經濟下行對船舶制造企業成本的影響及對策

【摘 要】 由于單件成本高，成本管理對船舶企業至關重要，訂單式生產、產品研制過程中涉及多利益主體，讓產品成本管理難以達到預期目標，特別是金融危機引起的經濟下行，更使成本管理工作面臨新問題：用戶對成本影響力增強、人工成本上升和質量成本加大。文章對問題產生的原因進行了深入分析，并結合管理實踐提出相應的對策。

【關鍵詞】 成本管理； 船舶制造； 經濟下行； 高端裝備制造業

中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2015）04-0088-04

一、引言

大力發展高端裝備制造業是提升我國產業核心競爭力的必然要求和搶占未來經濟、科技發展制高點的戰略選擇，對于加快轉變經濟發展方式、實現由制造業大國向強國轉變具有重要戰略意義。

作為企業競爭優勢的重要來源之一，強于競爭對手的成本水平是超額利潤的來源。特別是在經濟下行的環境下，市場競爭異常激烈，如果企業未能成功戰略轉型，則成本高低會在很大程度上決定企業的命運。蔡瑞林等（2014）從低成本的角度專門研究了成本優勢對制造業高端化的作用路徑。

對船舶制造企業成本控制的研究主要有：陳占奪等（2013）從流程視角構建了全過程產品成本控制體系，吳君民等（2008）從作業成本法的角度提出了船舶制造企業的目標成本控制模型，后來吳君民等（2010）又提出了大型單件小批制造企業和諧成本控制體系，強調了激勵決策支持系統的重要性。

由于經濟下行對船舶制造企業產生了重大影響，因此也給成本控制帶來了新的問題，但目前對此類問題的研究極為缺乏，實踐管理者或是采用以往的已經不適合的成本管理理念，或是自己困難地摸索。

為此，本文旨在分析三個問題：經濟下行時船舶制造企業的成本管理面臨著什么新問題？為什么這些新問題會產生？為了解決這些問題，可以采取什么策略？

二、理論基礎

（一）船舶制造企業成本控制的有關研究

船舶制造屬復雜產品系統的一種，復雜產品系統（Complex Product of Systems，CoPS）是指研發成本高、規模大、技術含量高（技術密集）、用戶定制、單件或小批生產的大型產品、系統或基礎設施，包括大型電信通訊系統、大型計算機、航空航天系統、智能大廈、大型船舶、航天工程、海洋工程、電站等。復雜產品系統具有訂單式生產、用戶參與到整個產品的研制過程等特點。

我國船舶制造業復雜產品成本控制存在著僅重視企業內部控制、對供應商控制力度不夠、控制起點太晚、諸多經營風險嚴重影響成本等問題。企業應調動整個價值網絡中的所有利益相關者，包括供應商、經銷商、合作伙伴和顧客在內，從整個價值網絡的角度去審視成本控制和價值增值問題。吳君民等從作業成本法的角度提出了船舶制造企業的目標成本控制模型，后又提出了和諧成本在大型單件小批制造企業的應用問題，構建了大型單件小批制造企業和諧成本控制體系，強調了激勵決策支持系統的重要性。蔡瑞林等從低成本的角度專門研究了成本優勢對制造業高端化的作用路徑，構建了低成本創新驅動制造業高端化的路徑模型，揭示了技術“設計”市場和組織等管理要素的變革整合是低成本創新的動力源。

（二）成本競爭優勢的理論基礎

企業競爭力的最終體現是能夠在長期意義上獲取超出競爭對手的利潤。在與競爭對手提供完全相同產品的情況下，如果企業的成本水平低于競爭對手，就會獲取“超額利潤”；反之，就會付出“超額成本”（如圖1）。因此企業的成本水平是競爭力的重要體現，無論處于什么樣的行業，成本比較優勢都會帶來純收益。因此任何企業都不能放棄在成本節省上的任何機會。

值得注意的是，“超額利潤”和“超額成本”的假設是提供與競爭對手完全相同的產品。如果企業提供產品的性能（確切地說是用戶從企業所提供產品中獲得的價值）劣于競爭對手，則企業不會獲得“超額利潤”。同樣，如果企業提供產品的性能優于競爭對手，則不會承受“超額成本”的損失。

