淺談供電企業員工職業生涯管理

朱虹

摘要：在供電企業，員工職業生涯管理的意識較為薄弱，人力資源管理還帶有傳統人事管理工作模式的影子。文章意在通過對供電企業員工職業生涯管理的現狀分析，從企業文化、觀念認識、配套機制三個方面入手，構建供電企業員工職業生涯管理新模式，以期達到企業員工個人成長與電力事業繁榮的雙贏局面。

關鍵詞：供電企業；職業生涯管理；通道建設

一、前言

在國有企業改革中，員工職業生涯管理成為了供電企業人力資源管理工作的焦點問題。如何有效地利用職業生涯管理手段把員工的才華真正地發揮作用是我公司人力資源管理工作的研究重點。供電企業要想實現一強三優的戰略目標、推崇以人為本的企業理念就需要擺脫舊觀念，重視供電企業員工職業生涯管理工作，使員工在追求更高層次自我價值實現的同時，促進供電企業持續穩定的發展。

二、供電企業員工職業生涯管理中存在的問題

當前，供電企業存在著工作狀態穩定、工作環境安逸、職工福利較好的優勢，但是這些優勢也是一把雙刃劍，會消磨著企業員工的奮斗意志，有些員工甘于消沉，甘于混日子，這種現象在年輕員工隊伍中尤為普遍，如此員工職業發展現狀和供電企業活力缺失與人才流失的現狀著實令人堪憂。

供電企業活力缺失、員工職業發展倦怠和與企業人才流失的癥結何在？其實，造成如此現狀的因素較多，但究其根本原因會發現其主要是人的管理沒有到位，即缺少一系列職業生涯管理的動態活動。具體分析，以下五個方面問題突出。

（一）管理觀念陳舊

供電企業人力資源管理觀念老舊，拘泥于常規方式，在幾十年舊體制下形成的運作機制還有其一定的慣性，未曾突破傳統人事管理模式，供電企業在人才選用方面的自主權并不自由，縣級供電公司沒有招人用人的自主選擇權，其渠道主要是電力專業院校的政策分配，缺少高級經營管理人員，很難做到公司內部人力資源市場供給與需求相匹配。

（二）員工缺乏積極性

供電企業員工在職場無發展目標與動力，究其原因主要有供電企業仍屬于國有壟斷企業，有著其他企業無法比擬的優勢，根本不必考慮市場競爭對手因素，員工薪酬待遇福利較好，員工踏入供電企業，等同于擁有了“鐵飯碗”，不犯大的過錯終生不會下崗，論資排輩的用人現象嚴重，諸多因素使得電力員工缺乏工作的積極性，安于現狀、長此以往，必然導致員工工作積極性缺乏、進取心不強，創新思維缺乏。

（三）發展通道單一

供電企業組織結構相對穩定，人才發展通道單一，講究專業對口，缺少對多元化人才通道的開發和復合型人才的培養。由于供電企業的特有性，員工一旦進入電力企業，除了少數人員職位晉升，大多數人員從始至最終退休，一直從事同一職業，專業單一，缺乏復合型人才。雖然公司有人才發展通道實施辦法，但其考核要求之高，名額的限制，導致基層供電企業想擠入人才通道更是難上加難。

（四）薪酬績效考核形式簡單

薪酬績效考核以指標考核為主，忽視了崗位能力的需求激勵，考核結果“一團和氣”“不痛不癢”，缺少對其成長利益驅動的考核激勵，很多供電企業基層就有出現崗薪等級與崗位價值脫節，沒有評價員工創造價值的標尺，簡單以職位系數激勵員工，出現“班組長退二線”等人崗脫離的現象。最后考核也難以激發一線電力員工的工作積極性，難以達到差別分配、有效激勵的目的，起不到獎優懲差的激勵作用。

（五）開發和培訓需求針對性不強

供電企業人力資源開發其主要精力放在了選人上，常常忽視了用人這一人力資源管理的最重要環節，對人力資源這一資源的資產保值及增值意識十分淡薄。供電企業的教育培訓與職業生涯培養計劃脫鉤，培訓目標意求一網打盡，但實質確是無的放矢，缺少員工自身特長的培養教育，培訓效果不好，培訓力度不夠?，F行的網絡化培訓雖然豐富了培訓資源，但培訓針對性不強，員工無學習動力，容易走形式化，造成學習資源浪費，使得培訓這一提高供電企業創新力、競爭力，提高員工綜合素質最為有效的手段不能發揮實際的作用。

