淺析施工企業項目經理隊伍建設

摘要：建設工程項目經理作為施工企業的核心人才，對工程項目管理的成敗起著關鍵作用。本文以國內某大型企業為例，基于項目經理勝任特征模型研究，對項目經理的選拔任用、培養開發、激勵約束、績效考核進行了思考。建設工程項目經理作為施工企業的核心人才，對工程項目管理的成敗起著關鍵作用。本文以國內某大型企業為例，基于項目經理勝任特征模型研究，對項目經理的選拔任用、培養開發、激勵約束、績效考核進行了思考。

關鍵詞：施工企業 項目經理 隊伍建設 行為事件訪談法（BEI）

建設工程項目經理是企業法定代表人在建設工程項目上的授權委托代理人，由法定代表人任命，對項目實施全過程、全面管理。項目經理是施工企業在項目管理中的核心人才，對項目的成功或者失敗起著關鍵作用，一個施工項目中的項目經理所具備的能力素質往往直接決定了該工程的安全、質量、進度和效益。如何科學有效對項目經理進行選拔、任用、培養和激勵，成為企業管理升級必須要解決的問題。

一、項目經理隊伍基本情況

1.基本現狀

某大型施工企業作為國內一家橋梁建設為主業的大型工程公司，年施工能力超過300億元。“十二五”時期，企業明確了以“突出建橋核心業務，拓展國內、國際兩個市場，做大土建、物資貿易與物流和房地產三個板塊，強化科學研究、勘測設計、營建施工和設備研發四位一體，提升人才、裝備、科技、文化、管理五大優勢”為主要思路的發展戰略，提出建設經營管理關鍵人才、高技術人才和高技能人才三支企業核心人才隊伍。在經理管理關鍵人才隊伍建設中，項目經理隊伍建設是重中之重。

截至目前，該企業總部及下屬企業總共擁有在崗項目經理228人。從年齡結構來看，平均年齡42.58歲，36歲至45歲是主要年齡段，合計128人，占全部人數的56.14%，這一群體的共同特征是精力較充沛，能夠較好地接受新鮮事物，敏捷地思考問題和分析問題；35歲及以下的項目經理有30人，占13.16%。從學歷結構來看，以本科學歷為主，具備本科及以上學歷的人員達到189人，占總人數的82.89%，具備較好的理論功底。從職稱結構來看，具備高級及以上職稱的有119人，占52.19%，具備較好的業務能力和良好的資歷。從建造師持證情況來看，119人持有一級建造師執業資格，占54.82%，其中公路工程專業67人，鐵路工程專業28人，市政公用工程專業20人。

2.存在的不足

從企業“十三五”規劃和項目經理隊伍現狀來看，項目經理隊伍無論是從數量上和質量上都不能很好地適應企業轉型升級的需要，項目經理隊伍建設還存在一些亟待解決的問題。

（1）整體素質有待提升。企業現有項目經理人才隊伍中，多數是80、90年代參加工作，在實踐中鍛煉出來的傳統型、經驗型項目經理，缺乏長期的培養目標和系統的職業化培訓，懂技術、能經營、善管理，專業化和職業化程度較高的復合型項目經理人才不多。有些項目經理在生產管理上比較突出，但對項目管理過程中人、財、物、信息等要素的合理配置和發揮不夠，資源配置缺乏成本意識和市場化觀念，在管理理論、管理技巧和協調能力上有所欠缺，從而造成工作效果的較大差異。部分項目經理管理經驗比較豐富，但年齡較大，缺乏現代管理理念，難以適應不斷提升的項目管理要求；有些年輕項目經理雖有執業資格，但執業經歷不足，缺乏項目管理經驗，尤其是處理突發事件的能力不足。