因此，企業實踐者切不可只考慮降低成本，而忽略了用戶從產品中所獲得的價值。

（三）船舶產品成本構成及分析

船舶產品的成本構成可以按以下三個部分進行分類：一是物耗成本（約占總成本的70%）：包括鋼材、型材、管材、電纜、油漆、五金等材料成本（材料成本占整個成本的比重較大，一般在37%左右），以及設備成本，包括輪機設備、電裝設備、舾裝設備等（設備成本約占總成本的33%）。二是制造費用，包括人工成本、動能成本、設備折舊，約占總成本的20%。三是專用費用，包括工裝費、設計費、試航費、碼頭費、保險費、傭金、代理費等，約占總成本的10%。以上比例是以散貨船和油船為例，因船型不同或時期不同，成本構成比例會有所變化。

由以上成本構成比例可以看出以下特點：第一個特點是物耗成本是重中之重，而物耗成本在設計階段固化數量，在采購階段固化單價，因此成本控制的主要時間點在研發設計階段（控制重點是設計成本）和采購階段（控制重點是采購成本）。需要澄清的一個概念是設計成本，本文所指的設計成本是指在設計階段已經固化了的成本要素，比如在設計階段已經確定了所需配套設備的數量和規格、材料的數量和規格，因為這些都屬于成本要素，因此屬于設計成本的范疇。第二個特點是成本項目繁雜，這不利于成本責任崗位的落實。第三個特點是由于生產周期長，成本預算的準確性難以保證，因此要考慮成本預算的彈性和成本控制的動態性。

三、經濟下行時面臨的新問題

船舶制造企業成本控制基礎薄弱，如設計不經濟、目標成本控制方法難以實現、標準成本難以應用、對經營風險沒有控制機制和方法等。而金融危機引起的經濟下行又帶來了新的風險，給成本管理工作帶來了新的難題。

金融危機發生以后，使全球經濟處于下行階段，而船舶制造為訂單式生產，周期長、金額大、研制過程中用戶和供應商的干涉力比較強，加之金融危機前盲目投資建設，出現了供遠大于求的現象，這些因素的共同作用，給企業的成本管理工作帶來了很多新問題。

（一）用戶對成本的影響力增強導致物耗成本難以控制

按照波特的五力模型，用戶對企業的影響體現在議價能力，但對船舶制造企業來說，用戶的影響還體現在對產品研制過程的干涉。訂單式生產、用戶參與到整個產品的研制過程等特點，使用戶在產品研制過程中可以方便地加以干涉，并對企業造成不利結果。

金融危機之前，造船產業鏈的下游，航運業一片繁榮，一些船型的投資回收期只需要5年甚至更短，而船舶的使用壽命一般長達25年。船舶投資回報率的高漲引發了船東造船的欲望，更有一些“炒船者”加入了造船的行列，投機需求使市場需求遠超出了正常值。此時船東（特別是投機的“炒船者”）最關注的是能否有船位，能否早一點拿到船。船舶配套設備的性能，甚至是船舶質量本身，都被放到了次要位置。

金融危機之后，市場情況出現了大逆轉，航運業由繁榮走向衰敗，比如中國遠洋巨額虧損事件、長航油運的退市風波，都生動而慘烈地說明了這一點。對已簽訂的合同，此時船東關注點已經轉為能否將已簽訂合同的項目取消掉，能否晚一點接船以通過罰款減少一點損失，對于那些“炒船者”來說，更是想方設法使自己脫身。對即將簽訂的合同，船東除了盡力去壓低船價外，最慣常的手段是要求提高產品性能、指定關鍵配套設備的供應商，以做到真正意義上的“高質低價”。

船東的這些行為對成本產生了兩個后果。一是產品成本中的物耗成本加大，船東要求采購指定廠商的高性能高質量產品，這使船廠對供應商的議價能力大大減弱。用戶議價能力增強、供應商議價能力也增加，船廠夾在中間，成本可控性必然很差。二是生產周期不可控，生產計劃難以實現，導致建造拖期，使成本增加并負擔巨額罰款。在生產過程中，由于船東全程高度參與產品研制，并會隨時提出修改要求，而造船的法律基礎將造船合同視為貨物買賣合同，要求賣方保證所提供的產品無瑕疵，這對船廠來說極為不利。船東可以方便地采取利己的機會主義行為，導致建造拖期的風險后果。

（二）人工成本上升

盡管按照經濟理論，在經濟下行時勞動力成本應該呈下降趨勢，但實際上中國的勞動力，準確地說是職業技能型勞動力已經極度短缺，導致了職業技能型勞動力成本上升幅度很大。以船舶建造需求最大的電焊工為例，在2008年左右為60元/天，而現在已經上漲到150元/天。

