新生代員工的管理與激勵

楊偉東 蔣波濤 李德強

【摘要】新生代員工獨有的人格特質和潛在的職場需求，使企業對新生代員工管理的策略更新成為亟待解決的問題。員工被激發的動機越強烈，激勵的水平越高，員工努力工作取得的成效也就越大。新生代員工內在的建設性潛力，使企業對員工的激勵措施逐漸趨于動態化、過程化。因此，在現代企業人力資源管理中，我們應基于新生代員工的心理特點和職場特征，制定系統化的管理策略和積極有效的員工激勵機制。

【關鍵詞】新生代；員工；管理；激勵

中圖分類號：F27

文獻標識碼：A

文章編號：1006-0278（2015）04-014-03

智力資本的制高點是企業在激烈的市場競爭中贏得經營戰略先機的關鍵。企業之間的競爭實質上是人才的競爭、智力資本的競爭。隨著時代的變遷、科學技術的發展，二十世紀八十年代出生的新一代年輕人（簡稱新生代），己逐漸成為企業發展的中堅力量。在現代企業人力資源管理中，我們應基于新生代員工的心理特點和職場特征，制定系統化的管理策略和積極有效的員工激勵機制。

一、新生代員工的特點

有人曾總結不同年代出生的員工：“60年代‘頭低頭、70年代‘背靠背、80年代‘臉貼臉”。①說的就是20世紀60年代出生的員工有責任心、70年代出生的員工負擔重、80年代出生的員工更看重自我價值。了解新生代員工的特點是企業管理者有效解決新生代員工管理和激勵問題的前提。筆者認為，新生代員工具有如下幾個方面的特點：

（一）時代特點：新生代員工是一個特殊群體

新生代員工在中國是一個特殊的群體，究其原因有三：

一是成長環境。新生代員工是改革開放以后我國實行計劃生育后的第一代人，他們的兄弟姐妹不多，以獨生子女居多。父母以及長輩對他們生活條件的滿足程度、教育質量的期望高度以及對他們身心發展的關注級別都遠遠高于六、七十年代出生的人。

二是社會環境。20世紀80年代之后是我國市場經濟繁榮發展，國民生活水平大幅度提高的階段。成長在這一時期的新生代員工一方面享受著改革開放營造的經濟繁榮、科技進步以及文化教育事業的多元化發展帶來的新生活；另一方面熏染并吸收著多元化的價值觀和獨立性的人生觀教育。

三是教育環境。義務教育的普及、高考制度的改革、高等教育大眾化進程的不斷推進，可以說，這些政策的實施為新生代員工享有受教育機會、提高教育質量提供了保障。此外，西方高等教育思想的沖擊，生活質量的提高，也使新生代員工們擁有了海外留學深造的機會和條件。

新生代員工所處的生長環境使他們養成了以自我為中心、思想獨立、崇尚自由、強調自我價值實現等特質；他們所處的社會環境又讓他們對新事物具有濃厚的興趣、善于接受新知識和新觀念；同時，他們所處的教育環境又進一步強化了他們的創造性和可塑性。

（二）職場特點：追求自我、富于挑戰

如今新生代員工都已成年，有的已經步入而立之年。隨著新生代員工逐漸走進社會，走向各個行業和崗位，新生代員工們表現出很多與60后、70后員工的不同之處。大多數學者和管理實踐者都從新生代員工的成長環境、社會現狀以及相關的實證研究等方而將其職場特點歸納為以下三個方而：

其一，衷于嘗試，注重發展

新生代員工生于改革開放之初，學步于經濟體制改革推進之中，深受市場經濟浪潮的洗禮，具有較強的競爭意識和開拓精神。他們渴望嘗試不同的職業領域以及同一職業領域內不同級別的工作。研究表明，有70%找到工作的新生代員工由于各種原因在1年內有一次以上的工作變動。他們對工作條件的首要要求是未來的成長空間而不是薪資水平，如果企業不能為他們提供理想的工作崗位，不能提供完善的薪酬、福利、保險、醫療保障等待遇，甚至包括自身的更高發展平臺，那么他們就會選擇跳槽。

其二，不畏權威，強調平等

新生代員工受過良好的教育，具有獨立的思維方式和很強的價值觀念，他們要求公開、公平、公正，厭惡傳統的層級制度，更習慣民主、協商的溝通方式。他們不畏于權威，追求平等與合作。他們常常有自己“獨到“的見解，對自我充滿信心，善于公開表明自己的觀點和立場，能夠明確追求自己的利益。在他們看來，君擇臣臣亦擇君。他們等級觀念不強，對自己的管理者不夠尊重，甚至有時會藐視權威。

