探索醫院后勤社會化改革的新模式

于蔚 王洪濤 李倩

摘 要：后勤服務是醫院管理工作的重要組成部分，是保障醫院體系正常運轉的支持系統，后勤服務管理工作的健康發展關系到醫院的各項工作的正常運轉，實行后勤改革，必須要保持后勤的穩定，在穩定的基礎上實施分階段、穩步推進的發展策略。將后勤管理職能與服務職能分離，成立后勤服務總公司，實行企業化運作模式，逐步將醫院辦后勤轉變為醫院購買后勤服務。同時，建立有償服務評價體系和價格體系，健全內部會計監督機制，加強財務管理，規范財務結算程序，確保后勤改革的健康、持續發展。

關鍵詞：醫院后勤管理 會計監督 社會化 核心競爭力

中圖分類號：F234

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）07-232-02

醫院后勤管理是指組織、協調、監督和指揮后勤部門及所屬人員有序地開展工作，為醫、教、研、防工作服務及保障其工作正常進行而提供的各種活動。后勤服務是醫院管理工作的重要組成部分，是保障醫院體系正常運轉的支持系統。后勤服務管理工作的健康發展關系到醫院的各項工作的正常運轉，因而在推行后勤改革的過程中，筆者所在的青島大學附屬醫院實行分階段、穩步推進的發展策略。從1998年實行3個部門承包經營邁出改革的第一步，到2002年下半年成立后勤服務總公司，實行自主經營、獨立核算、自負盈虧、自擔風險的市場化、企業化的模式運作，后勤改革已順利進入第二階段，并朝著社會化的方向穩步發展。

一、管理職能與服務職能分離，建立有償服務模式

醫院進行機構調整，將原總務處、配送中心、維修部撤銷，成立后勤服務總公司，繼續履行其原有服務職能；新設行政管理職能部門后勤管理處，專門負責后勤保障工作的管理與協調。經過2002年7月份到2003年6月份獨立運行，積累了后勤服務部門的運行成本數據，結合醫院2002年之前的后勤保障支出數據，參考社會相關后勤保障收費體系標準，制定有償服務標準，簽署《后勤服務管理協議書》。

1.按服務性質，重新劃分班組類型。為了便于醫院對后勤服務的管理與協調，將后勤服務總公司所屬班組，按服務性質及核算辦法劃分為五種類型：

（1）保障性班組：包括通訊班、供熱站、污水處理站、電梯班、空調班、供氧站、配電室、供水辦、車隊便民服務10個班組。

（2）服務性班組：包括木瓦油工班、鐵工班、電工班3個班組。

（3）經營性班組：包括職工食堂、營養食堂、洗滌中心、影印中心、印刷廠、善達超市、配鏡店、被服廠、理發店、看車處10個班組。

（4）定額包干性班組：包括綠化班、保潔中心。

（5）定編自營性班組：指配送中心。

2.分類型制定核算辦法，資金切片劃撥，經費實行總額包干。保障性班組經費核定分兩部分：一是人員費。依照法律規定，結合工作實際需要，定崗核編；公司接納核定編制內醫院原后勤職工，醫院按檔案工資撥付保障部門人員工資。二是運行費包括保障部門的辦公費、業務費、維修費、水電費、低值易耗品等。對工作量能夠計量的班組，核定每單位費用標準，比如通訊班對醫院提供的通信設施日常維修費用，按每月2元/部標準撥付；對工作量無法計量的班組，核定年費用總額，比如空調班對醫院冷、熱設施的維修、維護保養管理，按全年26.4萬元撥付。全部經費實行包干使用，超支不補，結余留用的管理原則。

服務性班組為醫院提供的正常維修服務工作，參照物業管理的做法，根據醫院業務用房面積，按每月0.7元/m2支付人工費，按每月0.75元/m2支付維修材料費，兩項費用均包干使用，超支不補。非常規性維修項目，必須經醫院批準，并列入專項工程管理，費用單獨核算撥付。醫院的專項工程和基建工程，按醫院工程管理規定執行，同等條件下由醫院后勤服務總公司優先承接服務，其工程結算按丙級五類收費標準，審計后據實結算。

經營性班組醫院讓渡市場給與其經營，經營期內接納醫院核定在編職工，承擔定編內職工的一切工資、獎金費用；占用醫院的房屋按每月4元/m2上交房屋使用費；經營期內使用的水、電、氣、電話等消耗據實上交醫院；經營過程中發生的一切費用均由班組自行承擔，計入成本；除此之外經營性班組還要每年向醫院上交一定額度的承包管理費。

