如何在企業中做好績效考核——由兩個案例引發的思考

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如何在企業中做好績效考核——由兩個案例引發的思考

伍曉倩

1.中國銀行股份有限公司廣東省分行2.中國人民大學公共管理學院廣東廣州 510000

[摘要]本文是由格蘭仕危機、索尼的毀滅兩個案例引發的思考，比較分析績效管理失效的原因，進一步從績效薪酬管理的原則、績效薪酬管理在企業應用中面臨的一些問題以及一些改進措施等三方面進行論述，最后指出通過對企業進行有效的績效考核管理實現優化企業績效。

[關鍵詞]績效考核；績效；激勵

案例一

多年來，號稱“價格屠夫”、擁有“制造王者”之稱的格蘭仕卻遭遇砸廠危機。持續6個小時的“砸廠”中，新員工將宿舍、食堂、車間流水線以及辦公室電腦設備等都被嚴重遭到破壞，而此次事發地點卻是在格蘭仕中山廠區，因為微波爐的擴產，2014年剛剛正式投產，開工僅有數月。

事后證明，原因不外乎新員工認為薪水低、福利差、工作強度大，憤怒的工人無處發泄，開始砸機器。從這個表象我們不難看出格蘭仕過度重視業績和營銷，輕視精細過程管理，績效考核指標的錯位，使低成本運營下的格蘭仕很難獲得員工的忠誠和凝聚力深層次原因。

案例二

日本索尼公司是一家全球知名的大型綜合性跨國企業集團，是世界視聽、電子游戲、通訊產品和信息技術等領域的先導者，是世界最早便攜式數碼產品的開創者，是世界最大的電子產品制造商之一、世界電子游戲業三大巨頭之一。然而也避免不了的走向的毀滅，走向的終結。

究其緣由，主要是績效毀了索尼，索尼的績效主義體現為公司進行繁瑣的量化考核，并將不科學、不完善的考核結果做為決定員工薪酬、獎金、晉升的依據，泯滅了研發人員的理想和激情，窒息了公司的活力，導致產品變得平庸，客戶用腳投票，轉身去追逐蘋果、三星，進一步阻滯了索尼公司的發展，進入一個惡性循環。

綜上兩個案例的失敗原因，有一個共同的特性即是兩家公司的績效考核方法或者考核指標沒有隨著企業、時代、客戶需求體驗的改變而做調整，績效管理的指標設定不合理，是上述兩家公司失敗的原因之一。那么在新的環境下，如何才能在企業中做績效考核呢？

我國很多企業都存在人力資源管理中的績效考核不規范問題，中小企業這種情況尤為嚴重，直接困擾著企業的發展。績效考核是企業人力資源管理的難題，績效考核體系是企業激勵人才的關鍵政策，因此企業必須充分認識到其重要作用，科學應用、動態改善，從而為企業的持續健康發展服務。

一、什么是績效考核

關于績效考核是什么，不同的人有不同的理解、不同的定義。有的專家專家認為績效考核即是對組織成員的貢獻進行排序；有的專家認為績效考核時對員工現任職務狀況的出色程度以及擔任更高一級職務的潛力進行有組織地、定期地并且盡可能客觀地考評。各學者專家的感念不一。概括的說，績效考核時完成戰略性目標的一種結構化方法，是衡量組織成員是否完成目標的手段，是指用系統的方法、原理來評定、測量員工在職務上的工作行為和工作效果。

二、目前，一些企業績效考核中存在的問題

（一）對企業中績效考核工作的定位模糊并存在偏差

績效考核對企業是項十分重要的工作，但在實際的企業管理工作中，人們對企業中的績效考核工作的定位卻存在模糊與偏差的問題，這與人力資源管理觀念更新不同步，也阻礙了人力資源管理作用的發揮。

（二）企業的績效考核體系不完善、不科學

在很多小企業中，管理者的績效考核觀念非常落后，沒能充分認識到績效考核體系在企業管理，尤其是企業人力資源管理中所能起到的重要作用，將績效考核與績效管理混為一談，將不科學、不完善的考核結果做為決定員工薪酬、獎金、晉升的依據?？冃Э己藰藴实脑O計是績效管理的關鍵環節，也是一個很難解決的環節，小企業通常做不到根據企業狀況，從公司戰略角度去設計考核指標，所設計的指標往往太過簡單，實際考核作業時沒有具體的量化指標，操作起來不規范，或者存在指標重復，這些問題都會影響到員工績效考核的結果。

績效考核時一把雙刃劍，如果企業的績效考核沒有得到正確的使用，不適用或者從根本上就是制度本身設計不良，這或許比根本沒有實施績效考核的情況還要糟糕千百倍，因為它會導致許多的后遺癥。為了切實有效地實行績效考核，實現企業的持續發展，企業的人力資源管理表實行績效考核前必須對績效考核的內容及其形式有一個清新、全面的認識。

