銷售型企業全面預算管理問題探討

余德芬

摘要：全面預算是在科學的生產經營預測與決策基礎上，對企業內外部環境的分析，用價值和實物等多種形態反映企業未來某一時期的投資、運營及財務成果等一系列的計劃和規劃。全面預算管理作為現代企業的一項重要管理工具，在企業經營中發揮著越來越重要的作用。文章揭示了銷售型企業全面預算管理的主要特點，對現階段銷售型企業在全面預算管理的運用中存在的問題進行了分析，并提出了具體的解決措施。

關鍵詞：銷售型企業；全面預算；財務風險

全面預算管理是利用預算管理工具對企業各運營部門的所有資源進行分配、考核、控制，以通過有效組織和協調企業各方的生產經營活動，來完成既定的經營目標，是現代企業管理中一項必不可少的重要管理工具。全面預算管理能有效的幫助企業管理者進行事前計劃、事中協調、控制和事后業績評價，對現代企業發展具有重大推動作用。

一、銷售型企業全面預算管理的特點

銷售型企業的全面預算首先以銷售預算為起點，是對企業在一定時期內投資、籌資、運營、發展等各方面的總體計劃，最終用貨幣形式將企業全部經濟活動表示出來。主要是用來規劃計劃期內企業的全部經濟活動及其相關財務結果，對企業各個方面的預算進行全方位管理，從預算編制、預算控制、預算執行、預算分析、業績評價及獎勵懲罰等過程貫穿到整個公司運營活動，是對公司運營過程的全面管理。此管理方式不是靠某一位人員或某一個部門就能實行的，必須需要公司全部人員的協同配合，從企業的最高領導層到中層管理者、各運營部門再到每一位員工，都需要為企業全面預算管理出一份力。與生產型企業不同，銷售型企業全面預算管理所關注的核心一般不涉及原材料采購、生產成本、制造費用等較為繁瑣的預算項目，銷售型企業著重以銷售目標為預算導向，業績目標是企業全面預算的根本。銷售型企業全面預算可以按其涉及的業務領域分為財務預算和非財務預算。其中財務預算是著重關于籌資、投資等與資金使用相關的預算；非財務預算主要是指業務預算，著手于預測和規劃企業的基本經濟活動。

二、銷售型企業在全面預算管理運用中普遍存在的問題

（一）對全面預算管理的認識度不夠

銷售型企業的顯著特征是以銷售為本，銷售作為公司直接利潤中心，造成部分管理者過于重視銷售行為，認為只需抓好銷售即可，而對除銷售以外的其他輔助行為不予看重。這樣的認識會形成對全面預算管理的輕視，使得在預算編制和執行過程中出現的問題難以平衡與協調，導致銷售型企業的全面預算管理缺乏前瞻性和權威性。

（二）全面預算管理的組織機構不完整

全面預算管理是現代企業發展中必不可少的一項管理工具，各大企業均推行了預算管理工作，但是大部分的銷售型企業還停留在初步預算階段。很多企業的預算編制、預算執行、監督、控制和考核都統統由財務部門代勞，沒有設置專門的預算管理機構。

（三）全面預算目標不清晰

銷售型企業的一個共性問題是：往往由管理者下達一個年度總目標分配到各業務部門，而此目標往往是去年的基礎上的某個百分比的提升。在這種情況下，由于缺乏對市場環境分析、競爭對手狀況分析、來年產品結構分析等各項影響銷售數據的重要指標的分析，由此會形成有的業務部門根本沒有精耕細作就輕松完成任務，造成公司本應占有的市場卻丟失；有的業務部門即使奮盡全力也不能完成目標，就干脆放棄努力，造成公司競爭能力的下降，銷售市場進一步丟失。

（四）全面預算不夠細致

有的企業在做預算時，往往以年度為目標，簡單或平均分配到每個月，缺乏相應的在年度中細致的預算安排，甚至根本就沒做月度預算，對每月的計劃和完成情況往往不予以重視。由于月度目標是企業經營活動的最小核算周期，是年度目標能否完成的基礎保障，如果不對月度預算目標加以重視，往往是到了下半年才發現離年度預算目標相差太遠，此時再努力已難以達成了。

在現階段企業的全面預算年度計劃中，人力資源計劃是最容易被忽視的，很多企業做了收入、成本、費用、利潤等各項預算，看起來較為全面，卻沒有做人力資源預算，往往是需要招聘人員時再做考慮，這樣往往造成人才儲備跟不上，需要用人時沒有能立馬上手的人員，也會大大影響預算目標的實現。

