組織人力資源管理培訓需求分析

尹硯

摘 要：隨著國內組織對人力資源的重視，如何通過培訓使得員工能力有效提升也越來越成為困擾人力資源管理部門的問題，而培訓需求的分析是開展培訓活動的前提和基礎。本文從其意義、模型、基本思路等方面對組織人力資源管理培訓需求進行分析概括。

關鍵詞：培訓需求；分析模型與方法；人力資源管理

中圖分類號： F241.33 文獻標識碼： A 文章編號： 1673-1069（2016）27-25-2

1 需求分析的界定

1.1 幾種具有代表性的需求分析定義

①Catherine M.Sleezer側重資源角度；

②Steve Cook側重績效角度；

③Chester Delaney強調受訓者因素；

④David M.Herris和Randy L.DeSimone以組織人力資源開發需求為起點；

⑤國內學者也對培訓需求做了大量研究，李中斌、鄭文智、董燕將培訓需求分析定義為：在規劃設計培訓活動前，由培訓部門、主管人員、工作人員等采用各種方法與技術，對組織及其成員的知識、技能、能力等進行系統鑒別與分析以確定是否需要培訓及培訓什么的活動或過程。它反映了員工和企業對培訓的渴望。

1.2 培訓需求分析的意義

培訓需求分析是培訓活動的開端和關鍵，它經歷了從開始的三個主要層次進行分析逐步到基于績效的分析再深入到基于勝任力的分析的演變，日益完善并被廣泛運用的過程。它也是組織開展培訓活動的基礎，準確把握培訓需求，能幫助組織更精準的設定培訓內容，從而為培訓活動實施提供依據，推動組織績效提升。

2 培訓需求分析的步驟

3 培訓需求的幾種理論分析模型

3.1 Goldstein三層次分析模型

該模型在麥吉和泰勒《工商業中的培訓》中提出的“三部分體系”基礎上，從組織分析、任務分析和人員分析三個維度系統化分析培訓需求。

該分析模型基于組織的經營戰略，確保培訓計劃服務于組織戰略目標，根據組織戰略整體確定哪些部門和員工需要培訓。其次再根據具體的工作任務，分析出該項任務所需的KSAs，確定培訓什么。第三個層次指從員工個體出發，分析其目前具備的技術、知識、工作態度等綜合能力，找出與完成任務所需要求之間的差距，確定被培訓者最需要的KSAs。

該模型較為注重員工能力與組織需求的匹配度，從組織需要的培訓需求角度要求員工去學習什么，而忽略了員工自身想要學習什么，未衡量是否把合適的員工放到了適合的崗位上，也沒有將組織因素考慮在內，沒有充分尊重員工的個人發展需求。

3.2 績效差距分析模型

經典的三層次分析模型是廣為認可的培訓需求分析方法，但Poole在1998年提出的績效分析模型在實踐中卻最為流行。該模型不僅從員工崗位勝任力與任務要求之間的差距分析造成業績不能達到組織期望的原因，還從組織本身工作環境角度進行分析，確定績效差距是由員工個人KSAs不足造成，還是由組織本身的工作環境因素造成。

Tom W. Goad 在績效分析模型的基礎上進一步對“理想技能水平”和“現有技能水平”之間關系的分析，提出培訓需求=理想狀態-現實狀態，建立了更全的培訓需求差距分析模型，他將這種“差距”稱之為“缺口”。任何培訓活動都旨在消除或縮小這種差距。

這種模型雖然完整和系統，能夠客觀準確的分析出培訓需求，但也過多的關注“缺口”和“績效”因素，實際操作起來比較復雜，對需求的評估工作量和難度大，成本較高，更適用于組織中的中高層管理者或核心員工。

3.3 集體培訓模型

Humphrey從組織角度提出“集體培訓”理論。他認為集體與個體培訓的主要區別在于先對組織進行分析，再進行個體分析，總體考慮培訓需求。

Humphrey把組織看成六個組成部分，即組織目標、機構、人員、設備、程序和資源。集體培訓的第一步是分析整個組織，只有分析整個組織因素，進行集體培訓，才能使整個組織行為為組織目標服務。

3.4 前瞻性培訓需求分析模型

Terry. L. Leap和Michael D. Crino提出此模型，使得組織培訓更為主動。組織的內外部環境時刻都在變化，即使員工目前的績效達到要求，但隨著組織戰略變化、職位晉升、崗位變動、行業科技進步或員工個人潛力的進一步挖掘等諸多因素變化，員工仍然有潛在的培訓需求并對提前針對這種需求開展培訓才能確保員工和組織在未來長期的工作中保持績效。

該模型針對這種情況提供了分析框架，在確定員工任職能力，跟進個人職業發展方面具有很強的實用價值。是培訓需求可行性分析研究的一大進步。但該模型對“前瞻性”提出了非常高的要求，如何準確把握“前瞻性”是對組織管理者的一大挑戰，在把握不準的前提下開展的前瞻性培訓會帶來較大風險，較適用于組織未來需要的高層管理人員和技術人才。

3.5 基于意圖的培訓需求分析

Rossett提出基于意圖的培訓需求分析方法，探討培訓需求評價的工具、技術與意圖的關系，使得組織培訓需求分析更具操作性。它包括：理想狀況信息、實際狀況信息、受訓者及對工作的感受、產生績效問題的可能原因、解決問題的可能途徑等，借助John Keller提出的動機公式（價值*期望=動機）測定員工的動機狀況。

