房地產企業財務管控體系的構建與優化

摘要：伴隨著企業的快速發展，傳統的財務管理模式難以適應市場環境對企業競爭新的需求。在這個背景下，企業財務管理的目標呈現出多層次、全方位和實時性的特點。本文闡述了房地產企業財務管控體系建設對于房地產企業發展的意義，提出了構建房地產行業財務管控體系的方案。

關鍵詞：房地產企業 財務管控 構建

1 房地產企業財務管控體系建設意義

資金是企業的血液，財務管控體系則是企業帝國高效運轉的心臟。高效的財務管控，是保障企業資金資產的有效使用，確保實現企業戰略目標的關鍵。建立一套行之有效的財務管控體系，是決定房地產企業能否把全球范圍內的資源加以優化重整，從而使資源配置達到最佳，實現企業價值最大化的關鍵。

傳統單一的、以實物及實物所有者有形權益為主要內容的房地產企業會計報表不能完全反映企業的各項資源情況，房地產企業的財務管理內容正在由原來對資產和資金的籌集、運用、收益和分配，逐步擴展到對價值流的管理。

企業的財務管理正在轉變成對滿足特定顧客的一系列活動和相應價值創造的所有相關環節的管理。比較具有代表性的是對知識的管理、對人才的投資、對信息資源的控制和利用能力、對市場的把握能力以及對長遠戰略的綜合管理等不同方面。

企業財務管理內容的拓展加深了管理的深度。企業一方面需要根據過去較長時間內企業內部及外部的數據資料來分析與判斷企業未來投資的方向、宏觀環境的變化等趨勢，并做出一系列預測和決策；而另一方面，企業必須將財務管理從靜態管理轉變到動態監控，即在外部環境因素和企業內部條件同時處于動態變化的過程中，以適當的理論為依據，選擇合適的分析模型為支撐，從事后監督轉變為事中控制、事前預測變化。

從一定意義上說，受傳統管理方式下數據傳遞模式的限制，企業無法得到全面、準確、及時的數據，而這些數據是企業決策和管理的重要參考依據。不全面的信息最終會導致財務管理無法做到真正意義上的準確和真實，從而影響企業戰略的制定與戰術的實施。為此房地產企業要將注重價值創造的管理會計注入傳統的財務管控中，賦予財務系統新的活力，讓市場原則主導企業的資源分配，使管理會計隨同資金管理和風險控制注入企業的全身，貫通企業戰略與經營業務的緊密銜接。將管理會計自然地滲入了企業的投資、融資和日常經營之中，無論資金還是風險，都能管得住、放得開，兼顧財務管理和監督檢查的職能，充分發揮了財務系統輔助價值創造的重要作用。

2 構建房地產行業財務管控體系的方案

目前我國房地產行業低成本、粗放式發展階段正在結束，呈現了供過于求的態勢，造成這一窘境的根源與房地產企業風險防范意識比較薄弱不無關系，此時的房地產企業亟需圍繞核心風險指標，多管齊下防范財務風險。房地產公司要統一認識，統一思想，積極溝通，充分交流，盡快建立起一套符合企業實際，系統、科學的財務管控體系，以提升企業的核心競爭力。

2.1 領導重視與支持是前提與保障

任何成果的取得，都離不開每一個角色的協作。財務是企業管理的核心，它的使命就是為企業的價值創造服務。企業環境的不斷變化，要求財務管控也要隨之而變，隨著企業規模的不斷擴大，財務管控模式也要不斷在探索中成長。財務管控體系的建設離不開企業領導層的大力支持和各部門對財務環境的共同打造，企業領導要持續重視財務管理體系變革與創新的公司治理機制，打造實施與財務管理制度相匹配的內部環境。房地產企業要制定財務戰略、實施財務集中管控、構建內部控制體系、構建全面成本管理模式，逐漸形成了具有企業特色的財務管控模式。內部財務管控機制的創新決不是財務專業議題，而必須納入公司內部治理體系中，為此在實施過程中，董事長要親自對財務戰略的實施進行專題部署，總經理親自做財務戰略實施工作的動員報告，成立由總經理任組長的財務戰略實施領導小組并下設辦公室。

