水泥行業企業并購重組模式和績效研究

薛玉雷 劉辰翔

摘要：本文采用定性分析和定量分析相結合的研究方法，首先分析了目前中國水泥行業企業并購重組的環境和現狀，接著在此基礎上，深入探討了中國建材股份有限公司并購重組的兩種模式：區域整合和產業鏈延伸整合，研究發現這兩種并購重組模式促進企業快速發展，提高了企業的整體實力，最后本文構建了企業并購重組績效評價指標體系，運用因子分析法分析了水泥企業并購重組前后績效變動情況，結果顯示中國水泥企業在并購重組后績效比并購重組前績效有小幅度提高，說明并購重組使中國水泥企業的經營狀況得到了改善。

關鍵詞：水泥行業；并購重組；模式；績效；因子分析

中圖分類號：F427 文獻標識碼：A

文章編號：1005-913X（2016）01-0074-03

一、緒論

進入21世紀以后，中國水泥工業發生了突破性的變化，新型技術（新型干法水泥）、新型裝備（回轉窯）的集約化生產不斷取代落后、分散的小規模生產方式，水泥工業產業技術發展舉世矚目，已處于世界先進水平。與此同時，中國進入“十二五”全面建設小康社會的關鍵時期，中國的國民經濟保持持續平穩快速增長，基礎設施建設投入力度不斷加大，中國的工業化、城鎮化、新農村建設和保障性安居工程等基礎設施建設進一步拉動內需，水泥工業迎來了十年多的黃金發展期，截止2014年底中國水泥行業產量達到24.144億噸，同比增長10.55%，占世界水泥總產量的50%以上，已經連續20多年位居世界第一位。但是在高速發展輝煌的背后，中國水泥行業的發展過程中也面臨著許多嚴峻的問題：水泥行業發展模式轉變相對緩慢，目前仍然是以數量規模為主發展模式；水泥產業同質化競爭不斷惡化；水泥產能嚴重過剩，成為影響水泥行業經濟效益的主要因素。

二、中國水泥行業企業并購重組環境和現狀

中國政府為了鼓勵水泥企業通過兼并重組解決發展帶來的問題，政府職能部門如國務院、發改委、工信部以及環保部出臺了一系列促進水泥行業健康發展的政策。根據不同職能部門發布的政策的作用，經過匯總分析，主要有以下三方面。

第一是淘汰水泥工業落后產能，通過明確界定的落后水泥產能的量化標準，嚴格執行國家現行法律、法規和政策，積極引導落后產能主動早日推出水泥工業，例如2009年9月26日，國務院發布《關于抑制部分行業產能過剩和重復建設引導產業健康發展的若干意見》：嚴格控制新增水泥產能，執行等量淘汰落后產能的原則，對2009年9月30日前尚未開工水泥項目一律暫停建設并進行一次認真清理，對不符合上述原則的項目嚴禁開工建設。落后水泥產能比較多的省份，要加大對企業聯合重組的支持力度，通過等量置換落后產能建設新線，推動淘汰落后工作。2013年11月30日，工信部發布《水泥行業準入條件》：對新型干法水泥熟料年產能超過人均900公斤的省份，原則上應停止核準新建擴大水泥（熟料）產能生產線項目，新建水泥熟料生產線項目必須嚴格按照“等量或減量淘汰”的原則執行。

第二是促進水泥企業兼并重組，充分發揮市場機制的基礎性作用和企業的主體作用，在政策層面政府給予一系列鼓勵、支持的優惠條件，積極引導企業進行兼并重組。2014年3月份中國國務院出臺了《關于進一步優化企業兼并重組市場環境的意見》，從改革審批制度、改善金融服務、落實和完善財稅政策、完善土地管理和職工安置政策、加強產業政策指導和健全企業兼并重組的體制機制等方面全方位改善優化企業兼并重組的市場環境，為中國水泥企業深入的兼并重組創造了良好的市場環境。

