“鼎新精益”管理實踐的探索與應用

殷緒強 陳雪芹 孫玉娟

中圖分類號：F270 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2016）08-000-02

摘 要 當精益管理由舶來品轉化為企業的管理實踐時，如何將生產線上誕生的管理理論與市場經濟特征不夠充分的發電企業相結合，成為眾多企業探索的課題。以先進理論為指導，運用科學管理工具，發揮文化保障作用，淄博公司圍繞生產要素做文章，除舊布新，優化流程，提升企業價值創造力，形成了獨具特色的“鼎新精益”管理實踐。

關鍵詞 精益管理 實踐做法 應用管理等

一、實施背景

隨著供給側結構性改革深入推進，發電企業由拼規模向拼管理、由拼裝備向拼優勢轉變。借助精益管理，培育并提升企業相對競爭優勢，成為企業的頭道課題。作為一個有著63年歷史的老企業，淄博公司有著良好的文化傳承，但歷史沿革也造成了錯綜復雜的利益格局，存在于企業管理各環節的浪費抬升了運營成本。

二、內涵和做法

（一）內涵

管理理論來自于美國麻省理工學院教授詹姆斯.P.沃麥克的精益管理專著，其核心思想為“消除浪費、創造價值”；同時，綜合國人對“精益求精”的傳統認知，構成了“鼎新精益”管理思維。而對于一個傳承已久的老企業，革故才能鼎新，唯有打破現有格局，才能實現破繭重生，故稱之為“鼎新精益”。

（二）做法

將企業資源分成“現場、管理、文化”三個板塊，同步推進，統籌實施。

1.條分縷析，按生產要素逐一排查浪費。按照“人、機、物、法、環”五要素，逐一排查存在于企業管理各環節中的浪費現象。

一是排查習以為常的浪費。歷史的積習，慣有的思維，或隱或現的管理壁壘，讓很多浪費變得習以為常。淄博公司歷經六期擴建，廠區規劃幾經修改，造成空置房產多，更有各式臨建用完即遺棄，綠地遭到破壞，廠區環境凌亂；物料倉儲一直實行兩級管理，公司庫房+班組庫房，造成物料沉淀，積壓了大量資金。為摸清企業資產，淄博公司組成工作小組，逐一打開班組庫房，對庫存物料登記在冊；盤查空置的房產，提出改造及使用計劃。

二是查清隱形的浪費。員工職業流動性差，造成青年人才積壓；沿襲多年的按崗取酬制度，讓諸多退下來的老班長、老師傅手握絕技，茫茫度日；管理機構龐大，職責不分、流程不暢造成人浮于事。為摸清這些看不見的浪費，職能部門深入基層，廣泛征集員工意見；同時，走出去，博采眾長，形成完善的精益管理改進計劃。

2.整合資源，打破現有格局，盤活沉睡資產。

一是整合人才資源。通過暢通兩個通道、明確激勵導向，實現了人才資源的有力盤活。暢通技術晉級通道，每年面對全體員工開展星級人才評聘，不設名額和年齡限制，將員工為企業創造的成果、做出的貢獻全部納入評選中來，實現了員工業績與職業晉升的有機結合，大大調動了員工學業務、做貢獻的積極性；暢通職務晉升通道，堅持“不惟學歷、不惟資歷、只惟能力”的用人標準，持續實施后備干部推薦制度、干部任前征求意見制度、公示制度、干部談話制度，實現了職務晉升通道的公開透明。明確激勵導向，明確“向優秀員工傾斜、向生產一線傾斜”和階梯式獎勵原則，通過調整生產獎金系數、部門系數，發放長周期運行補貼及特殊貢獻獎勵等方式，鼓勵員工立足崗位，奉獻才智。

二是整合空間資源。合理利用房產資源，對企業房產依據工作性質和便捷程度，重新劃定辦公場所，運行、灰水、燃料、物業等部門均實現獨立集中化辦公；推行集中辦公模式，實施管理人員辦公場所大整合，采取集中化辦公格局，提高了工作溝通效率和空間利用率。拆除各類臨建違建十余處，提高了廠區規劃性。

三是整合物料資源。推行備品及工器具集約化管理，取消班組小倉庫，增設現場檢修倉庫，實現物料資源及工器具的共管共享，實現了資源的有效利用；實施廢料集約化管理，建立“廢料倉庫”，既緩解了各部門倉庫廢料堆積的問題，又方便了資源的回收再利用。

四是整合時間資源。梳理管理界面，對存在推諉扯皮的工作進行明晰界定，明確責任分工，優化審批程序，消除冗余環節；開展公司、部門、班組三級定期工作梳理，有效理順管理程序。優化單元模塊，物資超市推行“一站式”管理，實現了隨用隨取、零星取用；燃料采購部推出成本在線監控分析，實現了燃料全過程主要指標的即時呈現。進行機構整合，撤銷調度部，將運行管理職能劃歸生技部，由生技部統籌管理運行、檢修兩大專業，提升了管理契合度；成立營銷部，將原先分散的熱、電營銷聚為一體，提高了管理效率；強化了計劃部的指標掌控功能，實現大指標的集中管控。