（五）全面預算的考核機制不健全

大部分銷售型企業在執行預算的過程中存在重計劃、輕執行的情況。由于考核體系的不完善，在全面預算管理過程中沒有好的考核體系的配合，造成預算流于形式，不能對預算執行的偏差進行深入、認真的分析，不能把預算執行情況與企業的實際經營情況很好的結合在一起，從而難以真正找出形成預算差異的原因。由于沒有完善的考核機制，容易造成業績評價不夠客觀公正，對全面預算在企業管理中的作用會大打折扣，從而形成預算“編一套、做一套”的尷尬境況。

三、全面預算管理在銷售型企業運用中的對策

（一）加強公司管理層對全面預算管理的認知

全面預算是一種管理工具，也是一套系統的管理辦法，是具有規劃、協調、控制、激勵、評價企業經營活動中各項功能的一種綜合貫徹企業戰略方針的機制。公司管理層需要清楚地認識到，全面預算是為企業管理服務的一種工具，而不單單只是一個業績目標的制定和完成考核的工具，企業實行全面預算的目的就是為了使目標管理得以實現。只有讓管理層更重視全面預算管理的運用，讓其全面發揮管理功能，才能真正實現全面預算管理的價值。

（二）建立預算組織機構，明確各機構的職責權限

全面預算涉及的面廣，溝通與協調工作涉及的面大，企業應設置專門的預算管理委員會來統一組織、領導、協調整個預算管理事項。將預算管理委員會作為企業實施全面預算的最高領導機構，預算管理委員會主任一般由總經理擔任，各部門經理擔任委員，通過這種組織機構的搭建，便于部門間的充分溝通，有利于提高全面預算的工作質量。當然，由于中層管理人員是企業預算管理的具體實施者，必須在實踐中不斷學習并全面掌握企業預算管理的各項基本方法，提高自身的管理能力，才能真正將全面預算管理落到實處。

（三）設立明確的預算目標

銷售型企業多采用以目標利潤為核心的預算管理模式，管理層在全面分析的基礎上設立年度總目標，各部門執行者更應認真分析目標可行性，使目標能真正落到實處，而不只是一個望塵莫及的數據。目標確定以后，只有把目標分解到具體的執行部門，才方便執行、控制、考評和監督，縮小預算管理目標主體，明確責任和權力，以便及時分析對比，尋找差異，制定措施，解決問題。在分解目標時，應該遵守整體一致性原則，兼顧長期利益和當期利益，兼顧效率和公平，提高整體的盈利水平和盈利能力。

（四）真正做到全面預算

銷售型企業的預算編制宜采用上下結合的參與性預算編制方法。管理層下達年度總目標后，各部門根據總目標和部門分目標，結合自身對市場的判斷制定本部門的詳細預算方案，呈報企業預算管理委員會，由預算管理委員會進行溝通、協調和綜合平衡，擬定企業的全面預算方案，再將方案反饋給各部門征求意見。經過這樣預算管理委員會、各部門之間的多次溝通反復，形成最終的、科學合理的全面預算。最終的全面預算涉及企業資本運營、經營活動、財務管理、人力資源等各方面的全面預算。最終以此為企業運營結果的評價標準。

（五）強化全面預算執行考核

預算考核是發揮預算約束與激勵作用的必要措施，企業應通過預算目標的細化分解與激勵措施的付諸實施，達到引導每一位員工皆向公司戰略目標方向努力的效果。全面預算考核的目的是通過對預算差異進行分析，及時發現和解決經營中存在的潛在問題，確保完成預算，或者必要時修正預算，以適應外部環境的變化，是對預算執行效果的一個認可過程。通過分析全面預算執行結果以及全面預算管理系統的控制能力，可為改變下一期全面預算的編制、執行和監控工作提供有益的建議。全面預算管理是一個從公司戰略規劃到預算的良好執行，再到業績評價、績效考核，之后又回到公司戰略規劃的一個良性循環。

現階段，銷售型企業所面臨的市場競爭日益激烈，提高企業經營管理水平已迫在眉睫，實現全面預算管理就顯得尤為重要。企業運營更需要向規范、高效的良性化發展，只有切實運用好全面預算管理工具，對市場前景予以細致分析，通過預算管理合理配置企業資源，提高企業盈利能力，才能實現企業效益最大化，在日益激烈的市場環境中立于不敗之地。

參考文獻：

[1]張守棟.淺晰全面預算在零售企業中的應用[J].知識經濟，2013（18）.

[2]楊曉玲.全面預算管理：企業現代化管理的現實需要[J].學術探索，2013（03）.

[3]黎秀淵.中小企業預算管理存在的問題及對策[J].全國商情，2013（10）.

（作者單位：重慶中升雷克薩斯汽車銷售服務有限公司）