企業文化視域下聯想的成功與困境

高慧孟+龔文

[摘要]文章首先介紹了聯想集團當前的不利處境，結合競爭性文化價值模型的啟示，梳理了聯想文化的形成過程，對造成聯想困境的原因作了深入分析，旨在探究聯想集團目前困境的根本原因。文章分析得出，聯想集團還未意識到困境的根源正是昔日為聯想帶來輝煌的企業文化，以文化再造引領管理變革，是聯想走出困境的必由之路。

[關鍵詞]企業文化；企業變革；聯想困境；競爭性文化價值模型

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2017.02.138

1 聯想的現狀難言理想

根據聯想集團2016年5月底發布的財報，截至2016年3月31日，聯想集團2015財年收入為449.12億美元，同比下滑3%，年度凈虧損1.28億美元。從以上數據來看，雖然聯想集團營收下滑幅度較小，但是其虧損的幅度較大。

從第一手機界研究院2016年7月公布的數據來看，各大手機品牌在中國的銷量排名中，聯想已經跌至第11位；暢銷機型20強的排行榜中，華為5款、OPPO5 款、vivo 3款、三星3款、金立2款，樂視和蘋果各有1款機型上榜，聯想手機業務雖然還保持著排名第11位的銷量，但它目前沒有暢銷機型的現狀確實不容樂觀。

與此同時，聯想PC電腦業務也陷入不利局面。市場研究公司Canalys的研究報告顯示，聯想PC電腦在2016年第一季度的銷量是1.01億臺，比2015年同期下跌了13%，這是聯想PC電腦業務自2011年第二季度以來的最低銷量。蒂姆·柯靈認為，目前全球PC電腦市場已經趨于飽和，如果供應商不能給該市場帶來重大的革新，全球PC電腦銷量下滑的趨勢將很可能會持續下去。聯想PC業務占據聯想營收的60%左右，聯想手機業務占據聯想營收的20%左右，就目前來看，聯想集團的兩個主要營收來源，均面臨非常不利的處境。

縱觀30多年的發展，聯想從國內信息產業的標桿企業發展成為國際化的信息產業巨頭，其戰略舉措、制度建設、產業調整、投資并購等常常被研究者、企業管理者，甚至包括競爭對手深入分析，并努力效仿。然而聯想目前的發展現狀卻難言理想，楊元慶在2016年1月的公開信中表示：“個人電腦市場下滑，我們的效率還要進一步提升；企業級業務和移動業務要成為新的增長引擎和利潤池，還需要付出更多的努力?！?/p>

不少學者對造成聯想目前困境的原因進行了探究，比如PC市場不景氣、聯想組織架構存在問題、聯想發展戰略不合時宜等，也得出了一些有參考價值的結論。本文嘗試換一個角度，從企業文化，特別是核心價值觀的角度來分析：聯想的核心價值觀對其業務發展可能造成的積極或者消極的影響。我們認為核心價值觀和心智模式是企業的靈魂，會從內而外地影響到組織的方方面面。故此，從更深的根源來探究聯想目前困境的原因，或者對我們更好地理解企業運作，并嘗試提出走出困境的方法大有益處。

2 企業核心價值觀之奎因模型給我們的啟迪

企業文化被西方研究者關注并逐漸成為熱點，源于20世紀70年代日本企業的成功。短短50年左右，該領域的研究不論是從研究方法、工具，還是理論和結論都得到了長足的發展。研究者從早期的定性的案例化強調企業文化的外在表征的研究逐漸發展到定性與定量結合，關注企業核心價值觀，剖析其核心價值觀對業務發展的促進及阻礙作用等相關領域。競爭性文化價值模型是由美國組織行為專家奎因（Qinn）基于前人研究的基礎上于1988年提出的文化價值理論，之后被后人不斷完善，清華大學經濟管理學院在系統研究了競爭性文化價值模型的基礎上，提出了由八個維度構成的企業文化價值模型，即結果導向、客戶導向、長期導向、行為導向、控制導向、創新導向、和諧導向、員工導向。忻榕和徐淑英通過研究我國部分企業的組織文化，得出十個文化維度。其中，內部整合維度有六個：員工發展、和諧、領導行為、實用主義、員工貢獻和公平獎懲；外部競爭維度有四個：業績導向、顧客導向、未來導向和創新。

奎因競爭性文化價值模型是從文化的角度考慮影響企業效率的關鍵問題，此類研究主要想回答什么是決定一個組織有效與否的主要判據？影響組織有效性的主要因素是什么？該模型在組織靈活性—穩定性、外部導向—內部導向兩個維度的基礎上派生出四個象限。如下圖所示。