其三，樂于挑戰，注重自我

馬斯洛的需求理論告訴我們，當一個人的物質需求得到滿足時，對自我尊重與自我實現的需求就會逐漸占據主導地位。父輩的辛苦積淀為新生代員工提供了相對豐厚的物質基礎，新生代員工渴望有所成就，期望得到社會的認可。他們自信、追求自我，又具有“初生牛犢不怕虎”的沖勁，因此，在工作中，他們更熱衷于具有挑戰性的工作，并視這一攻克難關的過程為一種樂趣，一種展現自我潛力、發揮個人特長的機會。但他們很容易在過于注重激發個人成就感和使命感的同時忽視團隊的溝通與合作。

二、新生代員工管理與激勵中存在的問題

員工激勵是人力資源管理中的核心內容，通過激勵能夠調動員工潛在的積極性，形成良好的集體觀念和社會影響，從而不斷提高員工的素質和工作績效。目前，我國企業已經逐漸認識到員工激勵對企業績效管理的重要作用，但是由于企業管理者理論知識的相對匱乏以及思想觀念的陳舊，在對新生代員工的管理與激勵過程中，還存在諸多問題，總的來說，主要有以下幾個方而：

（一）員工激勵缺乏彈性

需要是產生行為的原動力，是個體積極性的源泉。不同的人有不同的需要，同一個人在不同的階段也有不同的需要。所以，對不同的員工、同一員工在不同的階段都要采用不同的激勵手段。然而，現行的員工激勵機制多采用“一刀切”的方式，忽視了員工需求的差異性和階段性，使具體的員工激勵措施在實踐中不得不流于形式。

（二）薪酬體系不合理

薪酬是企業支付給員工的勞動所得，也是員工生活費用的來源保障。公平、合理地薪酬體系不僅能夠維系和穩定員工隊伍，還能提高員工的專業素質，激發員工的工作積極性和主動性。然而，現行的薪酬制度缺乏激勵性，大鍋飯現象嚴重，薪酬分配上拉不開距離，缺乏動態的競爭薪酬機制，降低了員工的薪酬滿意度。

（三）物質獎勵與精神獎勵失衡

獎勵是激勵的方式之一，包括物質獎勵和精神獎勵。在激勵時，要將物質獎勵和精神獎勵相結合，既要把握好獎勵的時機、力度和方式，還要因人而異，根據每個人的特征進行適當的獎勵。但是在現行激勵措施中，企業管理者往往不分對象，不分時機，不分方式，主要以物質獎勵為主，造成激勵的邊際效應逐年遞減。

（四）缺乏合理、完善的管理激勵體系

積極有效的激勵機制，一方面可以防止顧此失彼，保證激勵措施的實施；另一方面可以調動、調高和鞏固員工的積極性。在現行的企業管理中，員工激勵僅僅是“無源之水”，一些企業管理制度不健全，激勵機制生搬硬套，很難對員工進行有效的管理。

（五）錯誤對待和處理新生代員工的跳槽現象

職業選擇、價值取向是每個人在不同階段對自我的定位。新生代員工選擇跳槽或基于自我價值的考慮，或出于對工作環境的不滿，目的是為了體現自我的潛力和能力。但許多企業管理者將新生代員工的跳槽現象視為他們對企業的不忠，道德的缺失，把他們視為企業的叛徒，或者視為自己管理的失敗，有的甚至采取扣押金、扣檔案等做法給他們以懲罰。

（六）缺乏激勵的系統性

激勵是一個動態促進過程，包括需要、動機、行為和目標四個部分。需要產生了行為動機，通過激勵促使個人按照組織目標去尋求和選擇滿足這些需要的行為，當這些行為達到了既定目標，新的需要就會產生。在企業管理中，管理者常常無視企業發展的戰略目標與員工個人的職業發展之間的內在聯系，使得制定出的管理制度不能達到預期的目的。

三、新生代員工管理與激勵的對策與建議

（一）以人為本，關注新生代員工的需要

人是由一系列錯綜復雜、不斷變化更新的因素組成的多面體，因此企業管理者在對員工進行管理時必須要注重對他們的需求的動態關注和滿足。在以人為本的文化中，員工是管理的第一因素，是企業所有資源中最重要的資源，內部管理制度己不再只停留在表面層次上對人的約束，而是把個人利益與企業的整體利益有機結合的管理制度。在企業人力資源管理中，以人為本，就是要以員工的需要為本；在對新生代員工的管理中也要分析他們的年齡、性別、性格、受教育程度以及價值觀取向的不同，實行彈性管理。在激勵工作中，要做到具體分析，采取靈活的方針，使激勵更有針對性。