勞動力成本上升的另一個原因是“缺工成本”，其性質與“缺貨成本”相同，都是對特定企業而言，因缺少關鍵生產資源而導致的成本上升。企業為了減少用人成本，多采用外包的用工形式，雖然這種用工形式使企業在人員管理上更加靈活，但帶來的負面影響也是巨大的，一是由于沒有穩定的勞動合同關系，外包工的流失率非常大，且是隨機的、不可預測的，這導致了“缺工成本”；二是對質量難以控制，導致質量成本上升，外包工的流動性很強，質量責任追究不易落實。

（三）質量成本增加趨勢明顯

質量成本是指企業為了保證和提高產品或服務質量而支出的一切費用，以及因未達到產品質量標準，不能滿足用戶和消費者需要而產生的一切損失。具體可分為預防成本、鑒定成本、內部損失成本和外部損失成本。

正如前文所述，在經濟上行時期，用戶與企業之間利益趨同。船東和船廠都希望多造船、早交船。與交船相比，小的質量瑕疵只要是不影響船舶的基本性能，都不會引起爭議。然而，金融危機爆發后，從質量成本的角度發生了變化。

首先是船東變得比以前挑剔了，以質量檢驗手段之一的探傷為例，比例提高了近一倍，再如對打磨的驗收，也由“睜一只眼閉一只眼”變成了“火眼金睛”。船東用超出正常標準的方式嚴把質量關，增加了船廠質量成本中的鑒定成本。

其次是供應商提供的配套設備和材料的質量下降，引起企業質量成本上升。市場蕭條，船東要求船廠降低船價，同樣船廠為了能夠分散風險，會將風險向供應商轉移，壓低配套設備和材料的價格。一些自身管理水平不高的供應商，出現了賠本生意，為了能夠減少損失，供應商或是降低配套產品的性能，或是降低產品質量，金融危機爆發后，此類事件開始層出不窮。配套產品質量下降，增加了船廠質量成本中的預防成本、內部損失成本和外部損失成本。

最后是施工質量下降導致質量成本上升。為了減少用工成本，增加用人的靈活性，“外包工”這一方式是中國制造企業最主要的用工形式。但是隨著勞動力供求關系，特別是技能型勞動力缺乏，市場機制使工人對工資的期望提高；而另一方面，經濟下行給船廠帶來了巨大的成本壓力，根本無法滿足工人對工資的要求。這使得較高水平的技能型外包工流動到其他行業或企業，而補充進來的多是沒有經驗的“學徒”。為了應對勞動力缺口，“學徒”也直接上崗，這使施工質量下滑，質量成本加大。

（四）問題及產生原因匯總

對上述出現的三個新問題及產生原因的分析匯總見表1。

四、對策

（一）應對用戶成本影響力增加的對策

用戶因市場變化，對已訂貨合同在研制過程中不配合造成計劃拖期、罰款。應對的最有效方法就是提高企業自身的管理水平。如果自身管理水平到位，所有的生產過程都嚴格滿足合同要求，則用戶也很難找到毛病。不考慮戰略管理因素，提高自身管理水平的途徑包括提高設計水平，責任清晰、簡捷有效的各項管理流程（如設計流程、營銷流程、采購流程、生產準備流程、生產流程等等），責權明確、高效的組織形式（既包括項目研制組織形式，也包括企業的組織架構），高效的生產模式，行之有效的績效考核體系等。

用戶因市場變化在新船訂單中提出各種要求并指定供應商，使企業物耗成本增加。解決這一問題的最根本辦法是企業要引領技術標準，打造細分市場的領先地位，從而一方面實現訂單批量化、設計標準化，另一方面增加企業在技術談判時的談判強度，使用戶客觀上無法提出過分的要求。另外，用戶的真正需求是產品為其提供價值的程度，如果企業提供的產品能夠提升用戶價值，用戶主觀上也就不會提出更改要求。這方面一個很好的例子是太平洋造船，由于推行“做細分市場的領導者”和“將簡單產品做到極致”的理念，使其在細分市場（包括5萬噸級散貨船和海洋供給船）上成為了“技術標準制定者”，用技術領先成功地實現了訂單批量化、設計標準化，有效地解決了用戶對配套設備指定和提高性能的問題，并在研制過程中保證了生產計劃的準時性。

（二）應對人工成本增加的對策

人工成本增加的根本原因是勞動力短缺，特別是高水平的技能人員（如焊工、管工等），因此應對措施要從兩個方面入手：一是留住短缺的人，即高水平的技能人員；二是減少所需用人的數量。

