互聯網時代人力資源管理的新模式

孫欣

摘要：互聯網經濟的發展在一定程度上改變人們生活環境，在風險和機遇共存的時代，企業應該更加注重人力資源管理，有機結合互聯網理念，分析人力資源管理新模式。文章主要分析了互聯網時代人力資源的基本概念，并且思考互聯網人力資源管理新方式。在互聯網前提下的新人力資源管理模式中，企業需要建設符合時代發展的互聯網人力資源管理手段和方式，為進一步改變互聯網時代奠定基礎。

關鍵詞：互聯網時代；人力資源管理；新模式

隨著社會的進步，快速發展互聯網技術，不斷擴大普及范圍，互聯網的影響和作用也變得更加重要，會對人們工作以及生活方式造成極大影響，并且互聯網帶來的大部分改變都能夠積極促進人力資源管理的發展和進步，眾所周知，人力資源管理受到互聯網的影響，是一種比較關鍵的資源形式，是一種促進社會和諧發展的關鍵。現階段，隨著不斷發展互聯網技術，改變了人力資源管理的模式，為進一步研究人力資源管理提供基礎和保障。

一、互聯網時代以及人力資源概述

互聯網時代實際上是現階段隨著不斷推廣互聯網技術，以此在社會上形成的一體化互聯互通結構，能夠促進人和人之間的交流以及溝通，可以在一定程度上改變多人之間的關系以及社會發展模式。從經濟發展角度來說，互聯網時代屬于新型的一種員工、客戶、企業的關系，特別是依據互聯網能夠在網絡中建立很多人和人的系統關系，并且利用合理數據來展現上述關系。不斷流行以及應用大數據可以適當更改社會的進步和發展。人力資源是說人，主要核心實際上就是人，屬于一種具備最大價值的戰略資源，實際應用中管理這種資源可以完全展現人的作用和意義，充分體現人的自身能力和作用。基于此，實際管理人力資源的時候數據是不可或缺的。基于互聯網的基礎上，人力資源能夠被變為系統數據，系統數據可以把復雜的人力資源利用數字化形式進行展示，可以提高人們理解人力資源的能力，極大程度上促進人力資源的應用。

二、互聯網時代人力資源管理的新模式

（一）客戶是員工，員工是客戶

客戶和員工是沒有邊界的，可以為企業共同創造價值。例如，小米品牌傳播以及產品技術創新的主力軍就是小米粉絲軍團，依據品牌傳播也在不斷傳播品牌和創新產品，在客戶中延伸人力資源管理服務產品鏈。此外，可以在一定程度上展現人力資源的B2E模式，也就是業務經理和員工參與設計、研究、體驗人力資源服務和產品。以前經常提起企業HR需要成為企業戰略伙伴和業務伙伴。但是隨著不斷發展互聯網時代，在企業人力資源設計、研究的時候需要業務經理以及員工的參與，因此，客戶和員工的價值是沒有邊界的。

（二）基于數據的人力資源管理，通過數據進行決策

互聯網時代的發展，就是不斷積聚、積累人與人、人與組織之間的聯系形成的數據，以此為非程序化以及程序化決策人力資源提供科學基礎和依據。此時需要企業不斷對現場工作、員工互動、員工人格數據進行收集，情感化收集員工數據。基于此企業能夠依據員工數據來合理選擇人員，了解以及掌握企業員工期望以及價值，以此建立合理的酬薪決策，尋找最佳效能匹配能力系統和職位系統，從而達到提高科學分配人才的能力，打破勞資關系的臨界點，以便于降低企業矛盾與內耗、成本。人力資源管理部門未來發展過程中可能需要計量專家，甚至還需要數學家。隨著發展到數據化人力資源管理階段以后，促使能夠建立全新的人力資源管理行業，為企業挖掘客戶資源以及人力資源的相關數據，此時人力資源不僅需要了解相關技術，還需要能夠分析企業經營，掌握正確性，在冰冷、枯燥的數據中發現人類訴求，可以在小樣本中獲得大趨勢，為進一步實施人事決策奠定基礎。人力資源未來發展中不再僅僅依靠技術，更加重視內容。未來人力資源發展中，大數據分析模型以及解決方式是必然趨勢。

