淺析平衡計分卡在公共服務部門績效管理中的運用

馬建平

摘 要：現代公共服務部門人力資源績效管理基于公共服務，具有公益性、非盈利型的特點，在衡量標準上是不易測量的。文章分析了我國公共服務部門績效評價的基本情況，探討了我國公共服務部門績效管理的問題及原因，平衡計分卡在我國公共服務部門人力資源績效評價中的運用，并對應注意的問題進行了探討。

關鍵詞：公共服務部門 績效管理 平衡計分卡

中圖分類號：F243 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）04-221-02

公共服務部門是指在社會生活中，使用了公共權力或公共資源，為社會提供公共服務，維護公共利益的一套公共組織體系，可分為基礎性公共服務、經濟性公共服務、社會性公共服務、公共安全服務。在我國公共服務部門中，人力資源績效管理體系是一套依據績效評估標準評估為社會提供公共服務的實際情況的績效管理體系。隨著我國公共服務部門管理水平的不斷提升，人力資源績效管理也有了更高的要求。現代公共服務部門人力資源績效管理基于公共服務，具有公益性、非盈利型的特點，在衡量標準上是不易測量的。

一、我國公共服務部門績效管理的基本情況

績效管理先發端于公司等盈利單位，對公司運營效果進行評估有市場作用，利于目標管理的改進，后逐步發展到公共部門與非盈利單位，相對于美國、日本、英國等我國公共服務部門人力資源績效管理發展較晚，處于由傳統人事行政考核向現代人力資源管理轉變的階段。

目前，我國公共服務部門績效管理還存在很多不足，需要進一步創新發展。人力資源績效管理等同于工作人員績效評估，缺乏戰略管理高度，操作手段單一，績效評價指標定性指標多，定量指標不足，指標難以充分細化，績效反饋缺乏。隨著經濟改革的不斷深入，我國公共服務部門績效管理出現了有益的進展，強化了績效管理中的成本意識、效率意識、服務意識，健全服務承諾制，公開辦事內容、辦事標準、辦事程序，確定辦事時限，引入公共評價機制，進一步完善公共服務部門人力資源績效考評體系。

二、我國公共服務部門績效管理的問題及原因

1.職位分析弱項制約公共服務部門績效管理。工作分析是績效管理的基礎。它通過收集、分析工作信息，確定所需資格條件，明確分類與規定，并形成職位說明書。績效考核目標的設定，績效考核實施，績效溝通反饋，都要以職位說明書為依據。

目前，傳統的條條框框、繁文縟節至今在我國公共服務部門中仍然影響著職位分類，機構設置不合理，崗位安排不適當的現象仍然存在，公共服務部門的工作分析處于低級階段，工作內容劃分不細，導致了我國公共服務部門職位分析上的難度加大。很多崗位的職位分析不明確、不到位，在此基礎上對崗位的工作任務繁簡難易程度、職權大小、所需條件就無法作出準確評價，如一個職位出現了多個職責，兩個及兩個以上的職位出現了同一個職責。也無法擬定職位說明書，工作人員的職責和績效評價標準就難以細化、難以規范，直接影響到績效管理結果與目標的實現。

2.公共組織特征下的績效體系分解不完善，績效指標體系過于定性化，定量化不足。公共服務部門的產品和服務通常是一些非營利性的產出， 具有服務性，有的短期見效果，有的則要很長時間才能見效果，同時，這種服務性產出難以用貨幣來衡量價值。

公共服務部門通過“德、能、勤、績、廉”5個方面進行考核。這種考核方式在不同單位、不同崗位都適用，但無法體現每個單位區別于其他單位的特定戰略目標。同時，“德、能、勤、績、廉”中指標體系沒有具體化，無法與部門任務和崗位職責相脫節，基本屬于定性評價，考核主要體現上級主觀印象。