第三是水泥工業的污染防治，通過規范和完善水泥工業污染防治和治理政策，以防治水泥工業造成的環境污染，保障生態安全和人體健康，促進水泥技術進步。如2013年12月27日環保部發布《水泥工業大氣污染物排放標準》（GB4915—2013）和《水泥窯協同處置固體廢物污染控制標準》（GB30485—2013），明確指出水泥行業現有與新建生產線氮氧化物排放標準為400毫克/立方米；國務院發布《“十二五”節能減排綜合性工作方案》（2011年）和《大氣污染防治行動計劃》（2013年）十條措施，要求采取經濟、技術、法律和必要的行政手段淘汰水泥等高污染行業的落后產能，促使企業產業轉型升級，這客觀上為水泥行業的兼并重組創造了機會。

近年來，中國水泥行業兼并重組的步伐不斷提速，尤其是在2012年，中國內地水泥市場處于低谷期，許多中小型企業受資金鏈等因素制約，出讓意向比較強烈，大型企業集團果斷出手，使水泥行業的并購重組在這一年達到一個高峰。其并購重組現狀呈現如下特點：處于市場成長階段的地區成為并購重組的主戰場，中國內地的西部地區最為活躍；國企上市公司成為并購的主體，國企上市公司擁有雄厚的資金實力、國內領先的技術以及完善科學的管理，這些企業通過兼并重組整合全國市場資源，進一步提高了自身的市場份額，增強了對區域市場的控制力；并購重組趨于理性，水泥企業的并購重組從剛開始的搶占市場轉向注重企業未來發展前景的其對市場的控制力。

三、中國建材股份有限公司并購重組模式

中國建材股份有限公司（以下簡稱中國建材）是中國大型建筑材料央企——中國建筑材料集團有限公司的核心企業，目前主要有四大業務板塊，分別是：水泥、輕質建材、玻璃纖維及復合材料和工程服務。公司在上市8年以來，逐步探索出一條“資本運營、聯合重組、管理整合、集成創新”適合自身發展的道路，公司主營業務規模急劇擴大，同時盈利能力持續增長。截止2013年底，中國建材水泥年產能由2006年初的1100萬噸增至3.6億噸，位居世界第一；商品混凝土產能達到3億立方，位居世界第一；輕質建材業務板塊的主要產品石膏板年產能從3.6億平方米增加到16.5億平方米，位居世界第一；玻纖及復合材料業務板塊的主要產品風電葉片年總產能達到1.5萬片，位居中國第一；玻璃纖維年總產能由剛起步的21萬噸增至100萬噸，位居世界第一；現如今中國建材已成為國際領先的玻璃生產線和水泥生產線設計及工程總承包服務供應商。

（一）中國建材并購重組模式——區域整合

中國建材面對行業、企業的訴求和國家加快結構調整的歷史機遇，把水泥業務作為公司的核心業務之一，確定了迅速做大水泥業務規模，走大水泥區域化發展的戰略。以市場化方式，通過資本運作、聯合重組等新型發展路徑，展開跨所有制、跨區域和跨行業的聯合并購重組，構建了淮海經濟區、東南經濟區、北方地區和西南地區等四大水泥戰略核心區域，先后成立了中國聯合水泥集團有限公司、南方水泥有限公司、北方水泥有限公司和西南水泥有限公司，至此中國建材水泥板塊在全國的區域整合構架已經成型，水泥產能躍居世界第一。

中國聯合水泥集團有限公司成立于1999年6月，是中國建材2006年在香港聯交所掛牌上市的四大業務平臺中重要的水泥制造業平臺。目前擁有全資及控股大型水泥制造企業70余家，遍布山東、江蘇、河南、河北、安徽、山西、內蒙古、北京等省市自治區，其水泥年產能達到1億噸，是中國淮海經濟區域最重要的水泥企業。

南方水泥有限公司于2007年9月5日在上海浦東注冊成立，其運營總總部設在杭州，是中國建材水泥業務板塊的核心企業之一。南方水泥有限公司自成立以來，積極開展區域性聯合重組，大力推進管理整合，公司規模不斷擴大，先后整合了浙江、江蘇、上海、安徽、湖南、江西、福建及廣西等區域內的水泥企業，截止2013年，南方水泥擁有水泥企業123家，水泥產能達到1.67億噸，位居全國第一。