2.2 重視制度體系的建設

房地產企業要制定一系列制度細則，將普通財會崗位的工作到總會計師的職責，一一落在了紙面上。將管理會計的思維方法和企業戰略的承接，通過制度規范的形式，傳遞到企業的每個角落。制度再好，也需執行。人就是執行中最重要的動因。因此，用人同樣是房地產企業財務管控體系建設的重點。目前中國房地產企業難以推進有效的財務管控體系，一個明顯的“短板”就是企業內部財會人員的數量尤其是素質不達標，因此企業要將會計師隊伍建成財務集中管控的抓手，建設一批德才兼備、綜合素質強、勇于變革創新的財會人員團隊，對財務人員有計劃、有針對性的進行分批次業務輔導，實現財務人員持證上崗，為企業財務工作規范運行提供堅實的保障，建立完善總會計師制度，提升財務管理效能。財務集中管控系統的實施需要全體員工的支持，這樣才能幫助管理會計得以迅速成長，持續前行。

2.3 加強預算管控

任何一筆資金進入房地產企業，就有了兩條“出路”。一條是購買原材料，進入日常生產系統，也就是進入了全面預算管理體系下某個生產部門的一個分項之中，通過生產工序的流轉，最后賣出產品獲得收益，完成了業務上的一個資金循環。另一條是進入了投資系統，在資本市場上經財務人員運作，獲得理財收益，完成了財務上的另一個資金循環。無論哪一條出路都需要企業財務部門的參與，為此企業要實施全面預算管理將外部投資、內部投資、籌資預算、收益分配預算等的資金全部納入集團財務管控之中，從而對確保集團資金鏈安全、提高資金運行效益、實現企業價值最大化起到了不可或缺的重要作用。

房地產企業要根據預算管理的要求，加強預算管理體系，強化預算管控力度，確保成本可控再控，通過全面預算管理體系這個平臺，使用總會計師組織體系這一有效手段，在財會政策制度體系建設這個根本和會計信息報告體系建成的基礎上，用財務監督檢查體系有力地保障了財會集中管控系統的實施，用工作考核評價體系堅實地支撐財務集中管控系統的落地。緊緊圍繞著企業戰略制定的財務戰略，通過資金管理和風險管控注入了企業全身，通過全面預算管理體系接進各個部門的業務流程，再通過工作考核評價體系落實到各級人員的工作之中。

無論資金管理還是風險管控，無論全面預算管理還是工作考核評價，都要通過制度和人實實在在地進行信息傳遞和監督檢查，才能知道企業這個有機體到底在運行中有了什么樣的癥狀？不斷變化的環境到底給它帶來什么樣的影響？哪些地方被阻滯了？哪些地方在活躍？哪些地方需要破舊立新？哪些地方需要深入推進？……這些信息的反饋和收集是會計信息報告體系的工作。而信息真實性和可靠性的保障，則是財務監督檢查體系的職責。為此要建設高效的財務組織體系，確保財務管控體系的能夠有效貫徹實施。

