華天酒店并購績效研究

張薇薇

【摘要】近年來，企業并購引爆了全球資本擴張新革命，但并購過程中蘊藏著巨大的潛在風險。本文從華天酒店并購長春酒店和株洲酒店的案例出發，采用財務指標法，探討華天酒店的并購的績效，并對并購前后的核心財務數據進行了比較分析，提出了相應的改進建議。

【關鍵詞】并購績效 企業并購 酒店行業

一、引言

華天酒店集團股份有限公司（以下簡稱“公司”），是由華天實業控股集團有限公司發起，經過湖南省人民政府湘政辦函（1995）210號文同意，并經湖南省體改委湘體改字（1994）34號文批準，通過社會募集方式設立的股份有限公司。華天酒店自其成立以來，自始至終都追求自己的品牌建設，公司品牌建設圍繞著“時尚生活俱樂部”、“名士堂戰略”、“大型公關活動”等，目的是滿足客戶群精神層面上的需要，提升華天酒店品牌形象，使得華天酒店的品牌文化不斷的越來越吻合其目標客戶群的價值觀。同時，不斷的追求渠道升級，戰略轉型始終指向“本土”向“全國”轉變，其最終愿景是以本土為立足點，輻射全國深圳海外，將其作為戰略以及經營的核心。

如今，國內地區酒店市場的地理界限已慢慢的被打破，中國的酒店企業家們必須要認識到，如果不熟悉和掌握目前酒店市場的潮流和游戲規則，那么它在本土市場的份額也會很難保持住。因此，首先要打破區域化，然后這樣才能更好地穩固自己在本土的市場，然后再去開拓其他市場。而對株洲酒店集團和長春酒店管理有限公司的并購，就是華天酒店公司為走向全國市場而打下的品牌基礎。實際上，除了能夠獲得較為豐厚的代理收入利潤，華天酒店還很看重與走出去后帶來的主品牌營銷效果。其意義就在于：一是利用華天在湖南的影響力，形成集群效應，更加穩固本土市場，其二是符合華天酒店三步走的戰略規劃，先在本土立穩腳跟，再走向全國甚至海外，推進其國際化的進程。在華天的并購理念中不單是幫助其涉足其他地區的酒店市場行業，同時更為重要的是，還能通過在不同地區的經營發展而收獲酒店管理、設計、終端管理等各個方面的先進經驗，進而整體提高華天酒店的管理水平。

二、華天酒店并購案例介紹

2008年10月23日華天酒店通過談判，最終以40，000.00萬元收購長春吉安房地產開發有限公司、張曉明分別持有的長春酒店管理有限公司的98.8%和1.2%股權，當月與長春吉安房地產開發有限公司、張曉明簽訂了《股權轉讓協議》。

2009年12月18日華天酒店以510.00萬元并購了華天實業控股集團有限公司持有的株洲酒店集團54.71%股權，并與株洲商貿控股集團有限公司簽訂了《產權交易合同》。

三、華天酒店并購績效分析

（一）整體并購績效分析

在華天酒店并購長春酒店管理有限公司和株洲酒店集團這個兩個案例中，整體并購績效著重是體現在如下幾個方面：提高的華天酒店整體的規模，截止的于2009年末長春華天在不到一年，僅僅7個月左右營業額達到5，000萬元左右，凈利潤也保持在1，000萬元左右，而長春華天還處在快速擴張的上升階段，就目前統計，預估每年保持20%左右的增速；而截至2010年末株洲酒店集團在并購后一年內營業收入達到1.1億余元，凈利潤保持在1，000萬元左右，且株洲酒店集團處于成熟發展期，將逐步完成轉型，在保證自己傳統優勢的情況下開拓思路適應酒店業的新環境。

在該兩公司并入華天體系后，從整體上提高了其營業總額和凈利潤總額，此外由于長春華天所在的東北地區一直都是旅游業的發達地區，因此符合華天酒店集團以旅游為依托，因地制宜，根據當地特色發展酒店業，招徠客戶。同時，汲取不同地區的酒店管理經驗，對華天酒店整體的發展亦大有裨益；而株洲酒店集團則能在本土強強聯合，兩家公司在湖南地區的客戶群本就具有同質性，并購后可以互相鞏固原有中高端政務商務客戶市場，同時，在華天酒店貫徹實施企業新戰略下，也能夠更好的盤活利用株洲酒店集團的存貨資產，破除瓶頸，完成轉型升級，進而助力華天酒店的發展。

（二）財務指標法并購績效分析

在并購績效分析方法中事件研究法和經濟增加值評價法對于華天酒店績效分析存在局限性及不足之處，以高效全面為原則，本次華天酒店并購績效的分析采用財務指標法的方法進行分析。

1.核心競爭力分析。

2009～2011年間，選取公司的營業收入、利潤總額等進行縱向比較，可以看出公司自2009年起營業收入出現一定幅度的變化，特別在10-11兩年的利潤額高速增長，由于華天酒店近三年的業務范圍一直在不斷擴張中，公司利潤增長的貢獻率有可能來自非酒店領域或并購的新公司，所以，我們需要對公司的主營業務進行分行業的深入分析，如下表所示：

