BSC視角下物流企業績效評價體系的構建

王甜甜

摘要：本文結合物流企業特征，利用AHP分析工具，將BSC理論引入物流企業績效評價指標體系的構建過程，并選取Q物流公司，從財務、客戶、內部、學習成長四個層面來構建物流企業績效評估指標體系。并選取Q公司為例，進行分析驗證，希望可以在物流企業績效考核領域為理論研究者和實務工作者提供一定借鑒。

關鍵詞：物流企業；平衡計分卡；層次分析法；業績考核

一、基本理論知識

（一）績效評價

企業績效評價是一項復雜的系統工程，各國學者從不同的角度建立了不同的企業績效評價框架模型。Qi Lan Zhao；Hui ping Ding；Hong zhi Liu研究了第三方物流企業的績效評價指標體系，并進行單因素評價。Chaang-Yung Kung研究應用模糊綜合評判方法，確定業務外包活動評價標準和相關評價指標研究框架。在國內，2005年由國家質量監督檢驗檢疫總局、國家標準化管理委員會批準，發布實施了《物流企業分類與評估指標》，在這份文件中提出了物流企業分類與評估指標。商紅巖，寧宣熙等人建立了第三方物流績效評價指標體系；童夢達研究了區域現代物流發展評價指標體系。

（二）平衡記分卡

平衡計分卡（BSC），源自哈佛大學教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院執行長David Norton于90年所從事的“未來組織績效衡量方法”一種績效評價體系。平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。

（三）層次分析法

構建指標體系離不開權重的確定，而權重值的確定方法有很多種，如層次分析法、主成分分析法、德爾菲法等。考慮到可操作性和計算結果的客觀性，本文采用層次分析法確定指標權重。所謂層次分析法（AHP），在20世紀70年代中期由美國運籌學家托馬斯·塞蒂（T.L.Saaty）正式提出。它是一種定性和定量相結合的、系統化、層次化的分析方法。使用該法的基本步驟包括：建立層次結構模型、構造成對比較陣、計算權向量并做一致性檢驗和計算組合權向量并做組合一致性檢驗。

二、基于平衡計分卡的物流企業業績評價體系構建

（一）績效評價指標選取與設計

依照BSC理論框架，并且考慮到物流企業本身的特點以及數據獲取的便捷性和可操作性，本文從平衡記分卡四個層面的評價因素中選取了核心的評價因素，組成了綜合了績效評價指標體系，如表1所示。

（二）績效評價指標權重確定

本文采用層次分析法，通過專家調查法構造兩兩比較判斷矩陣，從而確定物流企業績效評價各級指標權重值。本文的比較尺度為1—7，具體含義如表2所示。2，4，6表示第i個因素相對于第j個因素的影響介于上述兩個相鄰等級之間。根據，不難定義以上各尺度倒數的含義。權重值的具體計算過程見后文案例分析。

三、物流企業績效評價實例分析

（一）各級指標權重計算

本文通過專家調查法獲得 Q公司的各級指標判斷矩數據，首先構造一級指標矩陣，并且計算其特征和相應的歸一化特征向量，計算過程如表3所示。進一步進行一致性檢驗，CR=0.0076<0.1，通過一致性檢驗。同理，采用上述方法逐級確定二級指標和三級指標相應權重，過程不再贅述，結果如表4所示。

（二）評價過程

在確定指標體系和相應權重后，為了最終計算出Q物流公司業績評價得分，通常還需采用模糊評價法，定義模糊評價因素集合，建立指標等級的評價集合，再次利用AHP確定權重集并算出各因素的權重。考慮到研究成果的實操性和推廣性，改用如下方法確定表4中三級指標的考核得分：

1.通過對Q物流公司相關部分管理人員和一線工作人員的問卷調查，搜集各個三級指標的得分。通常在打分時會具體考慮指標的特征、公司長期發展戰略核當期預算。

2.匯總各個指標的以上得分，通過EXCEL做散點圖，剔除奇異點，消除極端值影響。

3.計算各個指標體系的集中趨勢，這里采用平均分，如表4中“考核均分”列所示。

4.計算確定最終得分。由各級指標權重最終可以確定末級指標權重，計算過程見表4，再根據權重和各末級指標均分計算相應最終得分，最后匯總計算總體得分。從表4可以看出，總體得分為77.55分。

（三）結果分析

通過一級指標權重可以看出，對于Q物流公司來說，財務績效的重要性最高，其次是客戶層面和內部流程層面，學習成長層面最低；通過分析二級指標的權重可以看出，盈利能力、服務質量和產品競爭力是為重中之重；而企業的管理者應該著重關注三級指標中營業利潤率和現金保障倍數，關注企業利潤，關注現金流量狀況；同時注意降低事故經濟損失率，提高物流準時率，時刻提高服務質量。

通過最后的打分可以看出Q物流公司總分為77.5分，業績并不突出，發展空間大。企業管理者應該在以上幾個方面加大投入，不斷提升企業業績。

四、結論

從上文中各級指標的權重系數可以看出，對于物流企業來說，提高綜合業績，主要需從財務層面入手，但同時要兼顧客戶層面和內部流程層面。企業在制定發展戰略是應當充分考慮到這些核心因素，優化資源配置。值得注意的是，不同的物流企業，其所處的發展階段、公司規模、市場環境等均不同，因此，績效考核體系的內容也需要不斷的改進。此外，本文的研究還可能存在著一些不足之處，如所構建指標體系并未真正在Q物流企業長期實施，缺乏更長時間跨度的經驗數據來驗證該體系的合理性。

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（作者單位：安徽三聯學院）