作業成本法在煤炭企業中的運用探究

馬軒

[摘要]煤炭企業可以應用作業成本法，借助作業管理在成本控制方面的優越性，對企業整個生產經營活動進行價值鏈分析，尋找有效和有價值的作業動因，從而能夠選擇成本最低的作業，減少完成某項作業所需要的時間或耗費，盡量實現作業共享，以提高企業的競爭優勢和經濟效益，更好地提高企業競爭力和迎接市場經濟的沖擊與挑戰。

[關鍵詞]作業成本法；煤炭企業；運用分析

成本管理是現在擺在煤炭企業面前的一個嚴峻問題，一是經濟和技術的發展，煤炭企業間的技術壁壘越來越低，企業之間的競爭越來越激烈；二是煤炭供給的過剩，造成煤炭企業利潤的降低。與此同時，煤炭成本中的間接成本所占的比重越來越大，傳統的成本計算方法將導致企業成本信息的扭曲，脫離實際，與煤炭企業對成本管理的需要有不匹配的現象。在這種情況下，本文將探討作業成本法在煤炭企業運用的可行性和合理性。

作業成本法是一種全新的成本管理理念，它包括作業成本核算和作業成本管理兩個部分。作業成本核算是一種以作業為基礎的成本計算方法，能夠給企業成本管理提供準確信息，可以克服傳統成本法的缺陷。基于以上問題的考慮，本文結合煤炭企業的生產特點和管理現狀，提出了基于作業成本法的煤炭成本管理模式。它包括兩個方面：基于作業的煤炭成本核算和基于作業的煤炭成本管理。基于作業的煤炭成本核算的主要內容是：在對煤炭企業進行作業分析和成本動因分析的基礎上，劃分了作業中心，設置了相應的成本庫，并依據作業成本計算的基本原理為煤炭作業成本建立了核算模型。基于作業的煤炭成本管理的主要內容是：首先，對煤炭企業的重點作業進行了作業分析，提出了改進意見；其次，依據市場信息來確立企業的目標成本和作業中心的目標成本；最后，對各作業中心設置考核指標，并進行績效考核，將差異信息反饋到相關管理部門和各作業中心，為下一步的成本控制提供依據。

1作業成本法的基本概念與原理

作業成本法是企業利用作業成本計算所獲得的信息進行作業管理，以達到不斷消除浪費、實現持續改善、提高客戶價值，并最終實現企業戰略目標的一系列活動。在作業成本計算的基礎上，減少作業消耗，改進作業鏈，提高作業質量，將成本管理深入到作業水平，挖掘企業競爭優勢，實施以“作業”為基礎的成本管理，同時，改進了成本分攤方法，拓展成本核算的范圍，及時提供相對準確的成本信息。與傳統成本法相比，作業成本法主要有以下三方面優勢。

1.1間接費用的分配更科學

傳統成本法一般采用機器工時或人工小時分配間接費用。但產品成本是由多個成本項目構成的，各種成本項目的動因也是多樣的，不僅僅是由機器或人工工時所決定，因此，全部成本費用采用與數量相關的成本動因在產品之間進行分配，勢必會歪曲相應的成本信息，而作業成本法首先是確定間接費用分配的合理基礎，然后通過成本產生的因果關系分析，找出成本動因，從而將資源分配至多個成本庫，最后將一個成本庫所匯聚的成本按其有代表性的成本動因分配間接費用，使之歸集于相關產品。這樣在間接費用或共同費用比重越來越高的現代生產方式下，企業獲取的成本信息就更加準確。

1.2成本控制更有效

傳統成本法著眼點在“產品”，因此成本責任中心的劃分以職能為核心，不能詳細反映產品或服務成本產生的前因后果，生產作業流程與成本之間脫節，從而大大降低成本信息的可用性，而作業成本計算過程反映了成本產生的前因后果，使成本與作業、產品明晰化，識別企業戰略的成本分布狀況，利用產品與作業之間的關系識別作業的增值性，利用作業成本動因與消耗定額的對比進行成本控制，在確保作業功能的前提下，降低資源消耗水平等。