3.6 勝任特征的需求分析

Weihrich & Koontz針對管理人員的培訓需求建立了Weihrich & Koontz模型，注重“人崗匹配”，充分吸收了基于績效分析模型的優點，并將其發展為基于“勝任力”的模型，也可以視為泰勒“時間—動作分析”的具體化和延續，增加了時間這一重要因素。將崗位與員工整合分析，運用“缺口分析”，評估當前的績效狀況，通過考察組織的技術和方法發展預期“勝任力”以及高層管理的要求，使這種評估與組織目標相聯系。勝任特征的需求分析可針對組織中不同層級崗位的區別，確定不同的匹配標準，可適用于組織中的不同層級。

4 培訓需求分析方法

4.1 培訓開始前需要思考幾個問題

為什么要培訓？培訓的對象是誰？需要培訓什么？培訓要達到什么效果？怎么培訓？

4.2 培訓需求分析前的準備

設計人力資源培訓活動之前，需要收集整理企業戰略、組織和員工資料，選擇采用哪種分析方法和技術，分析組織和員工個人任務，確定企業是否需要進行培訓，需要培訓什么內容等。只有充分

4.3 人力資源需求分析的幾個關注點

①績效差距：顯示績效和理想績效之間的差距。

②KSAIBs差距：員工所具備的實際KSAIBs與理想的或者未來的KSAIBs的差距。通過勝任力分析得出。

③內外競爭環境：著眼于組織戰略需要。從組織戰略出發，對內外部環境進行SWOTs分析。

④法律遵從。

⑤參與需求：員工和管理者對企業所能提供的多種人力資源開發項目的偏好。

4.4 需求分析的三個層次

4.4.1 組織層次

①含義：通過培訓需求分析，鑒定和分析組織戰略、目標、資源、環境，明確培訓必要性和內容。

②組織層次分析的范圍。首先要明確清晰的組織目標，才能決定個體培訓重心。其次要準確把握組織經營戰略對策和措施，因為這是影響培訓對象、內容、方式及所需資源的重要因素。然后再進一步掌握組織的財務狀況、工作時間安排及人力資源等支撐培訓活動開展的基礎。而領導和員工對開展培訓的態度和支持度，以及組織內外部環境的影響和氛圍也是決定培訓能否成功的重要因素。

③所需信息及信息的來源

所需信息：廣泛問題，如行業是靜止型還是進取型？行業增長趨勢如何？過去組織為什么成功？成功策略是什么？

人力資源開發方面問題，雇員當前的強弱項是什么？組織追求的戰略是否可能導致解雇或其他形式的人員調整？哪些人力資源政策應根據組織戰略重點進行調整？

組織分析層次的特殊問題，是否有特殊的組織目標應該被列入培訓目標或標準？組織不同層次對人力資源開發的承諾程度？公司關鍵績效人物是否愿意作為標桿模范？

信息來源：標、目的和預算；人力資源儲備和技能儲備信息；組織氛圍指數；效率指數分析；系統或子系統的變化；離職面談；目標管理或工作規劃等。

4.4.2 任務分析

①含義。任務分析是對作業部門關鍵性任務現有狀況和應有狀況進行比較，找出差距，明確關鍵性任務所需知識、技能和行為等方面的要求。

②任務分析步驟。

鑒別關鍵職務：對企業發展來講，職務的重要程度是有差距的。

確定三個層次的任務：以職務說明書為基礎，在沒有職務分析資料的情況下，通過觀察法、專家意見法等確定三個層次的任務：廣泛層次（職能或職責）；中間層次（主任務）；具體層次（子任務與關鍵任務），并對任務清單進行信度和效度檢驗。

KSAs分析：從關鍵性任務中分解出與關鍵任務的完成有直接關系的知識、技能、能力、態度和動機方面的要求。需對KSAs進行排隊，排隊原則：重要性；培訓可能占用的時間；獲得這些KSAs的容易程度；先后順序；通過培訓KSAIs更容易獲得還是通過工作經驗來更容易獲得。

由KSAs分析引出行為分析：可將態度和動機這些較難把握的事情，通過衡量在一定態度和動機作用下所表現出來的行為來測量態度和動機。

由行為分析確定績效標準：將行為分解為績效標準，有可以依靠的原則：考慮不同類型的“軟數據”。

關鍵任務→完成關鍵任務所需要的KSAs→中介因素→行為分析→績效標準。

③任務分析關注點。任務分析關注的是職務所應該完成的任務，而不是完成這些任務的個人。

④收集數據的來源。工作說明書；崗位任職要求；績效標準；工作任務清單；觀察與抽樣調查；查閱相關文獻；訪談；培訓委員會或專題討論會議；分析工作中出現的問題。

4.4.3 人員分析

①含義。人員分析就是分析員工現有和應有狀況之間的差距，明確產生差距的原因，確定誰應該接受培訓，接受什么培訓內容？

②人員分析實質。以績效標準為尺度進行衡量，分析績效差距，再分析差距背后隱藏的原因。實際上，又回到了KSAs上來尋找產生差距的原因。

③人員分析的主體。直接主管；員工本人；高層管理者；員工下屬；外部人員。

④信息資料的來源。績效評估結果及能夠反映一定問題的歷史數據；觀察工作樣本；訪談；問卷調查；測驗；態度調查；評定量表；關鍵事件法；工作日志；情景模擬；診斷量表；評價中心；輔導 ；目標管理或工作述職系統。

參 考 文 獻

[1] 李中斌，文智，董燕，等.培訓管理[M].北京：中國社會科學出版社，2008，9.

[2] 秦元元.培訓需求分析的主要環節及應用[J].人才資源開發，2006（08）.