三、績效考核的內容及形式

（一）績效考核的內容

績效考核，根據職能分工，不同的職位考核內容的側重點是不一樣的。

（1）高層管理者，主要針對基于戰略目標實施的KPI指標考核，同時也要考核管理狀況。

（2）中、基層管理者主要基于KPI指標落實的工作目標完成情況進行考核。

（3）業務人員不僅強調工作計劃的完成、工作職責的履行，更要關注工作執行過程中規范性、主動性、責任性等關鍵行為。

（4）操作類人員的考核相對比較簡單，因為大多數是可以計量的，因此主要基于績效原則的計量考核。

（二）考核形式

考核的形式是根據考核對象的職位特點、考核內容和考核的目的確定的，不同的職位的考核形式如下：

（1）高層管理者的考核一般采用述職考核的形式，這種考核形式能滿足高層管理者主要針對戰略目標實施的KPI指標和管理狀況，更關注思路清晰的考核內容要求。

（2）中、基層管理者在工作中承擔著上傳下達的職能，至關重要，考核內容主要是落實主要是落實工作目標的完成情況，因此，對于中層管理者，很多企業也采用述職考核的方式。

（3）業務人員主要是針對工作計劃的完成情況、工作職責的履行情況，以及工作執行過程中的規范性、主動性、責任性的關鍵行為進行考核。因此，一般采用考核表的形式，上下級將考核內容淚如考核表，組后依照預定的目標和要求進行評價。

（4）操作類人員的考核比較簡單，考核的內容就是時間、數量、質量、成本，考核形式更多的是采用過程記錄表的形式。

四、改善企業績效管理的措施

基于對績效考核內容及其形式有了進一步的了解和認識，自然會進一步思考本文通過兩個案例提出的思考：要怎樣才能改善企業的績效管理措施。

（一）提高企業經營管理水平

企業要想持續發展，必須具備長遠的戰屢遠光，樹立現代化的經營管理理念，實現科學化、專業化和現代化的管理，切實提高企業管理水平。企業的管理層要從觀念上實現自我突破，走出傳統的績效管理模式，及時動態新的績效管理理論及成功實踐，引進科學的績效考核措施、體系等，實施現代化績效管理，尤其在員工招聘、培訓、考核及薪酬設計上都要有規范合理的規章制度給予指導。

（二）提升績效考核至戰略高度

績效考核對任何一個企業都起著至關重要的作用。一個優秀的績效考評系統不僅能夠總結員工、團體或公司前一段實踐的業績，能夠動態了解企業的發展情況，更能全方位地在上下級溝通以及向管理層提供信息方面予以促進。企業要改變傳統觀念，將績效考核提升到企業戰略高度，只有這樣，才能提高企業的績效考核水平，要樹立重視人才資源、重視人力資本的管理理念。

（三）完善績效考核體系

績效考核，在企業是一個被廣泛應該用的概念，評先進、評勞模、評積極分子、評議干部，大都帶有這種色彩。這都是主要因為人們認為業績應該是具有客觀地可比性，唯有依靠業績對人進行評價才有可能的公平、公正的。因此企業要不斷完善績效考核體系，以KPI為核心，建立一套企業業績管理及考核體系，實現小企業的經營績效、戰略績效、部門績效及員工績效的有效銜接，要鼓勵引導企業員工不斷學習，掌握企業需要的技能，滿足崗位需求，以保證公司經營目標及戰略目標的順利實現。

（四）暢通員工晉升渠道

員工作為企業的基本單元，有其個人追求，如知識滿足、個人事業發展、個人價值實現等，這種追求甚至比其對企業目標實現的追求要強烈。因此，企業不但要支付給員工相應的工資報酬，也得充分了解其對個人職業發展等方面的愿望，要給員工提供暢通的晉升渠道，以滿足其對個人發展方面的需求。只有讓員工充分認識到企業給其提供的發展前景，才能更好的激勵其全身心的投入工作，盡心竭力做好本職工作，不斷朝著既定目標奮斗。

綜上所述，企業一定要充分認識到績效考核在企業發展中的重要作用，不斷提高自身管理水平，將績效考核提升到企業發展的戰略高度，制定符合公司實際的績效考核體系，并隨著企業的發展不斷更新完善，與時俱進。只有這樣，企業才能充分激發員工的價值，使得員工利益與企業利益結合，實現企業與員工的雙贏。減少或者避免本文所提兩個案例悲劇的發生。

參考文獻

[1]李偉德 主編.《人力資源績效考核與薪酬激勵》.科學技術文獻出版社

[2]《銀行業人力資源管理》2015年雜志

伍曉倩，（1986年—）女，江西贛州寧都，中國銀行廣東省分行，財務助理，學士學位，研究方向：軟件工程。

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