（2）持證上崗率有待提高。建造師執業資格是項目經理上崗的基本條件。建設部頒布的《注冊建造師管理規定》明確要求，從2008年2月28日起，未取得建造師注冊證書和執業印章的，不得擔任大中型建設工程項目的施工單位項目負責人。目前該企業擁有一級建造師資格的人員為372人，表明還“持證”和“在崗”存在“兩張皮”的現象。近年來，隨著政府對建筑市場監管力度的不斷加大，業主對項目經理的執業資格和履約要求更加嚴格，一定程度上提高了項目經理崗位的準入“門檻”。企業目前項目經理后備隊伍達到272人，總體上規模較大，但是其中具備建造師執業資格的人員僅占25%，尚有較大提升空間。

（3）管理機制不完善。項目經理作為企業法人在項目上的代理人，對項目的人、財、物等方面有充分的調配權，如何有效加強監管，確保項目經理盡心履職，是項目經理隊伍建設中的一個重要內容。目前，企業在項目經理選拔任用方面，以傳統的組織調配為主，缺乏競爭上崗的有效機制。在項目經理考核監督方面，缺乏有效的責任追究機制，導致部分項目經理憑經驗辦事，不注重學習新觀念新知識，管理粗放，造成工程項目經營虧損，給企業的信譽和效益造成不應有的損失。在激勵機制方面，主要采取基薪加項目考核兌現的方式，缺乏長期有效的制度措施，對項目經理的激勵約束手段主要靠采取風險抵押金的形式，不能行之有效地約束項目經理的一些不正當行為。

（4）職業化程度不夠。企業項目經理隊伍中，企業兩級領導班子成員或機關職能部門負責人同時擔任項目經理的占有一定的比重，專職項目經理比例較少。目前企業員工行政、技術發展兩條通道已經成熟完備，而職業發展通道尚未建立，多年來，由于項目經理職業生涯缺乏系統規劃，項目經理職業晉升通道不暢，加上受傳統“官本位”思想的影響，使得部分項目經理較熱衷于走行政管理通道，不安心項目管理工作，行政崗位發展的傾向性突出，往往一兩個項目干出成績后，就想著往高層次的行政崗位發展。受行政管理崗位職數限制，項目經理晉升通道出現“千軍萬馬過獨木橋”的局面，面對職業生涯發展中的“天花板”，部分項目經理產生了消極情緒，工作得過且過或缺乏激情。同時，由于近年來同行競爭企業快速發展，項目經理隊伍不穩定因素也在不斷增多，優秀項目經理面臨流失的風險，不利于項目經理的職業化建設。

二、項目經理勝任特征模型

面對市場形勢的不斷變化，項目經理隊伍如何隨著企業戰略不斷提高職業素養、專業技能和經營管理理念；如何有效地培養一支職業化項目經理隊伍；如何從青年員工中不斷選拔出適應企業未來發展的項目經理后備，這些問題都成為企業人力資源開發與管理需要解決的問題。2012年，中南財經政法大學陳芳教授帶領的研究團隊對該企業開展了項目經理勝任特征模型研究，以期為有效解決這些問題提供理論支撐。

勝任特征是指“能將某一工作（或組織、文化）中有卓越成就者與表現平平者區分開來的個人的潛在特征，它可以是動機、特質、自我形象、態度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能——任何可以被可靠測量或計數的并且能顯著區分優秀與一般績效的個體的特征”。該概念最早由美國著名心理學家麥克利蘭博士在1973年提出。經過數十年的實踐與完善，應用勝任特征模型進行人力資源開發越來越被現代企業所接納。

目前，構建勝任特征模型的方法通常包括工作分析法、問卷調查法、專家會議法和360°反饋法等，但社會公認且最為有效的方法是行為事件訪談法（BEI）。陳芳教授帶領的研究團隊正是采用了此方法，研究團隊與企業4名高管、12名項目經理進行了訪談，采用行為事件訪談法（BEI）收集資料，確定穩定性高的勝任特征建立模型，采用專家加權法確定權重，并對37名項目經理后備進行了綜合測評。

