企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的路徑優(yōu)化策略與建議分析

文/王小鳳

?

企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的路徑優(yōu)化策略與建議分析

文/王小鳳

摘要：當(dāng)企業(yè)集團(tuán)隨市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展浪潮不斷壯大規(guī)模以后，重組的資金支持就成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。尤其是在現(xiàn)如今國(guó)際經(jīng)濟(jì)局勢(shì)略顯動(dòng)蕩的環(huán)境下，資金鏈緊張問題時(shí)有發(fā)生，它也為企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展帶來了巨大的壓力。為幫助企業(yè)解決這一問題，本文提出了資金集中管理優(yōu)化思路與相關(guān)實(shí)操策略，其目的就是為了優(yōu)化企業(yè)資金收支結(jié)構(gòu)，確保企業(yè)集團(tuán)的資金循環(huán)周轉(zhuǎn)更加高速順暢。

關(guān)鍵詞：資金集中管理；企業(yè)集團(tuán)；思路；原則；優(yōu)化策略

資金集中管理是企業(yè)集團(tuán)的重要財(cái)務(wù)核心，它將整個(gè)集團(tuán)的資金集中于集團(tuán)總部，并由總部來統(tǒng)一管理、調(diào)度和運(yùn)用，實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)資金周轉(zhuǎn)的合理控制，并全力支持企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略。可以說良好的資金集中管理能夠?yàn)槠髽I(yè)建立有效的風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制，并穩(wěn)定增強(qiáng)企業(yè)盈利能力，對(duì)企業(yè)集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展具有重要實(shí)踐意義。

一、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的優(yōu)化原則

集團(tuán)化企業(yè)在基本架構(gòu)與組織形式方面與單一實(shí)體企業(yè)不同，它的資金集中管理當(dāng)然也與其不同。換言之，集團(tuán)化企業(yè)擁有特殊的組織架構(gòu)與資金管理運(yùn)行模式，同時(shí)它也會(huì)針對(duì)自身的資金集中管理模式進(jìn)行相應(yīng)優(yōu)化，它的優(yōu)化原則主要體現(xiàn)在以下3點(diǎn)。

（一）所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)相互分離原則

集團(tuán)化企業(yè)其產(chǎn)權(quán)與股權(quán)雖然相互關(guān)聯(lián)，但是集團(tuán)公司與它的子公司是典型的投資委托關(guān)系。當(dāng)集團(tuán)公司將資產(chǎn)委托于子公司管理經(jīng)營(yíng)時(shí)，他們的委托關(guān)系也就就此形成，更重要的是集團(tuán)化企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)實(shí)現(xiàn)了真正分離。如果從企業(yè)財(cái)務(wù)管理的視角來看，集團(tuán)總公司將資金對(duì)外投放，它體現(xiàn)了集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的策略性；而對(duì)于子公司來說，則主要體現(xiàn)為對(duì)資金的主要籌措渠道與來源，二者在核算與管理方式上各不相同，所以它們才能夠?qū)崿F(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的相互分離。為了確保資金安全與資金運(yùn)行監(jiān)督控制，集團(tuán)化企業(yè)會(huì)在資金管理體系優(yōu)化過程中充分考慮總公司與子公司之間的委任關(guān)系，以實(shí)際行為來實(shí)現(xiàn)分權(quán)經(jīng)營(yíng)。

（二）局部利益服從整體利益原則

集團(tuán)化公司經(jīng)營(yíng)的最大優(yōu)勢(shì)就在于規(guī)模效應(yīng)與整體資源優(yōu)勢(shì)。由于實(shí)施了兩權(quán)分立，所以集團(tuán)總部更側(cè)重于對(duì)子公司資產(chǎn)保值增值與潛在收益的處理，例如以戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)來促進(jìn)企業(yè)整體的資源聚合效應(yīng)。反觀對(duì)子公司而言，則最關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營(yíng)收益，它的市場(chǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力是否符合總部要求等等。所以對(duì)側(cè)重長(zhǎng)期戰(zhàn)略的集團(tuán)化企業(yè)發(fā)展來說，實(shí)施資金集中管理必須做到集團(tuán)整體利益優(yōu)先且高于一切，在這一原則基礎(chǔ)上再進(jìn)行集中管理、統(tǒng)一規(guī)劃，盡可能避免一切不必要和盲目的投資行為、重復(fù)建設(shè)行為的出現(xiàn)，如此一來就能發(fā)揮集團(tuán)化企業(yè)的整體優(yōu)勢(shì)。

