淺論作業成本法對企業競爭戰略的影響

摘 要：作業成本法是西方國家于80 年代末開始研究、90 年代以來在先進制造企業首先應用起來的一種全新的成本計算方法。對方法本身的研究已有豐碩的成果，但結合企業競爭戰略選擇探討作業成本法的運用不是很多。文章試圖通過作業成本法對企業競爭戰略影響的介紹，結合我國的實際情況，闡明如何運用作業成本法提高企業的競爭力。

關鍵詞：作業成本法；企業競爭戰略；價值鏈成本

中圖分類號：F271 文獻標識碼：A 文章編號：1008-4428（2016）07-18 -02

成本是決定企業效益的“重中之重”，如何有效控制成本已經成為企業節能增效、可持續發展的關鍵。而一個企業的長期可持續發展是由其核心競爭力決定的，因此從成本的觀點出發考慮企業是否具有核心競爭能力具有重要的現實意義。 傳統的成本計算方法是以“產品”為核算對象，以數量因素作為分配間接費用的唯一基礎，這樣會使產品成本出現偏差。作業成本法則恰好能彌補傳統成本法所存在的缺陷。它是以作業為核算對象，根據其成本動因確認和計量作業量，使成本信息更加科學，為企業產銷提供了更加合理的決策，在一定程度上解決了傳統成本信息失真的問題。那么，什么是作業成本法，對企業的競爭戰略有何影響呢？

一、作業成本法的實施對成本領先戰略的影響

一方面，由于計算機的普遍使用，降低了計量作業和作業成本的成本。而另一方面，由于企業存在多種產品，服務，客戶，流程或這些因素的組合。譬如，同時生產標準化產品和定制產品，大批量產品和小批量產品，成熟產品和新產品；又比如，訂單有大有小，提供的產品有標準型和定制型，一些客戶的交貨要不斷變化，而另一些則不需要。所有這些新情況的變化，要求企業的作業成本法系統的收益超過其推行成本時，所有企業均應該運用這一系統。在此情況下，就應該切實利用作業成本法在識別企業低成本競爭優勢的基礎上實施低成本競爭戰略。

利用成本動因，確定它們是如何能夠降低成本并增加顧客價值的，另一方面通過將資源分配給關鍵增值作業、關鍵客戶、關鍵產品和持續改進以提高公司競爭優勢等來改善管理關注點并切實降低成本。

通過作業壓縮和擴展，優化價值鏈，提高企業整體價值是企業的經營目標，也是企業競爭優勢之體現。企業要進行作業分析必須要深入到每一個作業。因為成本是由作業引起的，要降低成本，就要消除不必要的作業或降低必要的資源耗費。這就要求按照企業作業價值鏈的價值鏈處于本企業的價值鏈之前；前向兼并指當被兼并對象的價值鏈處于本企業價值鏈之后。企業通過后向整合能夠獲得對購入商品的成本控制因素而通過前向整合能夠獲得成本更低的銷售服務，都可以達到降低成本的目的。

二、作業成本法的實施對差異化戰略的影響

應用作業成本法對企業實施差異化戰略，主要從兩個方面入手即產品盈利能力分析和客戶獲利能力分析，通過分析產品盈利能力，可以調整企業產品結構，進行針對性的生產與銷售；通過客戶獲利能力分析則可以調整客戶結構，以客戶為中心實施異化戰略。

（一）對產品盈利能力進行分析，實施差異化戰略

企業通常同時生產多種類型產品。有的產品批量大，規格統一，生產及銷售過程簡單。而另外一些產品批量小、非標準，或者款式、風格、特性、功能等方面存在顯著差異，使得生產與銷售過程較為復雜。傳統成本計算法會造成成本信息的嚴重扭曲，高產量或生產過程簡單的產品分配了大部分的間接成本，而低產量產品或生產過程較為復雜的產品只分配了較少的間接成本。在這種情況下，高產量的產品就“補貼”了低產量的產品。在傳統成本系統下，企業無法獲得每個品種的成本的準確信息，因此就不能準確判明究竟哪個品種真正盈利，哪個品種真正虧損。而且極有可能將虧損品種誤認為盈利，將本來盈利的品種誤認為虧損，導致管理人員做出錯誤的決策，即將來盈利的產品停產，而將本來虧損的產品作為企業今后的經營方向。用作業成本法計算產品成本時，可以在產品成本中剔除不應由產品負擔的生產能力閑置成本，從而將注意力集中在利潤高的產品開發上，依賴不斷進步的技術形成企業的持續開發新產品的能力，不斷更新產品組合以滿足市場更加多變、多樣化的要求，還積極進行高附加值、高技術含量產品的持續研究，走“差異化”的道路，維持長期競爭優勢，為企業做出正確決策提供保證。