2.4 信息化提高財務管控水平

信息化是一種可以有效地將企業的管理思想和控制規范落實到具體的業務流程處理過程中的有效手段。房地產企業實現財務信息化的首要任務就是規范處理公司內部的信息系統，建立起有效的財務信息的收集和匯總渠道。財務信息化要求房地產企業內部搭建統一的基礎數據管理平臺，按照統一規劃、統一標準、統一制度、統一數據管理的原則實施部署。企業在進行財務信息化建設時，必須整合各類數據資源，在企業內部施行同一套財務制度，使企業各單位產生統一標準的財務基礎數據。隨著云計算、大數據、移動互聯網等IT技術越來越滲透到人們的生活和企業的運作當中，作為傳統信息之一的會計信息在大數據時代依然是核心信息，其相關數據種類和規模迅猛增長，會計與財務的理念、功能、模式和方式方法正在發生一場顛覆性的變革，集中、共享、服務的財務共享模式滿足了集團管控的新趨勢。財務共享服務中心這一發展已久、但信息化手段并不成熟的管理模式逐步開始受到了新興技術帶來的體驗沖擊。財務管控系統要求在統一的信息化平臺的技術支撐前提條件下，把整個公司的財務進一步進行專業化的細分，實現數據標準化以及要素精確化，大到企業之間的合同，小到出差的發票，對每一個財務要素進行標準化制定，在這個基礎上，全面實現企業財務憑證無紙化，任何財務單據都要直接進入財務管控系統中，實現財務服務、財務管理、資金管理三中心合一。隨著財務管控系統的逐步開發與完善，系統會根據既定邏輯，即時的預測財務風險，讓管理者能夠在第一時間采取有效措施來降低風險。

信息化財務管控體系的構建對于總會計師的職責也提出了新的要求，在傳統意義上，總會計師的專長是保持財務記錄清晰準確、保證符合法規要求。但是由于財務管控系統的信息化，使得公司的全部財務數據能夠保存在云端，實現大數據分析。深藏在企業后端系統中的數據走上了前臺，這將使企業在制定業務戰略時發揮重要作用。財務工作已經遠遠超過了傳統的編制報表和靜態分析等工作，總會計師要更深入的了解企業預算的使用與分配，以向其他部門提供深度信息，為他們創造價值。隨著管控系統的信息化，這些統一集中起來的財務數據能夠為企業的關鍵決策者提供實時的、有戰略意義的洞見。不僅是總會計師，傳統的財會人員也將面臨著挑戰，數據標準化的發展，使得原始數據在信息系統平臺中自動生成企業所需的財務數據或其他管理數據成為可能。傳統財會人員將成為名符其實的“bookkeeper”（簿記員）。正如機器人搶了傳統工人的飯碗一樣，財務管控的信息化會搶了會計的飯碗，這是大數據時代的必然趨勢。

2.5 加強風險管理和內控建設

改善資產負債率，提升運營質量，改善企業的盈利狀況，提升獲利能力。關注存量資產的有效利用。充分利用好資本市場，開放化地引入戰略投資者，改善企業的資本結構，有效防范系統性風險。加強現金流管理，發揮資金集中管理作用。加強營運資本管理，特別是應收賬款和存貨管理。加強資產管理，盤活存量資產。特別是要盤活低效無效股權投資和固定資產。落實降本增效，提升獲利能力。加強采購與生產成本的管理。加強集中采購和比價采購，建立合理庫存。強化對標管理、優化標準定額推動降本增效。適時進行資本運作，增強企業活力。適時進行改制重組，資產注入，逐步上市，逐步完善各項資產權屬，適時進行地方房地產企業的并購重組。加強風險管理和內控建設，嚴控高風險業務。要做好風險評估，識別高風險領域；建立健全內控制度和流程；做好風險防范預案；加強業財融合，風險防范關口前移。

值得一提的是，房地產企業可以聯合地方政府，以資本為紐帶，通過資本運作對中小房地產企業進行股份制改造，形成多元化的投資主體，實現資金、技術、管理與資源的有機融合，從而提升傳統產業，提高資源配置效率。

其實，很多房地產企業都面臨著行業的困境，他們無一不是通過優化產品結構和產能，持續進行成本改善，嚴控資本性支出，最大化現金流等方式來擺脫困境，相信財務管控在房地產企業中的應用會讓企業能夠在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

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作者簡介：徐濤（1976-），男，山東濟南人，大學學歷，會計師職稱，現任山東天業恒基股份有限公司計劃財務部副經理兼東營分公司副總經理，從事會計審計相關工作。