我們通過對其主營業務進行全面的評估，以期獲得新的新的業績增長點。華天酒店于2009年宣布對長春酒店管理有限公司以及株洲酒店集團進行戰略并購，一方面將其業務擴展至東北地區，一方面繼續穩固其在湖南地區酒店行業領頭羊的地位。由當年公司的財務數據可以看出，2009年度公司在酒店業務的銷售收入占到公司總體營業收入的78.45%，同比增加了將近10%左右，其對公司營業利潤的貢獻更是達到了88.54%，同比增加了將近5%左右。

從華天酒店各項業務占比及趨勢圖示中可得知，華天酒店的酒店業務占絕對主導的地位，同時，在并購長春酒店管理有限公司與株洲酒店集團后，公司整體的酒店業務得到增強，迎來增長高峰；從華天酒店各地區收入及占比趨勢圖示中可得知，構成華天酒店收入增長的地區主要是湖南地區與吉林地區，符合華天酒店在立足湖南，拓展全國的基礎戰略。通過對長春酒店管理有限公司及株洲酒店集團的并購，一方面使華天酒店繼續穩固本土市場的領頭羊地位，同時積極開拓東北市場，另一方面，華天酒店在全國的知名度愈加提高，酒店管理水平和營銷業務水平也得到充分的提升，初步構建了全國的業務布局，充分挖掘各地酒店旅游餐飲資源。

華天酒店這兩次并購行為使其近期的業務表現和長期的公司戰略上均得到了相當的回報；通過對長春酒店管理有限公司的并購，盤活了新地區的業務增長，使東北地區成為公司業務的新的增長點，獲取了管理其他地區的寶貴經驗，同時更好的貫徹酒店+旅游這一業務布局；而通過對株洲酒店集團的并購，一方面繼續保持本土市場的業務慣性和持續增長，另一方面，株洲酒店集團地處長株潭，也經過了一定時期的發展，同樣是國慶，這樣的同質化背景是的其能無縫對接華天酒店，使華天酒店在付出較少成本的基礎能迅速收回投資。

2.協同效應分析。華天酒店的主營業務在酒店餐飲行業。近年來，隨著酒店行業的市場競爭加劇以及本土長沙市場飽和程度較高，公司支柱業務發展遭遇瓶頸。為了擺脫主營業務停滯不前的風險，在2009年，公司先后并購了長春酒店管理有限公司與株洲酒店集團。對華天酒店來說在其他地區進行橫向并購的戰略目標是明確的，對于公司此前收購長春酒店管理有限公司和株洲酒店集團所產生的紅利，不僅使得公司營業收入和凈利潤出現較大增長，更關鍵的是公司進入其他地區后，產生了新的區域增長點和挖掘其他地區旅游酒店資源。

長春酒店管理有限公司的主要客戶集中在東北地區，其酒店開在長春、沈陽等較發達的城市，有著較為豐富的旅游資源以及輻射空間。相比較而言，株洲酒店集團的營銷能力有限，主要以國有企事業市場為主，其覆蓋的區域主要就在本土株洲。因此，長春酒店管理有限公司能夠在一定程度上彌補株洲酒店集團在業務市場過小的局面，另一方面，株洲酒店集團有規模較大的貨幣資金，能夠對長春酒店管理有限公司在東北地區的業務拓展與自身的硬件等條件的升級帶來良好的支撐。同時，由于株洲酒店和長春酒店的銷售區域分別在株洲和長春，不存在同業競爭，整合后將帶來極大的協同效應。所以此時收購長春酒店管理有限公司與株洲酒店集團正是華天酒店對其既定戰略的堅定執行，其并購長春酒店管理有限公司進軍東北地區，然后通過橫向并購本土株洲酒店集團迅速實現公司的規模效應，是謀求并購經營的協同效應。

四、結論及展望

通過對并購后的績效進行分析中，從償債能力、營運能力、盈利能力、還是資本的結構都得到改善，從財務的角度來說是華天酒店的并購是成功的。再次是對企業并購后協同效應的分析，可以看到此次并購的效果是明顯的。華天酒店長期發展戰略是希望在深耕本土的基礎上發展到全國，以酒店+旅游的模式形成集群效應，發展成旅游酒店餐飲的綜合性服務平臺，而這都是需要投入大量的人力物力資源去執行的，而在華天酒店收購長春酒店管理有限公司以及株洲酒店集團后，已經為進一步提升其品牌打下基礎，但是目前華天酒店的品牌在國內酒店行業還是有一定缺陷的，尤其在酒店行業兩極分化愈加嚴重的時期；一方面，外資奢侈酒店品牌的沖擊，另一方面，經濟型商務酒店占比越來越大，已成功細分出差人士的剛需市場。所以華天酒店在這種新常態下的路還是很難走，轉型是必須的，成為國有背景下的旅游型高端酒店同時保持政務接待的優勢，這是適合華天酒店的路子。利用并購來整合資源強大自身，提升品牌的價值。

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