該團隊對訪談得到的能力素質進行歸并和整合，將在行為事件訪談中出現次數較多，而且能將績效優秀者與績效一般者明顯區別的能力素質納入模型中，最后再通過專家小組討論的形式檢驗項目經理能力素質模型，得到最終的項目經理勝任特征模型。主要分為能力素質和個性特征兩大維度，由通用管理能力、崗位特殊能力、專業技能和個性特征4個一級指標和11個勝任特征構成。其中，通用管理能力包括組織認知、務實嚴謹、執行力3個勝任特征，是基于行業屬性和企業文化角度提煉的；崗位特殊能力包括項目管控、項目洞察力、溝通協調、靈活應變4個勝任特征，是結合崗位職責進行提煉的；專業技能包括業務知識1個勝任特征，是充分考慮崗位需求進行提煉的；人格個性包括堅毅性、原則性、創新性3個勝任特征，是根據崗位所需要的個性特征來設計的。

三、項目經理培養探索

項目經理能力素質模型的構建，既兼顧了企業成功項目經理的過往經驗和特質，又反映出組織戰略等宏觀環境對管理者的新要求，是對長期綜合績效優秀的項目經理的成功行為和能力要素進行歸納而成的評價指南。因此，項目經理勝任特征模型應該全面、系統的應用于項目經理的選拔任用、人才培養、考核激勵之中。

1.加強項目經理后備分類培養

建設一支高素質的項目經理隊伍，必須擁有一批數量充足、素質較高的項目經理后備人才作為基礎。一要強化資格考試取證，擴大建造師數量。完善相關激勵政策，鼓勵符合條件的人員積極參加執業資格培訓考試。尤其對于目前已經在項目副經理崗位但沒有一建證書的人員，選擇有一定發展潛力的人員進行重點培養，有意識的安排他們到大項目、重難點項目上進行鍛煉，在積累項目管理經驗的同時鼓勵他們參加一級建造師執業資格考試，并且給與考前參加脫產集中培訓機會，提高考試通過率。二要加強后備人才針對性培養。對于已經取得一建證書但目前沒有擔任項目經理的人員，要根據工作崗位和自身素質有選擇地進行培養補充，對具有項目管理潛力、素質較高的人員，根據本人意愿有計劃地調整到項目副經理、項目經理助理等崗位上進行培養，不能演變成“為了考證而考證”。畢竟取得建造師執業資格并不是勝任項目經理崗位的全部內容，還需要進行相應崗位的職業培訓和實踐鍛煉，提高項目項目管理實際能力，對有潛質的培養對象應該安排從小項目做起，一步一個腳印，一個項目一個臺階，形成“之”字形發展通道。

2.注重項目經理素質能力建設

項目經理作為項目第一負責人，對項目的計劃、組織、實施負有直接責任，個人素質能力的高低，對項目管理的成敗有著決定性影響。一要培養項目經理具有良好的社會和個人品德品質。個人的道德品質決定了個人的行為準則，具有高度社會責任感的項目經理可以有效保證企業利益和社會利益的統一，面對工程項目中的各種利益誘惑，好的品質可以避免貪污腐敗、以權謀私的事情發生。二要培養項目綜合管理水平和系統的思維能力。現代項目管理已經發展成為一門學科，相關知識組成了項目管理知識體系，要求項目經理對體系內容有廣泛的認知，通過學習找到項目管理的規律。項目管理是一個系統工程，要求項目經理具備全面控制與協調解決復雜問題的素質，提高綜合管理水平。要注重項目經理決策能力、計劃能力、組織能力、協調能力、風險管理能力、激勵能力和人際交往能力的培養。三要培養項目經理積極創新精神。項目具有唯一性的特征，項目經理在學習理論知識、吸收過往經驗的同時，只有不斷創新，突破思想上的片面性和局限性才能做到與時俱進，適應項目發展，不斷提升項目管理水平。四要培養項目經理溝通能力，具備團隊領導才能。項目經理要以身作則，知人善用，吸引團隊成員共同實現項目目標而努力。給團隊創造良好的工作氛圍，給予下屬適當的壓力，使其了解自己意圖清楚工作目標，成為項目經理的左膀右臂。與項目相關利益方進行良好溝通，為了完成任務可以靈活變通的處理各方面關系，給項目的運行創造有利的內外部關系，取得廣泛支持，減少阻力。五要培養高度的責任心。是否有強烈的責任心是優秀項目經理最重要的標準。項目經理的權限很大，同時要承擔對等的責任，只有對工作認真負責，敢于迎難而上的項目經理才能在企業法人的授權范圍內對項目進行全面、全過程管理，完成各項管理責任目標，代表企業向業主承擔全面履約義務并接受政府、業主和監理的監督指導。

