大型煤炭企業人才供應鏈管理探索與實踐

鄧文興 劉克敬 方軍峰 許建平

[摘要]本文在分析大型煤炭企業人才供應鏈管理的實施背景的基礎上，揭示了大型煤炭企業人才供應鏈管理的內涵和主要做法，并對大型煤炭企業人才供應鏈管理實施效果進行了評價分析，通過分析人才供應鏈各環節流程，建立健全一種全新的、動態的、快速反應的、結果導向的人才管理方式，使人才生產、流通、配置和消費一體化，最終實現企業內部人才的合理配置。

[關鍵詞]煤炭企業;人才供應;實踐

[中圖分類號]F279.3

[文獻標識碼]A

[文章編號]1671-0037（2017）11-49-6

義煤集團現有職工 5.5萬人，煤炭資源保有儲量50億噸，所產長焰煤、貧瘦煤、焦煤和洗精煤廣泛應用于發電、造氣、工業鍋爐、煉焦和建材等行業。2016年，面對持續低迷的市場形勢，義煤集團 保持了持續平穩發展，全年生產原煤1700余萬噸，商品煤銷量2256.13萬噸、營業收入197.14億元。2017年1-9月，原煤產量為1503.29萬噸。

1 大型煤炭企業人才供應鏈管理的實施背景

1.1 實施人才供應鏈管理，是提升人力資源管理水平的必然要求

人才是企業的第一資源，是強企之基、競爭之本.企業的持續發展必須要有高素質的人才隊伍來支撐。人才管理傳統的做法是通過復雜的行政管理體系來進行人才預測和規劃，然而隨著外部環境的發展變化，這種預測的準確率越來越低，也與企業發展不相適應。將供應鏈管理的理論運用到人才管理中，不僅有利于打破企業原有的相對封閉的人力資源管理方式，而且能夠最大限度地發揮人力資源的優勢。

1.2 實施人才供應鏈管理，是推進煤炭企業改革發展的必然選擇

在國家有關煤炭產業發展政策的推動下，煤炭企業深化改革和轉型升級成為必然選擇，如何開發和利用好人才資源、打造一支優秀的人才隊伍，為企業可持續發展提供人才保障，成為眾多煤炭企業研究和探索的課題。通過將供應鏈理論有機融入人才管理，對于企業而言，可以達到高效率管理人才的目的;對于煤炭行業來說，也為大型煤炭企業優化人才管理提供實例操作參考和有益借鑒。

1.3 實施人才供應鏈管理，是企業優化人才配置降低成本的需求

人才管理最核心的部分在于預測企業對人才的需求，然后制定并執行計劃使這種需求得到滿足。作為一種將供應鏈理論有機融人人才管理的嶄新模式，人才供應鏈管理不僅能夠實現對上游人才供應商的合理選擇，解決人才管理供不應求的現狀，而且能夠通過對供應鏈各個節點的優化控制，實現企業 內部人才的合理配置。

2 大型煤炭企業人才供應鏈管理的內涵和主要做法

2.1 人才供應鏈管理的基本內涵

2.1.1 供應鏈管理的內涵。目前，對于供應鏈較為普遍的認定是，它是使運作以最少的成本達到最優化，從采購開始到最終顧客需求的所有過程，包括工作流、實物流、資金流和信息流等高效率的運作，把合適的產品以合理的價格及時的送到消費者手中，圖l為供應鏈網鏈結構模型圖。

2.1.2 人才供應鏈管理的內涵。日前較為普遍的觀點是，人才供應鏈管理就是基于企業需求，在成本效益最大化的前提下，讓人才、職位、能力迅速匹配，實現與及時制生產方式相類似的按需供才框架。

2.1.3 人才供應鏈與供應鏈管理形態的比較

2.2 合理選擇人才供應鏈構建策略和運作流程

在供應鏈理論中，供應鏈一般包括采購管理、庫存管理、分銷管理、信息技術、成本與績效管理和風險管理等五個部分。

2.2.1 采購管理對應的是人才的外部供應。在這一環節中，義煤集團主要是根據企業發展戰略預測企業的人才需求，進而選擇合適的人才供應商，并與其建立長期有效的合作模式。