北方水泥有限公司于2009年3月23日掛牌成立，是由中國建材、遼源金剛水泥（集團）有限公司、弘毅投資產業一期基金（天津）（有限合伙）共同投資設立的有限責任公司，公司注冊資本為10億元人民幣。自從公司成立以來，北方水泥按照中國建材北方區域的發展戰略，加快布局，穩步推進區域聯合重組，重組了遼源金剛水泥集團、佳木斯鴻基水泥、凌源富源礦業水泥、德全水泥等區域龍頭企業，截止2013年底，已擁有20多家企業，年產能達2500萬噸，所屬企業遍布東北三省。

西南水泥有限公司于2011年12月15日在成都掛牌成立，西南水泥是中國建材聯合深圳京達股權投資管理有限公司、上海圳通股權投資管理有限公司及北京華辰普金資產管理中心共同設立的。注冊地在成都，注冊資本為100億人民幣，其中中國建材出資50億，占注冊資本的50%。西南公司未來計劃水泥年產量達到1億噸以上，打造中國西南地區大型水泥集團，成為中國建材大水泥區域化戰略的又一大杰作，西南水泥成立也標志著中國建材在全國水泥市場的戰略布局基本完成。

（二）中國建材并購重組模式——產業鏈延伸整合

中國建材在完成全國水泥市場的戰略布局后，積極響應國家關于水泥行業企業兼并重組的指導意見：“鼓勵水泥企業延伸產業鏈，鼓勵水泥企業在做強做大主業的基礎上兼并重組上下游關聯企業，優化物流配送，整合發展預拌砂漿、商品混凝土及建筑預制構件產業。通過旗下中國聯合水泥、南方水泥、北方水泥和西南水泥等四大水泥公司大舉收購其戰略區域內的商品混凝土公司，積極擴展商品混凝土業務，進行產業鏈延伸整合，截止2013年底，中國建材實現商品混凝土從零起步到總產能達到4億立方米，躋身全球第一，水泥產業和商品混凝土業務形成良好的市場聯動。

在區域整合和產業鏈延伸整合過程中，中國建材實現了結構的調整和轉型，堅持行業價值高于企業價值、企業價值孕于行業價值之中的科學發展理念，積極構建企業核心效益區和協同效益區，引領區域市場健康發展，推動區域水泥和商品混凝土價格合理回歸，企業盈利能力明顯提升。同時轉變了水泥和商品混凝土兩個行業觀念，實現了企業間從過度競爭到適度競爭，從縱向價值比較到橫向價值比較，從技術結構調整到組織結構調整，從增量發展到減量發展的轉變，推動水泥和商品混凝土產業的合理布局和有序競爭，倡導水泥和商品混凝土行業走“高標號化、特種化、制品化、精品化”的集約化發展道路。

四、中國建材并購重組績效的實證研究

以中國建材股份有限公司2011年發生的并購重組行為作為研究樣本，同時為了保證研究的準確性，又選取了2008—2011年的并購重組事件中冀東水泥、金隅股份、海螺水泥以及甘肅祁連山水泥等一并作為研究樣本，研究中國水泥行業企業并購重組績效的變化。通過訪問以上5家企業的官網，獲取了各個公司的年度財務報告，為了充分滿足并購重組績效的時間效應和反應滯后性，選取了企業并購重組前一年（T-1期）、并購重組當年（T期）、并購重組后一年（T+1期）、并購重組后兩年（T+2期）的財務數據進行分析研究。通過研究分析企業并購重組前后財務指標的變動情況來反映中國水泥行業企業的并購重組績效，進而對中國建材股份有限公司并購重組的績效作出評價。

（一）構建評價指標體系

通過對比水泥企業并購重組前后財務指標的變動情況來評價企業并購重組的績效，依據并購重組績效理論，結合財務方面的內容，從企業盈利能力、償債能力、營運能力及發展能力等四個維度來綜合評價中國水泥行業企業并購重組績效，從而構建了水泥企業并購重組績效評價指標體系。

（二）研究步驟

1.根據指標評價體系中具體的財務指標收集原始數據，從而得到原始數據矩陣。本文選取2008年—2011年發生重大并購活動的5家水泥企業作為樣本，以并購行為當年作為T期，分別分析并購企業T-1，T，T+1，T+2前后4期的財務指標，包括總資產利潤率、凈資產收益率、總資產增長率、凈利潤增長率、存貨周轉率、總資產周轉率、流動比率和資產負債率等8個指標構成原始數據矩陣。