（三）成本收益原則

資金集中管理的又一原則就是降低企業(yè)資金投入成本，并將集團(tuán)化企業(yè)的資金整體利用效率最大化，確保企業(yè)所投入資金獲得最高回報(bào)并創(chuàng)造最大利潤(rùn)價(jià)值，實(shí)現(xiàn)對(duì)資金流的整合。成本收益對(duì)集團(tuán)化企業(yè)而言也是其經(jīng)營(yíng)的最基本原則，為此，企業(yè)會(huì)在建立資金集中管理體系后來核算體系建立所產(chǎn)生的各項(xiàng)支出，也包括了體系漏洞所導(dǎo)致的企業(yè)直接或間接損失，這些都是資金集中管理成本的最直接體現(xiàn)。所以企業(yè)必須根據(jù)自身需要來設(shè)立結(jié)算中心，對(duì)資金集中管理范圍進(jìn)行有效調(diào)整和擴(kuò)充，強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)對(duì)資金的流轉(zhuǎn)速度，同時(shí)也優(yōu)化資金資源在集團(tuán)內(nèi)部的基本配置，提高集團(tuán)資金的實(shí)際使用效率。這不但能提升集團(tuán)整體資金的管理水平，也能使資金在集中管理下的經(jīng)濟(jì)與社會(huì)效益發(fā)揮到最大化［1］。

圖1　基于資金分析決策控制模塊的集團(tuán)化企業(yè)資金集中管理項(xiàng)目流程示意圖

二、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的的優(yōu)化策略

（一）優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)資金集中結(jié)算管理系統(tǒng)

集團(tuán)化企業(yè)資金集中管理優(yōu)化要與時(shí)俱進(jìn)，采用網(wǎng)銀資金管理平臺(tái)系統(tǒng)是相當(dāng)必要的，這對(duì)于集團(tuán)資金使用的整體效益提升具有很大幫助。從功能性來講，網(wǎng)銀資金管理平臺(tái)系統(tǒng)的應(yīng)用功能很多，本文主要分析的是其中的功能模塊之一——資金的分析決策控制系統(tǒng)模塊。

資金分析對(duì)集團(tuán)化企業(yè)很重要，這是因?yàn)樗麜?huì)對(duì)企業(yè)的資金集中管理進(jìn)行科學(xué)化分析，為集團(tuán)資金合理應(yīng)用提供決策依據(jù)，從而提升集團(tuán)資金的流轉(zhuǎn)效率。另外，該模塊還有監(jiān)控企業(yè)資金運(yùn)行狀況、防范資金運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)等功能。它首先會(huì)利用分析決策控制系統(tǒng)來為企業(yè)集團(tuán)資金提供基于網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)化的原始統(tǒng)計(jì)資料，然后根據(jù)企業(yè)過去資金運(yùn)營(yíng)效率與效益歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，總結(jié)企業(yè)在資金存量、流量與流向方面的實(shí)際表現(xiàn)，以達(dá)到正確評(píng)價(jià)集團(tuán)資金管控能力的目的，全面反映企業(yè)的資金集中管理成效。另外，當(dāng)系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)企業(yè)資金集中管理過程存在任何潛在風(fēng)險(xiǎn)與不足時(shí)，它也會(huì)提醒企業(yè)采取有效調(diào)控措施，進(jìn)而提升資金流的運(yùn)營(yíng)效率，如圖1。

由于該模塊的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)能力很強(qiáng)，且在對(duì)集團(tuán)各類資金的集中結(jié)算、投資、融資以及資金流向統(tǒng)計(jì)方面意向明確，所以可以基于該模塊對(duì)企業(yè)的資金集中管理體系進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，并為未來管理體系的構(gòu)建完善化提供更為有效的決策依據(jù)，從而強(qiáng)化集團(tuán)的資金集中管理及運(yùn)用決策水平［2］。