三、加強供電企業員工職業生涯管理的建議

通過以上問題的分析，總結出供電企業員工職業生涯管理落實不到位，浮于紙上的原因，筆者認為受到以下三個因素的影響：觀念認識、文化氛圍、管理機制。為此，從這三因素出發深入思考，提出以下五點建議。

（一）摒除傳統的人事管理舊觀念

治企之本，唯在人才。新形勢下的供電企業人事管理必須打破束縛在企業員工思想中的傳統觀念，應不再是簡單的人事事務處理，工資計劃的制定，員工簡單的約束，更應該注重對員工職業生涯的管理。

1. 管理者 供電企業的管理者對員工職業生涯管理的理念導入還處在初級階段。日常對人事管理的理念和慣例強調的是工作需要和組織服從，對員工的個性發展與職業規劃較少有關注。管理者在企業，特別是在供電企業，擔當的是掌門人的角色，他對員工職業生涯管理工作的重視，直接體現在施行的堅決。管理者觀念的更新，率先垂范，用行動號召施行員工職業生涯管理，讓其貫穿于企業經營行為中去，職業生涯管理工作的開展定會取得事半功倍的效果。

2. 員工 供電企業應加強對員工自身價值的提煉，加強專業化培訓，提高員工對自我職業生涯規劃的認識，確保組織對其職業生涯管理工作的有效開展。

（二）建設成熟的供電企業選人用人文化

“世界上只有一種資源是生生不息的，那就是文化。”隨著電力體制改革的進一步深化，電力市場主體多元化競爭格局的逐步形成，供電企業就更迫切需要建立一種“公平、公正、公開”的選人文化、“人崗匹配、能上能下”的用人文化。用文化來培育人，用文化來凝聚人，這種凝聚力塑造了企業與員工共同的價值觀，增強了員工的歸屬感，從而為職業生涯管理工作的開展提供源源不斷的精神動力。在實際工作中，基層供電企業可通過人才民主評選，選拔出人才儲備庫，把文化建設從口號轉化到行動上去，為企業選人用人提供堅實的群眾基礎。

（三）建設多元化職業發展通道

供電企業有著傳統國企“官本位”，“千百人擠獨木橋”的慣例和傾向，無形中讓員工的成長路線隨著晉升、謀官的路徑走，而職業生涯管理就需要有配套的管理機制打破這種常規的、單一的發展通道。建立定性、定量的“崗位分析”常態化機制，通過工作職責、內容、任職資格，創新能力等因素分析，依據各類人才崗的價值度和貢獻度進行崗位等級設計，構建經營管理、技術研究、技能操作等多元化職業發展通道，結合設計出網狀式多形態的職業生涯路徑。

（四）完善職業發展薪酬激勵機制

供電企業重視員工職業生涯管理的薪酬激勵就不應只停留在程序合理、制度健全、流程規范的考核形式，更應結合員工自身職業發展通道特點，準確地將其崗位、薪酬、職責、能力等相互掛鉤，崗位能力與業績考核結合，即便不在較高職位，通過崗位技能、技術、管理等能力的提高也可獲得較高報酬，從而建立“外部公平，內部績效”的薪酬激勵機制，合理的拉開員工收入分配檔次，促使員工在職業生涯管理過程中創造價值最大化。

（五）建立以職業生涯發展為導向的培訓機制

根據馬斯洛需求層次理論，結合有效的崗位分析，構建出以職業生涯發展為導向的“菜單式”培訓機制，設計出員工有層次、可選擇的培訓項目，一是以崗位專業知識為目的的階梯式培訓，二是以轉型為目的的轉崗式培訓，三是以復合型人才建設為目的的雙重式培訓。同時，也可利用供電企業現有人才隊伍，積極開展“以老帶新”、鼓勵退職干部“一幫一”活動，體現中高級人才“傳幫帶”的作用。這種培訓方式不僅縮短新員工職業生涯前期的崗位適應期，更能讓老員工提升自身價值，不讓人才較早的沉淀。

四、結語

總而言之，隨著電力體制改革的進一步深化，電力競爭主體多元化格局的逐步形成下，供電企業不再是一家獨大的局面，這勢必要求供電企業應注重新形勢下員工的職業生涯管理，集合員工與企業共進退，一同為電力事業的發展而奮斗，最后實現員工個人成長與企業繁榮的雙贏！

參考文獻：

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（作者單位：國網蘭溪市供電公司）