2.將原始數據做標準化處理。

由于選取的各個指標量綱存在不一致，數量間的差異也比較大，因此要將原始數據做標準化處理，即將各個指標轉化為同量度的指標，使各個指標之間具有可比性，從而消除不同量綱差異對分析結果的影響。本文運用統計分析軟件在分析過程中，系統將自動對數據做標準化處理。

3.原始評價指標之間的相關性判定：運用統計分析軟件求出原始數據矩陣8項指標的相關系數矩陣，判斷是否有必要進行因子分析。

4.估計因子載荷矩陣

因子分析的基本模型是：X=AF+ε，其中X為原始變量，F為公共因子，A表示X在公共因子上的載荷系數，ε是與公共因子F不相關的因子，表示原有變量不能被因子變量所解釋的部分。

5.因子旋轉

因子旋轉是對因子載荷矩陣進行正交變換，目的是為了更好的解釋因子的意義，對實際問題做出科學分析。

6.建立模型

運用因子分析法提取主因子后，可以得出因子的得分函數，從而估計原始變量在提取的主因子上的因子得分。然后將因子得分作為變量，構建綜合得分模型，從而得出樣本公司各期的綜合得分，以此為標準來評價中國水泥企業的并購重組績效。綜合得分函數模型如下：

Fj=（bj1 f1+bj2 f2+…+bjp fp）/Bj

其中Fj是第j個樣本的綜合得分，bjp是第j個樣本對第p個因子的方差貢獻率，fjp是第j個樣本第p個因子的得分，Bj是第j個樣本的累計方差貢獻率。

（三）實證檢驗

通過實證檢驗，可以估計出樣本變量在各期公因子上的因子得分，將得到的因子得分數據作為變量，以各因子的方差貢獻率占公因子總方差貢獻率的比重作為權重進行加權匯總，從而構建并購重組協同效應得分函數。

（四）實證結果分析

運用前面建立的綜合得分模型，計算出樣本企業在并購重組前后4年內的綜合績效得分。根據統計結果可知，T期綜合績效得分均值小于并購重組前一年即T-1期，T+1期綜合績效得分均值有明顯的提高，并購重組后第二年即T+2期的綜合績效得分均值也大于并購重組前綜合績效得分均值。

中國水泥企業并購重組當年績效有所下降，這是因為水泥企業在并購重組后經營戰略和環境發生了巨大變化，短時間內整合管理有一定難度，企業在生產、銷售等方面需要時間去磨合，新并購重組的目標企業也需要投入大量的資金使其盡快步入正軌，從而影響了企業的經營效益，因此并購重組當年的績效出現了下滑。并購重組后一年績效明顯提高，說明企業的并購重組行為產生了良好的作用；并購重組后第二年績效相比第一年有所回落，但仍然高于企業并購重組前的績效，說明并購重組行為持續影響著企業的績效，為企業的持續健康發展創造了較好的條件。

中國建材并購重組績效的變動情況，發現并購重組后兩年績效出現大幅度下滑，遠遠低于并購重組當年的績效。這是由于中國建材在2011年后并未停下并購重組的腳步，2012年中國建材旗下的南方水泥耗費巨資并購重組了福建省水泥傳統龍頭企業福建水泥；2013年中國建材旗下的西南水泥繼續推進其在西南地區的并購重組步伐，以11.1億元的交易額整合了四川雅安、貴州遵義和畢節等地區的水泥企業；2013年末中國建材旗下的中國聯合水泥以3.03億的交易額獲取了中原地區水泥老大同力水泥10.11%的股權，成為其第二大股東。中國建材一系列的并購重組行為，巨大的資金投入影響了企業并購重組績效，導致本文研究中中國建材并購重組后兩年績效出現了大幅度的下滑。

結合各個樣本企業并購重組的模式和水泥企業并購重組績效綜合來看，中國建材并購重組的模式以橫向并購和混合并購為主，其它企業主要是以橫向并購為主，中國建材的并購重組績效前后變動幅度比較大，而且并購重組績效也明顯低于其它企業，說明目前中國水泥行業企業并購重組模式比較傳統，還是產業內生產或銷售相同、相似產品的公司間的收購，其主要目的依然是消除競爭，擴大市場份額，增加收購公司的壟斷實力或形成規模效應。