為了留住短缺的高水平技能人員，需要改變簡單“一包了之”的外包經濟結算模式，推行“按質論價”、“按能論價”的模式，讓外包工之間的收入拉開檔次，真正有水平、干活質量好的要在收入上有所體現，這樣就可以通過經濟杠桿留住需要的人。

當然，最長期、最有效的方式是減少用人的需求，特別是對高水平技能人員的需求，而設計模塊化、生產標準化、流程簡捷化、生產批量化、責任清晰化則是達到這一目的的有效辦法。

（三）應對質量成本增加的對策

用戶提高驗收標準致使質量鑒定成本增加。應對的最有效方法同樣是提高企業自身的管理水平。

供應商提供次品使質量預防成本、內部損失成本和外部損失成本增加。供應商提供次品的原因是行業利潤率下降較大，以及一些供應商內部管理不善，致使一些供應商采取利己的機會主義行為。建議的措施包括：首先應加大對違約供應商的懲罰力度，增加其違約成本，當違約成本加大到一定程度，供應商的違約收益就會變得很小，供應商就不會選擇違約行為。其次是應該對供應商進行分類、分級管理。分類管理是依據設備的市場競爭程度，將所有的設備和材料分為完全競爭產品、壟斷競爭產品、寡頭壟斷產品和完全壟斷產品，根據產品的不同類別，分別采取不同的管理辦法，如對完全競爭產品實行招標采購、對壟斷競爭產品采取議價談判、對寡頭壟斷產品和完全壟斷產品采取戰略聯盟等。分級管理是根據供應商以往的信譽、自身的實力等將供應商分為A、B、C、D、E五類，A級是指信譽極好，可列入戰略聯盟、免檢以及給予訂貨優先權的供應商；B級是指信譽良好，可考慮少量抽檢以及給予訂貨優先權的供應商；C級需正常抽檢；D級指需加以關注的產品，必要時需提高檢驗標準，并在以后訂貨中嚴格審查；E級是指有過不良記錄或有重大違約傾向的供應商，需嚴格檢驗，并在以后的合格供應商名錄中剔除。

施工者技能低造成次品率增加，使質量預防成本、內部損失成本和外部損失成本增加。施工者造成的施工質量下降，主要原因是施工者技能低。解決的方法之一是通過“按質論價”、“按能論價”的辦法留住高水平的技能人員；其二是采取班組式管理辦法，由高水平的技能人員擔任師傅，通過在實際工作帶徒弟提高施工人員的整體水平；其三是推行嚴格精確的實名責任制，即誰做的這項工作有清晰的記錄，如果質量不合格則可以找到明確的責任人和責任班組；其四是對中間產品實行“按質論價”的計價模式，如果施工質量高，則在標準價格的基礎上上浮，如果施工質量差，則在標準價格的基礎上下浮，而不是簡單地罰款了事；其五是設計模塊化、生產標準化、流程簡捷化、生產批量化，這些措施可以達到長效的目的。

（四）以目標成本管理理念建立動態成本管理體系

要以單產品成本為控制對象，應用目標成本管理理論，建立動態成本管理體系，在該管理體系中要充分考慮以下幾點：

一是設計成本如何控制，由于在設計階段決定了物耗成本中的數量和規格，并且設計質量對生產過程影響很大（這會影響制造成本），所以設計成本的控制是重中之重，具體方法可以采取“拉動式”設計理念，即“考慮生產的生產設計，考慮采購的詳細設計，考慮經營的合同設計”理念。

二是目標成本指標責任到崗，一定要將所有指標按“誰決定花多少錢誰承擔責任”的原則進行分解，這里的“誰決定花多少錢”并不是直觀意義上的花錢，而是成本由誰決定。比如設備采購成本指標，數量和規格由設計者決定，所以因數量和規格而決定的成本就由設計者負責；單價由采購者決定，所以因單價而決定的成本就由采購者負責。再如動能成本指標，數量是由生產者決定的，所以生產者就要承擔因數量而影響的成本指標，采購者承擔因單價而影響的成本指標。

三是目標成本指標預算的彈性和動態性。由于研制周期長，在項目之初設定的成本指標很難滿足實際的要求，為此一方面要求預算指標要有彈性，另一方面要求適時對指標做調整，再有是對超指標問題要有行之有效的管理辦法（包括績效考核）。對物耗超指標問題，可采用“權力上交、責任不完全免除”的控制辦法。

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