2.2.2 庫存管理和分銷管理對應的是人才的內部配置。義煤集團的人才內部配置主要包括人才儲備、培養、退出等，其中人才儲備相當于庫存管理;內部配置過程相當于分銷管理，包括對新進員工進行培養，并將其分配到合適的崗位;最后剔除掉不適合企業發展的人才。

2.2.3 信息技術對應的是人才供應鏈信息系統。義煤集團人才供應鏈信息系統主要包括集團人力資源信息系統和人才供應商的信息系統，通過對鏈條上的信息進行整合過濾，實現信息集成和實時共享。

2.2.4 成本與績效管理對應的是人才供應鏈管理績效評價。在這個環節中，義煤集團運用平衡計分卡和模糊綜合評價法對各個節點以及整體的人才管理狀況進行綜合評價和反饋。

2.2.5 風險管理對應的是人才供應鏈風險管理。包括建立人才招聘、激勵獎懲、科學用人、業務培訓、防范人才流失等流程，采用魚骨法對工作流程進行分解考核。

2.3 不斷完善人才供應鏈外部供應管理

2.3.1 準確分析人才外部供應目標

①通過人才盤點分析人才現狀。在對人才隊伍進行盤點的基礎上，通過細致分析可以得出義煤集團人才的需求：一是學歷層次不高，大專以上學歷人員占人員總數的24.1%;二是專業技術人員總量仍然較少，僅占人員總數的18.8%;三是中高級人才匱乏，其中中高級專業技術人員占人員總數的6.66%，高級技師、技師人員占職工 總數的0.24%;四是人才引進力度仍需加大，近年來引進人才數量僅占人員總數的4.98%。

②表2是采用經驗預測法以2016年為基數，對未來3年義煤集團管理和專業技術人員學歷及職稱結構、技能人才需求的預測。

通過表2可以看出，在現有總人數不變的情況下，預計隨著企業改革的深入，今后3年，員工學歷應穩步提升，研究生學歷的人員增長率為2%，本、專科生學歷增長率為7%;管理和專業技術人員的職稱結構應該逐步提高，高級職稱每年增加9%，中級職稱每年增加8%，初級職稱每年增加10%;技師以上技能人才每年增加7%，中級工以上技能人才每年增加7%。

2.3.2 合理選擇和評估人才外部供應商

①明確人才供應商選擇程序。通過借鑒供應鏈管理下企業對供應商的選擇和評估，義煤集團對人才供應商的選擇和評估分成以下幾個階段：評估階段、協商階段、合作階段和考察階段如圖6所示。

②義煤集團人才供應商選擇指標分為短期指標和長期指標，主要包括供應商的人才素質、成本、服務質量、來源穩定性、人才忠誠度和快速便捷性等。具體見表3。

（注：畫√的表示最優）

③科學評估人才供應商。通過加強人才供應鏈外部供應商管理，義煤集團進一步明確了人才引進的目標和方式，把校園招聘方面放在首位，把社會招聘作為補充，不冉把網絡招聘作為引進人才的重要方式，僅限于在企業官網發布相關招聘信息。

2.4 持續優化人才供應鏈管理內部配置

2.4.1 合理設計內部配置流程

①分析用人單位需求。義煤集團建立了用人需求報告體系，由基層單位定期或不定期地向集團人力資源部提出用人申請，人力資源部組織進行調研摸底，在掌握基層真實狀況的基礎上進行用人需求分析。具體的分析內容包括：需求人才的數量、要求到崗的時間、人才的質量以及相關的后續服務。

②確定內部配置目標。相對于供應鏈管理，人才內部配置屬于企業內部行為，因而省略了中間商、分銷商等環節，內部配置日標更為單一。義煤集團人才內部配置目標為，以最低的成本、最快的速度實現按需供才和人崗匹配。

③明確內部配置方式。義煤集團實現人才內部配置的具體方式包括人才JIT配置、人才看板培養、人才儲備和人才退出等。

2.4.2 優化人才JIT配置流程

①明確人才JIT配置目標。人才內部JIT配置是指在適合的時間將適合的人放到適合的崗位上，實現人崗匹配的目標。包含以下幾個方面的內容：第一，用人部門所需的人才能夠立刻配置到位，不能有時間上的延誤;第二，企業內部人員都能有事可做，不能有不需要的人員和無所事事的人員;第三，適應崗位需求的人才應配置到適合的崗位上，避免才能的浪費;第四，應有合理的人才規劃，人才儲備恰好能滿足企業需求。