定額包干性班組醫院核定在編職工人數，核定全年經費總額，不單獨撥付人員工資，比如綠化班以醫院綠化面積16元/m2的標準，撥付全年綠化費用。

定編自營性班組醫院只核定在編職工人數，人員費及運行費一律停止撥付，給與政策，鼓勵其學習先進的物流管理，以穩定的需求量降低進貨價格，將進貨價差讓渡給其，實行自負盈虧。

3.資產評估、兩權分離，形成資本金投入。醫院將原后勤服務所配備的固定資產，經清查盤點，劃轉給后勤服務總公司，所有權與經營權相分離，以原始價值作為計價依據，形成醫院對后勤服務總公司的資本金投入，后勤服務總公司負責所使用資產、設備的維修、維護及保養，確保醫院資產的保值增值。由于開展業務而新增的固定資產由公司負責。

醫院將交接之日的庫存材料及物品（配送中心的庫存材料、各維修班組的庫存維修材料）劃轉給后勤服務總公司，形成醫院資本金投入。

二、建立有效的服務價格、服務質量評價體系

成立由被服務單位、后勤管理處、審計處、財務處、質控處等部門組成的服務質量監督機構，分班組制定工作質量考核標準《后勤服務質量規范及標準》，依據此標準，由后勤管理處組織，采取定期與不定期、問卷調查和實地檢查相結合的方式，對后勤服務總公司提供的服務，進行監督、檢查，確保后勤服務質量達到協議水平。

三、規范財務結算程序，確保公司持續運行

醫院給予后勤服務總公司充分的支持和自主權，將全年協議應撥款分12個月，平均撥付給后勤服務總公司。每次經費撥付，必須憑服務質量監督機構出具的上月質量控制報告，如有質量不達標現象，按協議直接由當月撥付經費中扣除。

后勤服務總公司對醫院提供的勞務服務、消耗材料、物品費用結算，經過被服務部門數量確認、價格確認、審計審核的確認程序，審核無誤后，撥付款項。

四、財務獨立核算，財務負責人實行醫院委派制，加強財務監督

為了健全總公司內部會計監督機制，加強財務管理，有效控制公司經營行為，總公司財務負責人由醫院委派，其工資、獎金、福利等與公司脫鉤，由醫院列入預算安排。委派財務負責人實行定期報告制度，按時向醫院主管部門匯報工作，提供各類經營報表。總公司建立內部財務核算、管理、審計制度，接受醫院的財務審計、檢查、指導。

經過近十年的服務協議執行，我院的后勤服務質量有了大幅度提高，臨床滿意度逐年提高。總公司實行企業化經營，通過引入競爭機制、激勵機制，在增收節支上挖潛力，總公司的效益與個人利益密切相關。堅持社會效益與經濟效益并重的原則，堅持成本核算，后勤保障支出穩中有升，增長速度大大低于醫院事業增長速度。

五、深化改革面臨的問題

1.公司的法人地位。公司要完全與醫院剝離，推向社會，實現企業化、社會化經營，參與社會競爭，必須有合法的經營身份。而目前并沒有像高校后勤改革一樣的相關國家及地方法規、政策。

2.后勤服務總公司的業務范圍。按照醫院后勤改革計劃，凡是工作性質不屬于醫療護理和行政管理范疇的，皆劃入后勤服務的業務范圍。在這個計劃下，醫院目前還有基建、醫療設備維修等幾個部門尚未納入后期范疇管理。

3.工勤人員的人事管理。目前劃入后勤服務總公司業務范圍的原在崗工勤編制職工，劃入后勤公司編制，將隨著后勤改革的進一步深化，逐步由醫院人轉變為社會人，而醫院目前仍有許多工勤人員分布于基建、醫療設備維修等幾個部門。同為工勤人員編制不同，面臨的處境不同，是繼續深化后勤改革面臨的主要問題。

隨著醫院后勤服務社會化改革的逐步深化，醫院逐漸減弱對公司的扶持、保護，引導總公司在提高職工素質上下功夫，在加強科學管理上做文章，逐步提高后勤服務總公司的可持續發展能力及核心競爭力，提高社會及經濟效益，不斷滿足醫院日益增長的服務需求。

參考文獻：

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[2]趙俊華.醫院實行后勤社會化服務的幾點體會[J].中國衛生經濟，2008（8）

[3] 肖平等.現代醫院后勤社會化外包戰略管理研究[J].中國醫院管理，2008（2）

（作者單位：青島大學附屬醫院 山東青島 266003）

[作者簡介：于蔚（1973—），女，會計師，研究方向：財務管理、內部控制；王洪濤（1963—），女，高級會計師，處長，研究方向：財務管理、成本控制、績效分析；通訊作者：李倩（1983—），女，碩士，研究方向：財務管理、成本控制。]

（責編：若佳）