關于實現企業戰略落地的思考

孫永健

摘 要：當前越來越多的企業將自身的發展戰略放到首要考慮的位置，也越來越意識到戰略制定質量的高低會直接影響企業發展的步伐快慢，甚至于企業的存活與否。然而有了好的戰略，并不一定意味著可以高枕無憂，高效、準確的執行同樣可以左右企業是否按照既定路線前進。本文通過對戰略管理體系要素的分析，對如何實現戰略落地做出思考。

關鍵詞：戰略管理體系；績效；業務流程；企業文化

中圖分類號： F426.61；F274 文獻標識碼： A 文章編號： 1673-1069（2016）25-23-2

0 引言

在企業發展初期，往往通過迅速占領市場、擴大業務規模，以達成規模效應，降低成本、提高收益。這一階段雖然發展迅速，但應當在擁有一定資產和資本基礎后停止粗狂式規模擴張，換為以系統地制定中長期戰略規劃并堅決實施為主的理性發展模式[1]。對于戰略基礎薄弱的企業，相比戰略規劃的制定，戰略實施階段更為重要。下面以戰略實施過程為著眼點，思考為企業戰略落地提供保障的管理體系的構建和關鍵要素。

1 公司戰略管理體系架構[2]

任何管理都離不開一套完整的體系，戰略管理也是如此。對于企業而言，任何體系的構建不必復雜，不必充滿了創新和前沿理論，簡單實用即可。結合一般管理要素草擬企業戰略管理簡化框架模型如下圖所示：

結合上圖簡述如下：

1.1 任務分解

任何戰略制定出來后，都需要像剝洋蔥一樣層層分解，分解為具體的工作內容落實到下一層執行單位，并繼續逐層落實，直至系統末端。以一個典型的總部—區域公司—項目公司三級結構的公司體系為例，任務分解如下圖所示：

1.2 工作計劃

每層執行單位都有各自的任務要完成，意味著都擁有各自的工作計劃，這就需要計劃管理的出現，計劃管理直接引導公司內部資源分配傾向于有利于戰略實施的方向，使每個層級、每個執行單元的工作都是為整體規劃服務。無疑，這種對系統化、計劃性要求極高的管理體系，需要事先周密籌劃、精心設計和嚴格執行。此外，對于公司正在制定的五年規劃、三年滾動規劃和一年經營計劃，三者必須作為相互緊密關聯的整體，以確保工作計劃制定和執行的統一。

1.3 預算控制

有了任務分解和計劃執行，接下來就需要財務支持，這體現在基于計劃的預算和內控體系。

1.4 檢驗調整

戰略管理體系首先作為一個閉環管理系統，由監督、檢驗、調整作為承前啟后的關鍵環節；同時，戰略管理體系又是一個螺旋上升的不斷改進的系統。個人認為這種調整和螺旋式上升更適用于10年以上的長期規劃，而在5年以內的中短期規劃則更應關注戰略規劃的執行力，若不涉及重大偏差，宜微調。

1.5 人力資源

從以上兩張圖可以看出，之所以特意將員工這一“人”的元素置于最底層，是想說明一切戰略目標的實現，最終都必須依靠人力資源提供基礎動力和基本執行力[3]。

2 戰略管理體系的關鍵要素

以上是對企業戰略管理體系架構的簡單思考，影響該體系運轉的要素有很多，比如公司組織結構、管理制度、業務流程等。在此，結合一般類型企業實際，對幾個主要關鍵要素進行淺析，可形象地稱為未來公司戰略落地的激活碼。

2.1 績效管理體系—保障平臺[4]

績效管理體系不單指績效考核，考核是對階段成果的評定，績效管理體系則是全體系、全過程監控，同時作為重要的目標導向工具。對于已經建立了績效考核制度的企業，接下來應該在不斷完善制度的前提下，關注各級公司如何將總部制定的績效任務逐層下達；二級公司向下分解的績效目標所產生的引導和激勵作用，能否真正從基層反饋出總體戰略需要的效果。否則可能會出現各級公司和員工都感到付出了極大努力、都非常辛苦，但公司整體戰略目標并沒有很好地實現。越是可能會帶來較大轉型變革的戰略，越需要績效管理體系覆蓋公司全系統，通過績效的設計使員工與公司成為利益共同體，使員工意識到自身的愿景與戰略實施息息相關。

2.2 業務流程體系—轉換平臺

公司戰略從制定到進入計劃管理，中間需要經過從目標概念到具體工作的轉換，而轉換平臺就是業務流程體系。此處將業務流程體系定義為公司各職能部門業務開展及相互間的業務聯系，其中包括各職能部門與各級公司對口部門間的業務對接。公司戰略整體的轉換效果取決于整個體系業務流程信息傳遞是否順暢，工作辦理是否高效，各執行主體間的職責是否清晰、嚴密。這就要求管理層級過多的公司盡快著手削減管理層級，配合戰略制定優化各項業務流程，同時在一定程度和范圍內對二級子公司適當放權。

2.3 企業文化管理—登山繩

登珠峰時，在通過困難路段或部分隊員體力不支時常使用登山繩在隊員間連接，以確保全員通過。企業文化就是公司的登山繩。企業文化可以表現為沉淀后的萃取，但更應該是以戰略思想為藍本的設計，這需要戰略思想的明確。

公司的企業文化需要重點關注滲透性和持續性。

滲透性可從兩方面理解，一方面企業文化不能只停留在管理人員層面得到普及，更需要切實告知每個員工，并確保他們熟悉并了解；另一方面企業文化要滲透到所有人的思維中，成為工作的行為準則。

持續性特針對公司的中短期規劃。在公司戰略制定后，除非執行環境或戰略思想的重大變化，一般應確保在執行期內不做大變動。因為任何戰略變動都需要經歷再宣貫，再吸收，再抵觸，再融合，再轉換為行為準則的過程，這個過程需要耗費一定的成本，會形成一段時間的低效率期。過多的變化也許會得到一個更美好的戰略，但卻已經失去了執行的意義。因此在戰略的過程管理中，對戰略的修正一定要慎重，切盡量以微調為主。

參 考 文 獻

[1] 程艷.創業型中小企業戰略管理探討[J].企業經濟，2011（1）.

[2] 徐倩.企業戰略、管理控制系統與企業績效[J].現代商貿工業，2015（25）.

[3] 周歡.王衛民.基于人力資源的戰略管理[J].企業家天地，2007（12）.

[4] 胡靜.創新績效考評體系推動公司戰略落地[J].冶金管理，2015（3）.