（二）對客戶獲利能力分析

企業經營的重要目的在于獲取利潤，而利潤的取得是依靠向客戶銷售產品。因此，能夠擁有穩固的、給企業帶來較高利潤的客戶，是企業生存和發展的基礎。利用作業管理所提供的作業和作業成本信息，對企業整個價值鏈的下游——客戶實施客戶獲利能力分析，對客戶進行分類，并根據不同類別客戶獲利性的差異，采取相應的措施。

三、利用作業成本法，提高企業的競爭力

基于價值鏈活動的成本控制方法的第一步是描述企業的價值鏈，確定價值鏈是由哪些具體的價值活動構成。在確定了企業的價值鏈后，通過價值鏈分析，可以找出各價值活動所占總成本的比例和增長趨勢，以及創造利潤的新增長點，識別成本的主要部分和那些占用較小比例而增長速度較快、最終可能改變成本結構的價值活動，列出各價值活動的成本驅動因素及相互關系。同時，通過價值鏈的分析，確定各價值活動間的相互關系，在價值鏈系統中尋找降低價值活動成本的信息、機會和方法。

（一）市場為導向，以顧客滿意度最大化為目標

在市場經濟條件下，企業的價值鏈更注重企業外部活動，尤其是與顧客的關系，顧客的需求推動了價值鏈的發展，由此決定了企業目標的改變，即由企業利潤的最大化轉變為顧客滿意度最大化，每個人不再是對上級負責，而是對市場、對顧客負責。

（二）消除無增值作業，增加增值作業的效率，不斷進行作業改進

不增值作業對最終產品的價值沒有貢獻，消除它們不會影響顧客對產品的滿意程度，因此其存在是生產經營中的一種浪費，要盡可能消除。對于增值作業，盡可能提高其工作效率，減少其資源消耗。一旦企業確定了價值鏈并判斷出活動的成本動因，企業就能比競爭對手更好地控制成本。重新設計價值鏈，去掉一些不必要的非增值活動或重新對有聯系的活動排序和組合等，往往能從根本上改變企業的成本構成或改變企業重要的成本驅動因素，使企業獲得競爭優勢。

（三）進行外部價值鏈分析，建立穩定的銷售和供應渠道

供應商與客戶的活動進行方式如何，影響著企業活動的成本或效益。供應商不僅生產著企業用于其價值鏈中的一種產品或服務，而且在其他方面也影響著企業。企業的產品代表了買方價值鏈的外購投入，企業應及時了解買方價值鏈的需求狀況及其變動情況，建立穩定有利的銷售合作伙伴。銷售渠道的穩定有利于避免產量大幅度波動，使企業能較均衡地進行生產，實現“零存貨”。通過與下游分銷商一道協商降低銷貨成本、利用零售商了解顧客消費傾向及對產品的要求，達到降低產品生命周期成本的目的。

（四）實行全面質量管理，確保產品質量“零缺陷”

價值鏈管理思想告訴我們，價值鏈上各項活動之間都有密切聯系。因此，某一環節的缺陷將使生產造成混亂，并引起連鎖反應，使適時生產系統崩潰，其損失無法估量。所以，企業應實施全面質量管理，即發動全體員工積極參加，從供應商的選擇開始，到產品的設計、生產流程的確定、產品的生產、銷售，各階段都要加強質量管理，通過相關人員的自我控制，實現缺陷的全部消滅，確保產品和服務質量的“零缺陷”。

綜上所述，在企業成本控制中運用價值鏈管理思想，認真分析和確定成本的驅動因素，然后針對這些因素尋求成本優勢的戰略途徑，企業才能在市場競爭中處于不敗之地。

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作者簡介：

王楚潔，上海東華大學。