②設計人才JIT配置流程。義煤集團人才JIT配置主要是通過人才看板培養模式實現的，通過人才看板培養后使人才提供均衡化，從而實現企業人才JIT配置。

2.4.3 不斷加強和改進人才培養

義煤集團采取不同的培養方式，對于新招聘大學生員工實行“菜單式”培養，對于內部潛力人才則采取“看板式”培養。

①對于新招聘大學生員工 實行“菜單式”培養。義煤集團實行有預測性、計劃性的培養，制定實施了大學生成才工程，逐步形成了“兩步走、三歷練、三提升”的大學生培養模式（“兩步走”即輪崗見習一年、專業培養兩年;“三歷練”即經過井下采掘和輔助區隊不同崗位的歷練;“三提升”即提升愛崗敬業意識、提升實操能力、提升技術管理水平）。采取新老搭配、導師帶徒等方式，選拔德才兼備的老職工擔任大學生師傅，并簽訂《導師帶徒協議書》，全程對大學生進行指導，培養期結束后對大學生和導師進行全面考核。指定與大學生專業相關的主管人員擔任其職業發展輔導人，幫助他們了解個人優勢、分析環境條件，制定職業發展日標和行動計劃。在近些年畢業的大學生當中，有500余人成長為礦井中層干部，絕大多數主體專業大學生都已經成長為所在單位的技術骨干。

②對于內部潛力人才實行“看板式”培養。義煤集團對于內部潛力人才采取了“看板式”培養，即在用人部門有需求時，向人才培訓部門發出指令板，根據需求進行人才培養。針對所屬各單位的培訓需求，義煤集團先后開展了QC質量管理、專利管理、沖擊地壓預測與防治等系列培訓，2016年全年共組織專業技術人員培訓1800余人。針對所屬各單位多樣化的學習需求，積極搭建學習交流新平臺，建立了公司內部在線學習網絡，制定了遠教平臺在線學習管理辦法，借助現代遠程教育網絡資源，實現了遠程教育網絡的全覆蓋。

③強化對于人才的考核激勵。義煤集團探索建立了與企業科學發展相適應的360度考評體系，通過考核體系立體化、指標設置分類化、評價主體多元化、結果應用全面化，實現對人才的科學考評。執行外聘專家管理辦法，根據服務協議確定工資及福利待遇，對于引進的高端人才實行特殊年薪，對工作情況進行跟蹤管理，同時強化考核，將特薪人員薪酬與任務日標完成情況掛鉤，適當予以獎懲。積極暢通成長“新通道”，制定了管理技術人員“雙通道”管理辦法和技能人才評聘管理辦法，開展技術職務和技能職務評聘工作，先后有400余人被聘任技術職務和技能職務。

2.4.4 創新方式確保人才儲備合理

第一，建立后備人才庫。義煤集團建立了合理的人才庫，在人才庫管理方面，一是及時更新人才庫信息，確保人才庫資料準確;二是對于儲備人才及時跟進，有針對性地提供條件進行鍛煉;三是注重綜合能力培養，合理地安排一些學習培訓，提升其能力素質。同時，實行勞動預備役制度，變招工為招生，對從事井下采掘崗位人員實行為期一年的勞動預備制培訓。委托職業院校或職工教育培訓中心對井下和地面主要技術工種人員定向培養，納入勞動預備制儲備庫。第二，采用人才租賃供應形式。義煤集團 與義馬市新天地公司建立了長期合作關系，當義煤內部出現崗位空缺時，便向新天地公司發出用人需求信息，由新天地公司迅速組織招聘考試，將符合要求的人員通過勞務派遣的形式輸送給義煤，所招聘人員與新天地公司簽訂勞動合同，義煤僅需支付用工費用和管理費用，派遣員工與義煤員工在經濟方面享受同等待遇。