五、研究結論和對策建議

（一）研究結論

本文在分析中國水泥行業企業并購重組環境和現狀的基礎上，以中國建材作為研究對象，對中國建材并購重組的模式進行了研究和歸類；在企業并購重組績效的實證研究部分，本文構建了并購重組績效評價指標體系，運用因子分析法分析了中國水泥行業企業并購重組的績效變動情況。

1.中國建材區域整合并購重組模式是傳統橫向并購模式的深入發展，通過區域整合，中國建材在全中國范圍內形成了淮海、東南、北方和西南等四大水泥戰略核心區域，便于企業在區域范圍內進行專業分工，采用集團公司比較先進的生產技術，形成集約化經營，產生區域規模效益；中國建材在縱向并購的基礎上推進適合企業自身發展的產業鏈延伸整合并購重組，通過兼并重組水泥需求商商品混凝土企業，將傳統的水泥和混凝土市場交易行為轉化為企業內部行為，實現了多元化發展，降低了成本和經營風險，同時設置了行業進入壁壘。

中國建材通過水泥區域整合和商品混凝土產業鏈延伸整合，使企業得到了快速發展，獲得了良好的經濟效益，目前公司水泥年產能和商品混凝土年產能均位居世界第一。中國建材這兩種并購重組模式對今后中國水泥行業其它企業進行并購重組模式的選擇有著重要的借鑒和參考意義。

2.本文對中國水泥行業企業并購重組績效進行了實證分析，采用因子分析法，構建了并購重組績效評價的綜合得分模型，實證分析了包括中國建材在內的研究樣本在并購重組前后的績效變動情況，研究發現中國水泥企業并購重組績效呈現先下降后上升的趨勢，在并購重組行為發生的當年，企業綜合績效有小幅度下降，但并購重組后一年企業績效明顯提高，并購重組后第二年有些回落，但仍然比并購重組前的績效高。綜合來看，并購重組活動提高了企業的經營效益，企業并購重組后的績效有一定程度的改善。

（二）對策建議

由于中國水泥行業是受國家重點調控的產業之一，水泥行業集中度不高，未來并購重組的機會仍然很多。目前國家出臺了一系列政策鼓勵水泥行業優勢企業開展跨地區、跨所有制并購重組，通過實行強強聯合、兼并改造困難企業及中小企業，實現產業合理空間布局。中國水泥企業應該總結以前水泥企業并購重組的經驗教訓，努力提高以后并購重組活動中的戰略選擇和經營管理水平。

1.完善企業并購重組決策機制，提高并購重組決策水平。水泥企業并購重組過程比較復雜，整合時間較長，同時還要面臨市場、經營、法律、財務等諸多風險，因此制定完善、嚴密的并購重組制度和規范對企業并購重組活動非常重要。水泥企業在并購重組時要選取合適的并購時機，做好詳細的前期調研工作，通過對目標企業一線生產管理人員進行訪談、聽取水泥專家學者對生產線的設計和運行情況的評估、調查目標企業的生產能力和設備耗損情況等一系列工作來增強前期的調研深度，從而確保被收購的企業生產能力能達到預期的目標。同時建立專業的并購重組團隊，充分利用談判技巧來降低并購重組成本，監督、審查并購重組交接活動，對目標企業進行管理整合，確保生產活動的正常進行，最終實現企業并購重組的戰略目標。

2.鼓勵支持水泥企業創新并購重組模式。目前中國政府正全力推進國有資產和國有企業改革，本文中研究的案例中國建材股份有限公司的母公司中國建筑材料集團已成為新一輪央企改革方案中發展混合所有制經濟的試點企業，探索建立混合所有制企業有效制衡、平等保護的治理結構以及探索市場化激勵和約束機制。水泥行業在中國已經實現了高度的市場化，除了國有企業以外，民營企業以及外資企業在市場上都很活躍，市場競爭也很激烈。中國政府倡導進行混合所有制改革，讓國資、民資、外資等各種所有制資本取長補短、相互促進、共同發展。這客觀上為中國水泥企業并購重組模式的多樣化創新提供了條件，并購重組方式不僅僅局限于合并、股權收購、資產置換、資產收購、債務重組等方式，鼓勵水泥企業在并購重組模式方面的創新，從而不斷提升企業的競爭力。

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[責任編輯：王 鑫]