集團管控模式及手段匹配問題研究

王麗敏 肖昆 韋福雷

【摘 要】 總公司對分公司實施的財務控制、自主權控制、人員控制及文化控制等手段在集團管控中發揮著不可忽視的作用。但是，由于集團總公司對下屬分公司管控程度的不同，其采用的管控模式及關鍵控制手段也不盡相同。基于此，探討并匹配與其相宜的管理模式和手段，對于充分調動分公司進行價值再造的積極性，實現分公司及集團利益最大化有重要意義。

【關鍵詞】 企業集團； 財務管控； 全面管控； 戰略管控

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2015）12-0041-03

一、集團總公司對分公司管控程度的聚類

以總分公司式企業集團的省級分公司為研究對象，選擇了金融行業中的銀行、保險以及非金融行業中的石化、通信共256家分公司作為調研樣本，發放并回收有效問卷202份，有效問卷回收率達78.91%。運用SPSS軟件中快速聚類法（K-Means），依據集團總公司對下屬分公司管控程度測度的4個觀測變量，將202個分公司樣本分為三組。計算得出，第一組中4個觀測變量的中心值分別為3.56、3.42、3.60和3.51；第二組中4個觀測變量的中心值分別為4.45、4.17、4.46和4.30；第三組中4個觀測變量的中心值分別為1.97、1.61、1.80和2.07。（見表1）

聚類分析結果（見表2）表明，在總樣本中，集團總公司對分公司管控程度較適中的第一組為114個，所占比重為56.43%；管控程度較強的第二組為67個，所占比重為33.17%；管控程度較弱的第三組為21個，所占比重為10.40%。依陳志軍（2010）、左慶樂（2003）等提出的權變理論，對第一組、第二組和第三組的分公司與之相匹配的管控模式可分別命名為戰略管控型、全面管控型和財務管控型（Michael Goold et al.，2004；張春流、章恒全，2014；王欽、張云峰，2005；任偉林，2012；張煥艷，2008；付春滿，2008；周莉，2012；汪瑩等，2013）。

二、財務管控型

財務管控型是一種相對分權式的管理與控制模式，這種模式的主要特點是集團總公司作為投資決策中心，通常情況下只保留了對其下屬分公司的決策審批權，負責集團財務與資本的運營，賦予了分公司充分的自主經營決策的權力，在集團總公司政策允許的范圍內，分公司可自行制定生產經營管理活動相關制度、管理體系與流程等。因此，這種模式的總公司更多地關注于集團的資本增值和下屬分公司的盈利狀況，對分公司采取的關鍵控制手段是財務控制，這樣能夠整體掌控分公司的財務狀況。由于這種模式的總公司一般不干涉下屬分公司的日常生產經營活動，總公司賦予了分公司較大的自由經營空間，分公司經理層享有較大的控制權力，為抑制“內部人控制”現象的發生，總公司會考慮輔以較弱的自主權控制手段；另外，在分散整個集團財務風險的同時，為保持價值理念的一致性，增強總分公司和各分公司之間的團隊意識和提高人員的合理配置，總公司還會采取一定的文化控制和人員控制手段，以實現企業集團及分公司價值最大化。

然而，由于財務管控型的總公司對分公司缺乏統一領導指揮權，下屬分公司趨于自身利益分權運作，各分公司之間又缺乏溝通，約束了企業集團的規模發展，集團整體利益容易受損。基于此，集團總公司為實現對下屬分公司的有效管控，首先，應健全財務制度與信息化建設，信息化建設是提升企業集團管控能力不可或缺的“基礎建設”，所以要強化企業信息化建設體系，加快企業信息化系統的應用和推廣，切實起到暢通信息和規范分公司運營的作用。其次，完善相應人員考評的激勵與約束機制建設。分公司人員的工作積極性直接關系到分公司的經營業績，如若對分公司工作人員的良好行為、工作態度及結果不給予充分肯定，勢必影響員工的工作積極性。最后，通過塑造企業家精神增強團隊協作能力。企業文化是建立于員工個體及所屬團隊共同價值觀念基礎之上的，所以使員工個體及所屬團隊對很多問題的認知趨于一致性，增強了他們相互間的信任與交流合作，而作為企業集團管控的重要因素——經理人員間的信任，能夠促進合作行為，減少不確定性，增強團隊協作能力，從而實現集團及分公司經營業績的不斷提升。

