來說，其工作滿意度會受到極大影響，從而導致其工作效率偏低或者無法達到事先計劃的績效指標。特別是對于那些以團隊為單位來完成的工作來說，沒有明確的責任分工，就會出現(xiàn)“搭便車”的現(xiàn)象。

因此，使員工感到公平的重點在于提高相對公平感而不是絕對公平。一方面，銀行應該在決策過程中鼓勵員工參與決策，使決策程序更加透明，才能改變員工的不公平感，從而增加對組織的信任感，減少離職傾向；另一方面，隨著信息傳遞越來越快速，員工不僅會和身邊的同事進行付出所得比的比較，也會和其他銀行的從業(yè)人員進行比較，所以國有商業(yè)銀行的人力資源部門應該掌握整個銀行業(yè)的薪酬水平，為員工制定更加符合市場定位的薪資，保留有能力的員工。

（四）創(chuàng)造以人為本的銀行文化。一名普通的銀行從業(yè)者在每個工作日中有至少八個小時是在銀行度過的，國有商業(yè)銀行的業(yè)務繁多，其工作人員的工作時間只多不少。想要讓員工對所在的工作環(huán)境滿意，就要塑造團結的工作氛圍和和諧的團隊氣氛。國有商業(yè)銀行營造積極向上的工作熱情、團結一心的團隊精神、“以行為家”的工作風尚，有利于增強員工對于所在銀行的歸屬感，鼓勵組織公民行為。由于員工把工作單位當成需要精心呵護的大家庭，互幫互助的行為就會越來越多，員工之間的人際關系不再冷漠，這樣的工作氛圍和濃厚的同事情誼會逐漸減少員工的離職傾向。

通過塑造良好的銀行文化，員工會形成相同的工作精神和經(jīng)營理念，為同一個目標而努力與合作，這種為了共同目標和努力的精神會成為組織中的巨大凝聚力，也是國有商業(yè)銀行發(fā)展不可或缺的精神動力。

任何行業(yè)和任何企業(yè)內的人員流動是不可避免的，適當?shù)娜藛T流動也是有益處的，它既能夠促進企業(yè)的改革和創(chuàng)新，也能夠是人力資源市場保持動態(tài)平衡。但是過快的人員流動對國有商業(yè)銀行是一種警示，特別是近幾年人才流失率的居高不下對國有商業(yè)銀行有極大影響和損失，找出保留人才的方法才是解決問題的核心。國有商業(yè)銀行的管理者和人力資源部門的員工需要定期了解員工對工作的需求和期望，為銀行有效激勵員工、提高員工的工作滿意度、提高員工對銀行的歸屬感和忠誠度，提供更多的參考。

國有商業(yè)銀行是在當今中國經(jīng)營時間最久的銀行類型，經(jīng)歷了金融市場的跌宕起伏，如果由于金融改革的深化而成為其他銀行的人才培訓基地，那么國有商業(yè)銀行將得不償失。第一，人員的輸入和流失不能保持合理的平衡就會造成國有商業(yè)銀行的競爭力日趨下降；第二，隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展和對外開放的力度的加大，會有更多的外資銀行進駐中國，它們還是會從現(xiàn)有的銀行從業(yè)人員中招聘自己的員工，國有商業(yè)銀行如果不能改變方法激勵和保留高效率員工，將會面臨更大的危機。

參考文獻：

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