2.4.5 健全人才退出機制

作為一條完整的人才供應鏈，在確保人才需求得到滿足的同時，也應及時對不需要的人員進行淘汰。義煤集團對人員退出條件進行了細化，規定因機構改革、技術革新、生產布局和系統優化、勞動效率提高、勞動定員與勞動組織優化等原因引起的相對富余人員需要退出，納入內部人力資源市場管理。通過設立明確的標準，規范退出機制，使員工感到有規可依，減少了因為退出造成的不良影響。義煤集團 開展了勞動組織紀律整頓，加強符合退出人員的清理力度，近年來共清理3100余人。

3 大型煤炭企業人才供應鏈管理實施效果

3.1 人才隊伍結構趨于合理

通過對人才供應鏈管理的探索與實踐，人才外部供應渠道不斷拓寬，逐步打造出一支“規模宏大、布局合理、結構優化、素質優良”的科技人才隊伍。義煤集團綜合運用校園招聘、社會招聘、校企聯合等方式積聚人才。以“七所一站”為依托（瓦斯研究所、礦壓研究所、地質研究所、防滅火研究所、機電設備研究所、煤鋁聯采研究所、煤礦安全研究所、博士后流動站），先后招聘了20余名煤炭開采、防滅火等領域的專家型人才。引進14位博士到站從事科研工作，截至2016年底，共承擔國家級項目8項，省部級項目9項，集團公司項目32項。先后到中國礦業大學、河南理工大學等行業知名高校，引進專業技術人員2500余名。同時，持續加大內部人才培養力度，共培養聘用技師、高級技師千余人，培訓高、中、初級工13000余人。

3.2 人力資源結構調整成效顯著

先后到鄭州對富士康、美的、奇瑞等外部勞動密集型企業考察勞務輸出，由義煤公司統一組織向鄭州富士康、世紀精信勞務輸出1741人。基層單位也積極組織聯系對外勞務輸出和自主勞務輸出，通過內外結合，上下聯動，雙向驅動，拓寬了富余人員分流渠道。據不完全統計，累計勞務輸出14000余人，節約工資社保費用約1300萬余元，職工增收1820余萬元。積極構建完善公司、二級單位兩級內部人力資源市場，義煤公司人力資源市場現有5739人。2016年期末人數為58080人，與2015年期末人數相比實際凈減4436人，在崗人員總量較2015年底減少6075人。截至2017年9月底，義煤公司在冊職工人數為55322人，在崗職工為44731人，與2016年底相比，凈減2 758人，在崗職工壓縮4849人。

3.3 科技創新成果不斷涌現

以人才供應鏈為依托，企業科研力量不斷加強，形成了一大批行業領先、國內一流的重大科技成果和核心技術，有利推動了企業科學發展。2014年以來，義煤公司共獲得省部級科技成果進步獎16項，其中一等獎1項，二等獎6項，地廳級科技成果進步獎66項，其中一等獎12項，二等獎26項。河南能源科技進步獎123項，其中一等獎18項，二等獎33項;共通過省部級鑒定6項，5項鑒定成果水平達到國際先進，7項科技成果被評為河南煤礦安全生產科技成果優秀推廣項日。為推進科技創新，促進成果轉化，義煤集團成立了17個創新工作室，構建職工“學習、創新、成果轉化”的有效平臺。

3.4 安全生產基礎不斷牢固

通過創新人才管理機制，積極探索科技人才培養、管理、使用新模式，使人才隊伍的活力不斷被激發，安全生產難題被不斷攻克。義煤集團高技能人才數量也得到相應提升。同時，全員效率持續提升，2016年正常生產單位在崗全員效率為495噸/人·年，2017年1-9月正常生產單位在崗全員效率476噸/人·月，預計可達到600噸/人·年，較2016年提升21.2%。通過積極推廣應用新工藝、新技術、新材料、新裝備，淘汰落后采煤工藝，全面提高了礦井機械化水平，公司采煤機械化率達到86%，掘進機械化率達到82%。

參考文獻：

[1]仝汶靈.基于供應鏈理論的高新技術企業管理研究[D].太原：太原理工大學，2012.

[2]徐懷優，申俊霞，周文燕.淺析我國藥品零售企業的供應鏈管理[J].上海醫藥，2017（9）：401-403.