三、全面管控型

全面管控型是一種相對集權式的管理與控制模式，這種模式的主要特點是集團總公司作為生產經營決策與管理中心，通常情況下完全掌控著下屬分公司的決策權、經營管理權等，其下屬分公司缺乏相對的經營決策權力。因此，這種模式的總公司全面負責制定相關的發展規劃、管理制度、管理體系及流程等，通常情況下采取財務控制、人員控制、文化控制等手段實施集中管理、統一決策，這樣既有利于最優配置各項資源，實施總體戰略發展規劃；又能通過人員控制手段實現對人力資源的科學分工與調配，發揮不同人員的技術特長；而且實施文化控制進一步增強了分公司與總公司價值理念與文化觀念的一致性，以降低不一致所引起的成本，實現企業集團的規模效應。另外，由于這種模式全面掌控著分公司的日常經營管理權力，致使分公司可能缺乏經營的積極主動性，所以總公司應賦予下屬分公司有限的自主權，輔以一定的自主權控制手段，提升分公司經營的有效性。

但是，由于全面管控型的總公司對下屬分公司容易管控過死，致使下屬分公司失去生產經營積極性，適應市場能力減弱；而且隨著集團規模的日益擴張，很難全面掌控下屬分公司的整體情況。基于此，集團總公司為實現對下屬分公司的有效管控，首先，總公司對分公司應適當地放權。總公司應該根據本行業以及所經營業務特征，在分公司的投資決策自主權、產品銷售自主權以及人力資源管理自主權等方面適當地放權。其次，建立健全科學合理的人才選聘機制與開發戰略。在人員選聘任用方面既要遵循總公司的內部控制機制，又應盡量放寬視野，多角度、多方位進行人才的考評與選用，杜絕論資排輩、缺乏競爭意識的選人機制，從而實現競爭上崗、能者上庸者下的良好選聘與任用方式。再次，協同集團文化理念，建立并規范分公司文化控制制度。為實現集團內部總分公司之間的協同效應，建立并規范總公司下屬各分公司的文化管理制度成為文化控制的有效措施之一。最后，針對大多數分公司所表現出來的強的“法人特性”以及總公司與分公司之間代理問題的存在，認為總公司在對待分公司的方式上，應該由傳統的管理向治理轉變。

四、戰略管控型

戰略管控型是一種集權與分權相結合的管理與控制模式，這種模式的主要特點是集團總公司作為戰略決策和投資決策中心，通常情況下對集團核心業務進行統一決策，掌控著必要的戰略決策權；賦予了分公司一定的管理權限，分公司采取分散經營。因此，這種模式的總公司通常情況下會采取財務控制、自主權控制、人員控制及文化控制等手段對分公司進行戰略管控，而且實施戰略管控時，總公司要權衡財務控制、自主權控制、人員控制及文化控制手段的控制程度，既不能管控過死，又不能過度放寬，以便明確總公司與分公司的財務管理、人員管理及分公司進行自主經營的權限，提高總公司戰略規劃與決策的準確性；另外，通過集團文化的傳播與塑造，進一步增強分公司進行價值再造的信心，提升總分公司的凝聚力，以實現集團的總體戰略目標和協同效應。

然而，實踐中集團總公司難以掌控集權與分權的程度，若矯枉過正就容易走向兩個極端，所以，集團總公司對下屬分公司在基本運營方面應適時監控，確保技術操作上的合理性。基于此，在財務控制方面要進一步完善總公司對分公司財務的監督與制衡；在自主權控制方面要完善適當放權后的配套機制建設。唯有對分公司的激勵與約束機制相容，才能在適度放權過程中克服機會主義行為，主動為公司創造更大價值，保證分公司按總公司的戰略軌道運行。在人員控制方面要不斷創新教育培訓模式、構建學習型組織并完善相應機制。文化控制方面要在行動中執行和完善企業文化建設。相應的企業文化管理制度制定出來后，重要的是在實際工作中認真執行并不斷完善。最終通過各控制手段的均衡控制，以充分調動各分公司進行公司價值再造的積極性，實現分公司及集團利益的最大化。

五、結語

集團總公司對下屬分公司管控程度不同，其采用的管控模式及關鍵控制手段也不盡相同。本文實證分析了財務管控型、全面管控型和戰略管控型三種典型的內部控制模式，并匹配了與其相宜的控制手段，以此充分調動分公司進行價值再造的積極性，實現分公司及集團利益最大化。

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