（二）優(yōu)化健全企業(yè)集團(tuán)的信貸風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制

當(dāng)集團(tuán)化企業(yè)實(shí)施資金集中管理以后，就要開始重視外部融資權(quán)的集中化管理問題。因?yàn)樗鼤?huì)造成集團(tuán)總部資金管理機(jī)構(gòu)融資集中程度過高，時(shí)融資風(fēng)險(xiǎn)從外部轉(zhuǎn)向集團(tuán)內(nèi)部。考慮到在這種背景下，子公司如果出現(xiàn)無法履行還款義務(wù)等行為，就會(huì)直接影響到集團(tuán)整體的資金集中管理進(jìn)程，且最終由集團(tuán)獨(dú)自承擔(dān)違約風(fēng)險(xiǎn)。所以集團(tuán)就有必要引入銀行的信貸管理機(jī)制，為自身建立一套完整的全信貸風(fēng)險(xiǎn)管理體系，杜絕集團(tuán)內(nèi)部信貸風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，以達(dá)到確保資金集中管理安全性的目的。

就信貸風(fēng)險(xiǎn)管理而言，它主要涉及到信貸資金投放的使用效率與風(fēng)險(xiǎn)性，為此銀行會(huì)對(duì)企業(yè)在資金集中管理與信貸方面的表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估與預(yù)測(cè)，并了解企業(yè)的內(nèi)部貸款資金使用效率，是否能按期還款等等。當(dāng)銀行確定集團(tuán)化企業(yè)的內(nèi)部貸款單位信譽(yù)后，就可以發(fā)放甚至給出貸款優(yōu)惠政策，并嚴(yán)格按照集團(tuán)化企業(yè)的財(cái)務(wù)貸款規(guī)模來發(fā)放相應(yīng)貸款金額。

（三）優(yōu)化集團(tuán)資金預(yù)算驅(qū)動(dòng)管控體系

當(dāng)集團(tuán)化企業(yè)一旦開戰(zhàn)資金集中管理時(shí)，他們往往把中心放在資金集中上，而忽略了如何管理。這就引出了集團(tuán)化企業(yè)的資金預(yù)算機(jī)制，即對(duì)企業(yè)資金的集中控制與制度化管理程序。對(duì)集團(tuán)化企業(yè)而言，一整套健全的企業(yè)預(yù)算制度是十分必要的，它不但能促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的有序開展，也能為集團(tuán)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)監(jiān)督與集中控制，并且為企業(yè)財(cái)務(wù)的審計(jì)考核提供基本依據(jù)。

就以集團(tuán)化企業(yè)的資金預(yù)算控制體系建立而言，它應(yīng)該首先基于最佳現(xiàn)金流量為基本核心為集團(tuán)建立一套科學(xué)完整的資金管理指標(biāo)體系，并將資金管理指標(biāo)與企業(yè)財(cái)務(wù)管理責(zé)任分解開來下達(dá)給子公司，圍繞此來制定針對(duì)子公司的財(cái)務(wù)激勵(lì)與約束制度，通過對(duì)預(yù)算的跟蹤、控制與管理來實(shí)現(xiàn)資金集中管理的考核評(píng)價(jià)機(jī)制，明確集團(tuán)資金集中管理目標(biāo)并加以實(shí)現(xiàn)，如圖2［3］。

圖2　集團(tuán)化企業(yè)資金預(yù)算管控體系優(yōu)化流程示意圖

三、總結(jié)

集團(tuán)化企業(yè)若想發(fā)展壯大，資金集中管理是必經(jīng)之路。從實(shí)踐發(fā)展中也可以得見，該管理模式也已經(jīng)越來越被廣大集團(tuán)化企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系所認(rèn)同并應(yīng)用，為企業(yè)財(cái)務(wù)管理發(fā)揮著重大的作用。本文僅對(duì)資金集中管理路徑的若干環(huán)節(jié)進(jìn)行了優(yōu)化策略闡述，希望為集團(tuán)化企業(yè)財(cái)務(wù)的健康發(fā)展帶來啟示。

參考文獻(xiàn)：

［1］黃春花.試論企業(yè)集團(tuán)資金集中管理研究［J］.中國(guó)商論，2015（26）：60-62.