1.3成本管理更精細

傳統成本法是按照職能部門對產品成本進行記錄和歸集，它并不能反映成本與生產作業的關系。而作業成本法具有“二維觀”——產品觀和過程觀，作業分析也分為成本分配觀和過程分析觀。成本分配觀從“成本流動”與“資源流動”兩個側面全面反映了成本歸集與分配的過程。過程分析觀，它把企業經營活動理解為一系列相互關聯的作業集，形成作業管理思想。這樣將作業管理思想引入企業的成本管理中，一方面，使企業由職能管理細化到作業層次，提高管理的集約化程度，也更清晰地反映了經營活動的本來面貌，從而提高管理的科學水平。另一方面，基于作業成本管理的過程管理思想，企業成本管理已不局限于企業內，而擴展到企業外進行供應鏈管理，不局限于生產領域，而是擴展到從產品設計到最終提供產品給用戶的所有環節，同時成本管理不再局限于財務人員的監督控制，而是企業管理當局與生產人員、財務人員等都會參與到成本管理中來，真正實現全過程管理。

2煤炭企業實施作業成本法的程序

依據作業管理原理，在煤炭生產過程中實施成本控制的程序主要包括以下步驟。

2.1確認作業和作業中心

煤炭企業的產品生產過程可以分為采煤、掘進、機電、運輸、通風等環節，每一環節又分為若干工序，按工序確認作業，按環節確定作業中心，將作業中心作為實施成本控制的責任中心。計算每一作業實際消耗的資源成本，再按環節匯集作業成本，從而實現作業成本的計量和責任中心業績的考核。

2.2進行作業分析，確定增值作業和不增值作業

采取措施盡量消除不增值作業，對增值作業進行作業選擇，作業分享和作業減低等，以減少作業的完成時間和耗費，提高作業完成的質量，達到降低資源消耗的目的，并進一步剖析企業各項資源的利用效率，關注剩余生產能力，編制資源使用計劃，重新配置未使用的資源。

3作業成本法在煤炭企業中基本框架的建立

3.1確定各作業中心成本控制的目標

作業管理將成本控制的責任落實到每一作業上，各責任中心成本控制的目標也應以作業為對象確定，制定符合各作業工作地點地質特征和技術特征的計劃成本作為其成本目標，據以向各作業中心提出成本控制的要求。

3.2建立以作業為基礎的成本管理體制

成本管理體制是在各作業中心之間界定成本管理范圍，明確成本管理的責、權、利的一項根本制度，它由一系列有關成本管理的規章制度、管理辦法等組成。煤炭企業應建立集團公司、煤礦、作業中心為主體的三級成本管理體制。

3.3建立成本控制組織保證體系

成本控制組織保證體系由決策、控制和執行三部分組成。以煤礦領導為主，吸收有關職能部門人員參加，行使控制目標決策職能；以總會計師、總經濟師為主，由技術、質量、企管、計劃、物供和財務等部門人員參加，行使成本控制與協調職能；以各作業中心負責人為主，吸收成本核算員、技術員、材料員參加，行使成本控制目標執行職能，形成縱橫交錯的成本控制責任網絡。

3.4明確各責任中心的責任和權力

各責任中心要對完成本中心的成本控制目標、產量、質量等指標負責。與責任相配，應賦予各責任中心負責人相應的能力，作到責權一致。

3.5建立成本控制業績的評價制度

每月末，由計劃部門牽頭，組織有關部門根據各作業中心生產、工作過程中實際發生的不可控因素和已完成的工作量，修正部分目標成本指標，將實際作業成本與修正后的目標成本進行比較，對差異進行分析，對各作業的效率、時間和質量進行準確計量和評價，提出業績報告，據以實施獎懲。

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