能源企業采購成本管控問題探微

竇俊青

摘要：本文概述能源企業采購成本管控的現狀及問題，分析制約能源企業采購成本管控水平的因素，探索提升能源企業采購成本管控水準的對策。

關鍵詞：能源企業；成本管控；議價能力

中圖分類號：F230 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）018-000-01

一、能源企業采購成本管控的現狀及問題

（一）采購計劃的準確度較差

部分能源行業企業在采購計劃確定及具體評估方面，普遍存在一定程度的誤差。基于技術、系列不確定因素的存在及人為失誤等系列原因，采購評估及在其基礎上確定的采購計劃，和實際需求發生總有一定幅度的差距，部分公司意識到這部分差距，但一般只是限定了準確率的最低額度。采購計劃體量過大，容易導致物資浪費；采購計劃體量過小，需要重復采購，甚至會影響具體工程推進，均會導致成本增加。

（二）采購預算額度隨意性過大

能源企業在進行采購評估及編制采購預算的過程中，往往把重心置放于具體設備、物料需求的數量方面，但對于資金需求方面的預估缺乏足夠的重視度，缺乏充分的市場調研，確定的數值額度偏于寬松，部分物料或設備預期價位甚至明顯遠高于一般市場價格，雖然不至于出現廣州天價采購預算這種情況，但一定范圍內的確存在采購額度偏高現象，容易滋生采購成本過高風險。

（三）采購價格控制失當

在采購行為中，和成本存在直接關系的事項是采購價格，而直接影響采購價格控制情況的因素是采購方式的選擇。對于諸如電力公司等能源企業而言，主要采購方式有公開招標及邀請招標兩種，另外還有競爭性談判及詢價采購兩種方式。部分能源公司的部分采購項目，容易出現通過項目分隔等方式刻意逃避公開采購而采取其他采購方式的現象出現，容易出現采購價格偏高現象，進而虛抬采購價格，增加采購成本。

（四）程序成本偏高

能源企業的規模體量一般較大，各方面管理機制相對成熟，甚至可以說相當細密。具體到采購管理方面，部分能源企業不僅有總體上的采購管理辦法，而且在物料采購、電子采購、工程設備招標等方面均有獨立的制度規范文件。這種成熟的背后，蘊含著另外一種風險就是程序偏于繁瑣，具體運行推進需要偏高的辦公成本及較高的資源準備；另外，部分環節尤其是合同變更方面的效率偏低，容易影響具體工作的推進，虛抬程序成本

（五）質量控制失序

在部分能源企業的部分設備或者說部分部件采購過沖，因為對質量有較高的要求，容易滋生出不惜成本而確保質量的思維，導致出現因采購物資規格偏高而抬高了采購成本現象。另外部分能源企業的部分采購工作，容易走向重視諸如價格等方面的因素，但對質量的關注及把握度偏低，容易遺留維修費用偏高甚至無法使用需要被迫重復采購等現象出現，同樣會提升采購成本。

二、制約能源企業采購成本管控水平的動因分析

（一）制度規定方面的因素

能源企業采購管理的相關制度規定雖然較豐富，但具體內容普遍集中在招標管理方面，對于非公開招標的其他采購方式的具體推進，缺乏到位地規范配套說明，留下了成本提升風險隱患空間。制度規定傾向于的具體推進的規范性，對于非規范行為，“組織紀律”等部分也進行了一定的懲戒說明，不過并沒有相應的整改優化說明，無法解決風險現象發生后成本提升的問題。

（二）勝任能力方面的因素

采購工作從本質上來說是從采購評估、計劃確定、預算編制、清購審批、招標投標、合同簽訂、合同執行、貨品交接、總結反饋、后續事項等系列行為的綜合，涉及到很多環節及層次的負責人員，部分環節容易出現勝任能力問題。或者說，部分環節導致成本提升的背后，實際上是特定負責人員勝任能力不足導致的。比如，在需求評估方面出現問題，在很大程度上由于責任員評估能力或盡責水準出現了問題。

（三）認知及意識方面的因素

相當一部分能源企業是國有企業，在推進采購管理工作的過程中，偏重于強調確保采購工作的合規順利推進，以便為企業發展及時提供足夠、充分并且質量到位的設備、物料等，相對而言比較容易忽視成本控制問題。部分能源企業采購管理部門即便是重視采購成本管控，也普遍局限在采購價格控制方面，對于因采購計劃、設置程序及質量把握等造成的成本問題，關注度不高。

三、提升能源企業采購成本管控水準的對策

（一）完善人力資源政策

能源企業推動采購成本管控工作，提升具體管控水準，應該首先思考完善人力資源政策。對此，主要應該強化兩點，一是應該以采購管理各環節涉及到的系列部門及崗位人員為思考范圍，避免僅思考提升一線采購執行人員的素質，畢竟很多采購成本提升風險實際上是由于其他環節人員勝任能力不足或者沒有充分發揮導致的。二是著眼于整個人力資源管理政策，而非單獨哪個崗位或部門人員的招聘及在職培訓等，在推動素質提升的同時，還應該在諸如績效管理及薪酬機制等方面予以配合。

（二）優化制度流程

能源企業基于成本管控目標優化采購管理流程，可以從兩個方面思考，其一是重點解決部分程序過于繁瑣或者容易影響采購具體程序推進的風險問題，對此可以考慮適當簡化程序，或者對系列環節增加諸如時間限定、逾時責任說明、第二選擇等方面的控制性規定，確保程序能如期高效推進。其二是適當提升成本管控在采購管理制度說明及體系中的地位，在可能的情況下可以考慮制定采購成本管控的專門制度，或設置專門章節。

（三）創新采購成本管控思維

能源企業在推動提升采購管理之成本控制的時候，應該適當提高對這方面的重視程度。同時，更重要的是，應該適當創新采購成本管控思維。其一是應該注意揚棄或者避免出現單純關注或者降低采購價格的思維，而應該形成包括自采購需求預估到采購信息反饋等系列環節在內的全過程成本控制思維；其二是在時間方面，應該適當樹立戰略眼光，避免僅局限于特定時段中。其三是在可能的條件下，應該著眼于所在的產業鏈及供應鏈，避免單純從自身企業組織內部思考推進。

（四）強化關鍵點控制

需要強化控制的動點應該有三，一是盡量提升采購需求預估的準確度，以便采購計劃和實際更為契合，在宏觀基調方面避免出現規模性浪費。二是嚴格按照規定選擇采購方式，盡量推崇既有制度股規范要求更為嚴密的的公開招標采購方式，嚴格限制其他方式采用的空間。三是創造性地思考提升議價能力，夯實基本的采購價格控制。

參考文獻：

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