（三）引入先進工具，推行7S管理，提升硬件“硬度”

引入新的管理工具，對一個老企業而言并非益事。淄博公司獨辟蹊徑。

一是選準突破口，讓員工認同。美化班組環境，升級桌椅，配備學習室、更衣室，實現硬件設施升級；開展班組文化建設，鼓勵員工自己動手，班組面貌煥然一新。小有受益后，員工內心不再排斥7S管理。消除設備“七漏”。推行7S管理，設備治理是關鍵。公司集中力量對生產現場各類漏點進行治理，“七漏”得到根本性消除，員工勞動強度大大降低。員工對待7S治理的態度慢慢發生轉變。

二是選好突擊隊，樹起新標桿。樹“難點”為典范。淄博公司將#3燃料轉運站、物資倉庫這些眾所周知的難點設為樣板區，舉全力推進。經過5個月治理，#3轉運站窗明幾凈，上煤期間260米長的皮帶間里通透度幾為100%；物資倉庫脫胎換骨，成為7S治理的典范。當“老大難”成為典范，一切困難迎刃而解。樹“老機”為榜樣。緣于多種因素，#3、4機組已多年未有投入，現場破敗不堪。淄博公司秉承“老機與新機一個樣”要求，提高標準，統籌力量，深度治理。#3、4機組現場一躍成為新的榜樣。立“大修”為標桿。剛剛結束672天長周期運行的#6機組首次大修被分公司列為精益化大修試點項目。借此機會，公司建設了數字移動指揮部，引入了精密點檢，開展了檢修策略優化和現場布局規劃，實現了檢修質量的全面在控。個案迅速變成標準，公司將#6機組大修管理過程整理上升為機組精益化檢修管理標準，并推廣應用。營造競爭氛圍，變“推著干”為“搶著干”，公司通過樹標桿、搞評比、舉辦現場會，實現了管理態勢的“大挪移”。

三是強調整體性，規劃標準先行。規劃廠區功能，在滿足生產需求的基礎上，將廠內區域劃分為生產區域、辦公區域、倉儲區域、休閑區域，分類管理；規劃道路布局，將危化品、灰渣運輸線路與日常行走道路分離，實現道路功能分離；實施道路分級治理，保證道路暢通；規劃廠區綠化，分三期對擴建占用場地進行綠化、美化；制定著色管理標準，對設備系統、管道橋架、建筑物內外墻壁進行規范、粉刷，實現廠區用色的一致性和協調性；推行機組色別管理，精心為機組設置標識、腰線，辨識效果大大增強；規范制作各類警示標識，目視化管理到位；將文化元素引入現場治理，以“乘風、破浪”為主題，對機組車衣進行美化升級；以安全、消防為主題，為油站、氫站、氨區等重點安全控制區域設計了文化墻，起到了很好的宣傳與警示作用。

（四）培育精益文化，推進文化升級，軟實力保障硬“通貨”

一是消除思想懈怠，培育精益思維。開展“精益管理在行動”活動，引導員工消除“差不多”、“想當然”的故有思維，將精益求精的“精益思維”融入到日常工作中；秉承“樸素7S”理念，鼓勵員工自己動手修舊利廢、創意改善，先后評選出7S改善優秀成果44項，五小活動成果353項。“張峰安全智能警示法”等一批以員工名字命名的創意成果相繼涌現，員工創造熱情得到有效激發。

二是堅持共建共享，實現陽光普惠。讓員工共享文化成果。陽光文化發布會變成了文化明星的舞臺，陽光文化理念體系由員工發布，文化明星由優秀職工代表頒獎，文化成果匯報片里呈現的都是員工的業績。讓員工參與文化共建。從“陽光淄電”活動開展到“陽光文化”理念體系形成，歷經五年。五年間，員工已充分感受到陽光文化帶給企業的活力和希望，找到價值感與存在感，并主動熱情地參與到文化建設中。

三、實施效果

為期三年的“鼎新精益”管理實踐，為淄博公司帶來勃勃生機。

（一）浪費現象有效遏制

存在于企業管理各環節的浪費現象得到有效遏制，企業管理精益求精，多項指標創歷史最高值。2015年實現利潤4.21億元，創歷史最高值。6號機組實現自商業運營以來連續安全運行672天記錄，可靠性評價居全國第一名。

（二）管理效率顯著提升

工作界面的明晰界定大大減少了部門間的推諉扯皮，工作流程的高效精簡使管理過程化繁為簡，定期工作梳理使管理秩序更為清晰，一年一度的制度學習與體檢實現了管理智慧與制度建設的有力結合，管理效率得到質的飛躍。

（三）干部員工士氣高漲

“兩條路徑”、“兩個傾斜”、“一個階梯式激勵”增強了干部員工的發展動力，協作共贏、包容互助的陽光文化奠定了干部員工的思維基礎，價值思維、精益求精夯實了企業的人文基礎。干部員工工作舒心、暢心，陽光、和諧的企業人文生態全面形成。