（三）小人物，大貢獻

互聯網屬于人的革命，主要就是體現人的能力以及人價值的革命。隨著流程化、客戶化、扁平化組織，不斷放大組織中人價值效益以及創造能力。之所以說小人物，大貢獻，主要就是可以發現激發點，員工個人能夠依據數據化組織平臺來不斷放大人力資源的實際作用，例如微信。企業組織實際上是相互聯系、相互作用的一種生態系統。在上述系統中，人人都是中心但又不是核心，所以，人力資源管理過程中不但需要重視核心人才，也應該重視非核心人才，在某種條件下可以對非核心人才和核心人才進行互動。

（四）情感鏈接、無限溝通，增加人才價值體驗

互聯網發展以后促使存在接近于零的人和人溝通成本和距離，信息的透明和信息的對稱能夠更加自由展現人員自身價值訴求以及情感變化，并且能夠建立達成共識的意見。因此，企業在設計和研究人力資源產品的過程中，應該更加重視人員價值訴求以及情感需要，并且不斷提高人力資源產品體驗價值。提高人員體驗并不是需要更多資金，需要設計更加注重感情、更有個性、更細致的人力資源產品，因此，人力資源未來發展過程中相關管理人員不僅是人性大師，也是數字大師，不但應該重視數據，也應該充分理解人。

（五）跨界思維，管理人力資源，網狀化價值創造

跨越邊界管理人力資源，盡可能做細做精，建立網狀人力資源管理價值鏈，向上分析的時候，人力資源管理需要能夠整體對接企業所有業務；向下分析的時候，需要時刻重視企業員工實際規范需求。向外分析的時候，應該打破傳統方法，及時交換外界和組織信息。向內分析的時候，應該保證能夠更加獨特化、精細化、專場化數據信息。向右向左分析的時候，保證能夠合理支撐業務需求，盡可能扮演好相關角色。

（六）建立共贏生態系統，實施人力資本合伙人制度

企業發展過程中合理應用人力資本，應該首先實施投資，并且在企業智慧決策以及分配剩余價值的時候融入人力資本。不少企業在盡心人力資源決策的時候不在依靠成本，應該更加重視人力資本的重要性。因此，在人員利益的基礎上建立人力資源策略來建立勞資體系以及利益價值生態和平臺，實施人力資本合伙人制度，達到共享利益的目的。以此應該建立跨邊界整合人力資源的框架，依據外包方式來進行日常人力資源工作。例如，華為企業取消了酬薪經理、考評經濟等崗位，建立小組長，也就是所說的去職位化，然后建立微認可、微創新、微團隊、為招聘的管理方式。

（七）去中心化與員工主動經營與管理

一般來說，以往企業都是使用串聯系統，但是看在不斷發展互聯網的基礎上，企業開始建立并聯式、網狀有機生態系統。傳統模式已經不再是企業發展核心，組織內部也不會繼續界定員工，保證所有人都能夠完全展現自身價值和作用。例如，海爾集團提倡的企業無領導、溝通無極限、管理無邊界、員工自主經營的企業模式。此外，開始分散企業組織話語權以及權威，傳統的企業話語權是單一的、自上而下的分配系統。基于互聯網基礎上，最接近企業價值、最接近客戶的就擁有更多話語權，并且成為企業核心。例如，微軟公司現在已經拋棄員工分級制度，所有員工都可能成為核心，也就是去中心化。

三、結語

綜上所述，不能單單從表面理解人力資源創新模式，應該更加深入分析，建立更加精細化的能力體系和職位體系，為以后發展提供保證和基礎。

參考文獻：

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