3.完善項目經理管理機制

要建立健全與現代企業制度相適應的項目經理管理機制，全面提升項目經理履職能力和水平。一要完善項目經理選拔機制，在企業內部形成競爭機制，實行項目經理管理業績進檔案，建立項目經理信息數據庫，記錄項目經理的個人資料、項目業績和考核結果并分類排序，根據項目特點調用數據庫信息進行資源整合，綜合評估挑選出匹配的人選，提高項目經理選拔任用的針對性、科學性。二要建立考核評價機制，堅持日常考核與專項考核，年度考核與中期考核、民主測評和績效考核相結合，充分了解項目經理的綜合素質、業務能力、廉潔自律等方面的情況。三要實行項目管理綜合考評，以項目經理與企業負責人簽訂的《項目經濟責任書》為依據，對項目的綜合管理、質量管理、安全與文明施工管理、工期管理、成本管理等方面制定科學合理的管理指標，建立公正、公平、實時的考評體系，對項目不同階段完成的各項工作目標、執行結果、成本效益進行系統、客觀的分析評價，使企業負責人準確地了解項目經理的工作動態，對項目實施中出現的問題及時糾正，使項目管理處于受控狀態。同時，企業必須按照《項目經濟責任書》的獎懲約定及時兌現，嚴格獎懲、不打折扣，充分調動項目經理的積極性，提高創造力，使其在工作中發揮最大效能。

4.推進項目經理職業化進程

企業現有的人才培養模式是把優秀的項目經理逐步選拔到行政領導崗位，導致有能力、有業績的優秀項目經理不能“下沉”到項目管理一線，不能實現對項目的良性管理，在一定程度上制約了企業的持續健康發展。一要暢通職業通道，加強項目經理職業生涯設計，建立與行政、技術相并行的第三條職業發展通道，明確職業項目經理發展方向，完善項目經理業績評價，對職業項目經理建立長效獎勵機制，綜合考核指標項目連續優秀，管理有成效、經營能力強、市場信譽佳者，聘為職業項目經理，引導項目經理在職業生涯的規劃中，將項目管理作為終身職業。二要提高相應待遇，實行項目經理分級管理，根據項目經理的執業資格、專業能力、管理業績，將項目經理細分為特級、一級、二級、三級、四級、五級，根據工程規模、技術難度和復雜程度將工程項目進行分級，不同等級的工程項目與相應等級的項目經理相匹配，對不同等級的項目經理實行基礎工資保障制度或津貼制度，增強職業化發展吸引力。

總之，項目經理隊伍的建設關系到項目管理質量的好壞，影響到企業做強做大的長遠發展。在當前市場競爭日趨激烈的新環境、新形勢下，必須通過構建項目經理勝任特征模型的研究，建立一支會技術、懂經營、善管理的職業化項目經理團隊，形成具有企業特色的項目經理管理機制和文化，從而為企業轉型升級和可持續發展提供堅實的人才保障。

作者簡介

蔣卓，1982—，男，湖南人，大學本科，土木工程，主要研究方向為建筑施工企業人力資源管理、項目經理管理。