［2］丁祥鳳.信息化環(huán)境下企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理研究［D］.江蘇大學(xué)，2013：22-23.

［3］劉建華.中遠(yuǎn)集團(tuán)資金集中管理模式優(yōu)化策略研究［D］.蘭州大學(xué)，2013：45-56.

上接（第188頁）理領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督小組，定期的對(duì)固定資產(chǎn)管理部門、設(shè)備處以及財(cái)務(wù)部門有關(guān)固定資產(chǎn)管理的工作內(nèi)容進(jìn)行審核，對(duì)于其中有問題的部分要及時(shí)地進(jìn)行復(fù)查，保證各部門工作的到崗到位。固定資產(chǎn)管理部門，要根據(jù)各部門在財(cái)務(wù)部門登記的固定資產(chǎn)清單，對(duì)新購置的各固定資產(chǎn)進(jìn)行逐一的檢查，保證賬目與資產(chǎn)的對(duì)應(yīng)。在進(jìn)行固定資產(chǎn)報(bào)廢時(shí)，固定資產(chǎn)管理部門要依據(jù)各部門所提交的報(bào)廢申請(qǐng)進(jìn)行檢查后經(jīng)管理部門領(lǐng)導(dǎo)人員和檢查人員簽字后予以保費(fèi)，對(duì)于折舊賣出的固定資產(chǎn)要進(jìn)行報(bào)備，并且所得資金及時(shí)地上交財(cái)務(wù)部門。加強(qiáng)對(duì)各部門固定資產(chǎn)的閑置率的統(tǒng)計(jì)分析，當(dāng)閑置率超過某一規(guī)定值后，固定資產(chǎn)管理部門可以對(duì)其進(jìn)行相應(yīng)的處置，以保證固定值產(chǎn)的使用率。

（四）加強(qiáng)信息化建設(shè)，加強(qiáng)固定資產(chǎn)管理各方面聯(lián)系

固定資產(chǎn)信息化建設(shè)有助于固定資產(chǎn)的統(tǒng)一管理，通過建立固定資產(chǎn)管理信息平臺(tái)，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層可以隨時(shí)掌握固定資產(chǎn)的具體情況，并根據(jù)該系統(tǒng)所反映的情況，對(duì)各部門固定資產(chǎn)購置的預(yù)算撥款進(jìn)行合理地調(diào)整，保證國(guó)家資金能夠得以合理利用。要建立完善的信息化系統(tǒng)，醫(yī)院要加強(qiáng)計(jì)算機(jī)人才和固定資產(chǎn)管理綜合人才的招攬與培養(yǎng)，這樣才能夠保證固定資產(chǎn)信息化平臺(tái)的安全與可靠。同樣，醫(yī)院的固定資產(chǎn)管理信息平臺(tái)要與當(dāng)?shù)匦l(wèi)生部門及財(cái)政部門有一定的銜接，各政府部門對(duì)醫(yī)院財(cái)務(wù)和固定資產(chǎn)管理的監(jiān)督和檢查。

三、結(jié)語

醫(yī)院固定資產(chǎn)的管理的加強(qiáng)不僅有利于新醫(yī)改下醫(yī)院的快速發(fā)展，還能夠保證國(guó)有資產(chǎn)的保值增值，作為醫(yī)院的管理工作者，根據(jù)醫(yī)院的實(shí)際情況提出固定資產(chǎn)管理行之有效的方法對(duì)醫(yī)院的發(fā)展有著重要現(xiàn)實(shí)意義。

［1］王海.論醫(yī)院如何加強(qiáng)固定資產(chǎn)管理［J］.現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2015，18：153-155.

［2］彭茹.新醫(yī)院財(cái)務(wù)制度下如何加強(qiáng)固定資產(chǎn)管理［J］.企業(yè)改革與管理，2016，08：149-150.

作者單位：（神東電力公司財(cái)務(wù)核算中心） （黑龍江中醫(yī)藥大學(xué)附屬第一醫(yī)院）