3.績效管理系統化不足，缺乏相配套績效計劃，績效反饋制度。績效考核的結果與激勵制度相結合，并作用于目標制定，對公共服務部門工作人員的工作責任、效率、自律等方面有很大的影響，有利于整體目標推進。績效管理具有系統性，績效目標制定、績效考核評定，績效反饋互相作用，相輔相成。而目前，公共服務部門只是簡單地進行績效考核，績效考核不涉及職務和級別的晉升，沒有達到明顯的激勵效果，考核結果缺乏反饋，也未與績效目標相結合。

4.績效考核信息化程度不高。績效考核是一個收集、處理、輸出數據的過程，而公共服務部門所具有的服務壟斷性，導致其運用系統模型積極性不高。其次，由于組織內部層級太多，部門獨立，導致信息溝通不夠，這樣也會大大降低績效考核的質量。

三、平衡計分卡在我國公共服務部門人力資源績效評價中的運用

羅伯特·卡普蘭和大衛·諾頓提出的平衡計分卡對于公益單位績效評價而言是有益改進。平衡計分卡作為一種績效評價和戰略管理方法，有財務、顧客、內部業務流程、學習與成長四個維度。財務指標衡量戰略執行程度和經營活動成果，顯示利潤的增加；顧客指標要求從顧客的角度給自己設定目標，從質量、服務方面滿足顧客需求，提高競爭力；內部流程從內部運轉、組織創新著手，強調執行力；學習與成長角度，其意義在于，單位要不斷成長，要逐步提升運營的效率，著手長遠發展，培育適應日新月異變化的企業文化。

公共服務部門主要追求社會效益，提供公共服務，與企業單位追求利潤最大化的目標有一定差別。因此，公共服務部門偏重于顧客、內部流程、學習與成長方面。而追求顧客滿意度，承擔相應社會和政治責任，構建和諧環境有更重要的意義，因此在績效評價中將服務對象和組織的社會角色融合統一成社會職能，在績效評價中處于首位。

1.社會職能。公共服務部門是為各類人群服務的，有看病的病人、上學的學生、需要幫扶的困難群體，為人民群眾服務，讓群眾滿意是組織追求的目標，社會效益是績效評價的重點。考核指標為目標實現程度、公眾滿意度、服務實時性、客戶投訴率、服務態度等。

2.內部流程。內部流程是基礎，只有抓好內部管理才能為單位績效改進提供制度支撐。內部評價指標有：制度建設、部門溝通、業務流程、組織創新、信息系統等。

3.財務。由于公共服務部門一般是公辦非營利機構，財務側重于如何提高服務質量降低服務成本和資金的合理節約使用。指標有：資金節約率，資金使用率、預算執行率。

4.學習與成長。這反映了組織發展的動力。組織擁有學習力，才能適應環境的發展變化，提高組織運營效率，不斷創新，從而達成超越組織戰略目標。指標有：培訓投入、創新成果、員工滿意度、業務學習。

四、應注意的問題

平衡計分卡不僅適應企業單位，公共服務部門也同樣適用。平衡計分卡注重各方面的平衡，長遠戰略目標和短期目標相協調，強調與內部外部環境的動態平衡。平衡計分卡的實施過程也是管理制度化的過程，考核指標科學化的過程。在公共服務部門運用平衡計分卡還應注意：

1.單位領導層的鼎力支持。這種方法也是戰略思想的體現。因此，需要與領導層密切溝通，了解領會戰略構想，同時制度設計、指標設計也得到領導層認同。

2.加強與各部門的溝通。制度的順利實施需要全員配合。因此在設計階段要與各部門人員尤其是中層干部廣泛溝通，聽取采納合理意見建議，并及時反饋。讓員工積極參與規則制定，才不致于形成考核中的阻力和消極態度。

3.注重動態平衡。在考核初期，指標不需要過細，運行過程中逐步完善。注重反饋，及時了解考核中的問題，及時調整偏差，逐步細化相關指標，從而更好地發揮平衡計分卡的效果。

參考文獻：

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[2] 孫柏瑛.公共服務部門人力資源開發與管理.北京：中國人民大學出版社，2009.3

[3] 倪星.公共服務部門人力資源管理.大連：東北財經大學出版社，2008.1

（作者單位：山西省就業服務局 山西太原 030001）

（責編：若佳）