（二）建立合理的薪酬制度，促進新生代員工主動參與管理

依據亞當斯密的公平理理論，當員工取得一定的成績并獲得相應的報酬時，他不僅關心報酬的絕對量，更關心報酬的相對量。他所獲得的報酬的公平性、合理性直接影響著他今后工作的積極性。因此，企業管理者在制定薪酬制度時，要根據工作的差別確定報酬的級別，多勞多得，在企業內部各類各級職位上的薪酬水平要適當拉開，真正體現按貢獻大小分配的原則。新生代員工受到多元化信息的影響，人生觀、價值觀和事業觀也呈現出多元化的趨勢，他們對自身在工作中的價值和作用有驕傲高的期望和敏感度，內心深處有強烈的自我價值實現傾向和參與管理愿望。因此，公正、合理的薪酬制度，不僅能讓他們感受到自我價值的實現，同時還能為企業發展不斷注入活力。

（三）為80后員工提供各種培訓機會

在新生代員工看來，工作不單單是生活穩定的保障，他們認為，工作是對學習的全新詮釋，是再學習的過程，也是學習在社會環境中的再延續。他們希望通過工作能夠提高自己的能力。從企業管理的角度來看，現代科學技術的發展日新月異，知識更新迫在眉睫。學校學到的知識，參加工作時有一半以上已經被淘汰。因此，企業必須為員工提供階段性地培訓，更新員工的知識體系，增強員工的工作能力。如果企業只給員工提供一個運用知識的平臺，而忽視了對更新知識的機會，不僅不能真正挖掘員工的潛力，也不能指望員工對企業永遠忠誠。新生代員工初涉社會，迫切期望展示個人才華，同時也在尋找適合自己的企業和職業，因此，企業管理者如果能夠為他們提供各種進修和技能培訓的機會，不僅可以激發員工的潛力，培養他們對企業的忠誠感，還能有效地促進人力資源管理的良性發展。

（四）治之以法，制定健全激勵機制

“無規矩不成方圓”，在組織管理制度中有明確的激勵方案內容，能夠向員工表明什么的行為才能受到獎勵，并還要確切告訴警示其不當行為受到的相應懲罰，也只有做到獎懲嚴細，針對公平理論，才能更進一步做到公平公正，一視同仁。在行為結果上，當員工做對了，要使其得到尊重，而即使是錯了也要盡量讓其得到最大的體面，讓其“曉其以理”。

針對新生代員工作出回應，在組織溝通的行為中，可借助如《關于征求員工對于激勵方案的意見》等形式，制定與修正一些激勵制度，可做到前后制度連續性的前提上，還可形成制度與新生代員工特殊需要的“形位公差配合”（機械設計專業術語，相當于匹配意思）。這樣可以真正把激勵的理念在員工群體中契約化、習慣化，并能讓員工廣泛接受，從而起到“動力來自熱情，熱情需要激勵”的真正滿足。反之，就有可能出現被動接受制度的推行，甚至藐視制度的現實情況。

（五）幫之以需，在心理上激勵干預員工行為

由于受當前的中國教育制度的影響，新生代員工接受教育的時間較長，所掌握的理論知識偏多，但在職業教育、實踐上是弱者，所以，對新生代員工進行有針對性的崗前培訓，進行工作輪換等，以培訓的形式向員工進行學習和發展的機遇激勵，實現工作豐富化，解決員工的職業困惑。

因為新生代員工的個性張揚自主性強，所以在組織引入EAP項目應做遠程協助，創設一種很Free的環境基礎，如此時我們一味的使用“強硬手段”去管理，效果會適得其反。新生代員工的員工崇尚上下級那種工作本身的平等，如滲透在新生代員工的個別志趣、娛樂話題（英超、魔獸游戲、NBA……，甚至IT電子信息）中實施EAP會效果更佳。

在工作任務的實現過程中，提供員工工作所需要的信息資源、物質資源的調配授權支持，實行彈性工作制并轉化為一種信任資源，從而達成工作目標實現，激發員工的工作成就感。

（六）通過績效管理，實施有競爭性的激勵薪酬、引入長期激勵

“重賞之下必有勇夫”，在經濟利益的驅動下，滿足新入職員工解脫經濟困境的愿望，所以，績效管理的落實有助于通過一套有競爭性的薪酬制度實施，激勵和留住優秀員工，激發員工的正確行為，改進存在的問題，進而提高工作主動性。在特殊的員工職位上，如管理者、特殊技術者，引入長期激勵機制，以員工持股計劃，股票期權的形式栓住新生代員工，激發員工的積極性、提升組織歸屬感。

四、結語

新生代員工成長于特定的社會環境中下，面對新生代就業大軍進入職場社會，企業在管理上只有學會改變，才不至于被社會所淘汰。就如達爾文所說過的：“得以生存的不是最強大或最聰明的物種，而是最善應變的物種”，認清這種變化并充分調動新生代員工的工作積極性，適時地改變傳統的層級管理體制，充分聽取員工的建議，“水罐”、“化學肥料”兩手抓，讓激勵真正發揮效用，企業才能在和諧的氛圍中變得“枝繁葉茂”。

注釋：

①蘇華，肖坤梅.論“80后”員工的工作特點及管理[J].當代青年研究，2008（4）.