四類文化的特征如下：

第一，等級森嚴式文化。正式的、規范化的工作場所和有章可循的方式。企業領導以管理者和控制者的身份，重視企業的高效運作。以組織運行的穩定性和有效性為長期目標，習慣遵守企業中的各種制度和規范。其重心在企業的短期效率。

第二，市場為先式文化。企業以目標和結果為導向，核心價值觀在于強調企業對當前客戶需求的滿足，并以此相符合的競爭力和生產率。企業領導者以競爭推動者的身份，以競爭性目標的實現為長期關注目標，組織的成功意味著高的業績和市場份額。其重心在企業的短期效益。

第三，部落式文化。工作環境友好、和諧，組織更像是家庭組織的延伸，領導者以家庭長者的身份出現，組織以價值觀認同和彼此忠誠凝聚員工。外部環境能夠通過團隊的力量來控制。這類企業的員工忠誠度較高。其重心在于企業的長期效率。

第四，臨時體制式文化。高瞻遠矚引領成功，員工富于創新和冒險精神，企業要不斷地推陳出新，關注未來客戶需求。領導者以引領創新的革新者身份出現。項目團隊是其主要的工作方式。其重心在于企業的長期效益。

從本質上看，企業核心價值觀是企業解決問題的一套基本原則。所以，分析企業的文化首先就要從分析企業的基本矛盾入手。管理的本質就是協調各種矛盾，管理的過程也就是不斷地將企業中的惡性問題變為良性問題，將主要矛盾變為次要矛盾。對于一個企業來說，“過程控制”與“靈活自主”，“外部發展”與“內部運營”都是必要的，它們之間的關系是對立統一和相輔相成的，只是企業在不同時期對它們需要和使用的程度不同而已。每個企業的文化在同一時期存在以上四種類型，只是在不同歷史條件和階段下呈現的各個文化導向的強弱程度不同而已，并且四個導向都具有自己相適應的企業發展階段，也都存在著如果與行業或者企業發展相悖而產生的阻礙作用。

一個曾經獲得成功并發展相對成熟的企業，其核心價值觀往往來自其高速發展時所逐漸形成的心智模式，即其考慮問題的方式和行為方式不斷為業績成功所強化而形成的固定思維定式和行為定式。這種定式可能是昨天成功留下的精神財富，也可能是昨天成功留下的思想包袱。

3 源于昔日輝煌的聯想文化價值觀

20世紀90年代早期，國際PC巨頭紛紛進入中國市場，為了應對競爭激烈的市場環境，聯想集團于1994年成立微機事業部，楊元慶任部長。那時的聯想微機事業部明確了以市場為導向的價值理念，管理上要求員工對客戶負責，對任務和結果負責。聯想的文化也由此逐漸形成了市場為先式文化。這種文化價值取向與當時中國的計算機行業發展的環境相適應。故此，在楊元慶的帶領下，成功扭轉了聯想微機的頹勢，迅速占領了國內計算機市場份額第一的位置。由此開啟了聯想集團走上高速發展的征程。

隨著聯想集團的高速發展，管理上暴露了諸多問題，主要表現為員工做事不規范、不嚴格，缺少規劃和流程，缺乏嚴格自律，導致內部管理效率下降。此時聯想開始注重內部管理的規范性，系統地推進規范化建設，管理步入法治階段。企業的核心文化價值觀開始過渡到以規則導向為主，由市場為先式文化轉向了等級森嚴式文化。即便管理上存在問題，聯想仍然取得了很大的成功，1996年，聯想電腦銷量位居中國國內市場首位。

1999年，楊元慶領導的聯想進一步壯大，內部被稱為“總”的干部在百人以上，雖然嚴格、規范的管理方式加大了部門間協作的困難，但是聯想內部仍然習慣用嚴格的手段去解決，忽視了人的情感因素，造成問題難以徹底解決。此時聯想為了追求更大的發展，戰略發展上嘗試多元化經營，與之相適應的是在企業文化建設上開始嘗試從等級森嚴式文化向部落式文化轉型的變革之路。聯想開始倡導“平等、信任、欣賞、親情”的親情文化。

2004年2月，聯想由于多元化戰略失敗而被迫進行戰略收縮，3月聯想宣布裁員10%，一名被裁員工無意中發了一篇《聯想員工親歷聯想大裁員：聯想不是我的家》，引起了社會的廣泛關注。遭遇戰略挫折的聯想，選擇了以精簡組織架構的方式來降低成本，卻忽略了已推行3年的親情文化。從聯想戰略裁員前后的一系列管理動作來看，企業的核心價值觀已然回到了等級森嚴式文化。這件事可以理解為聯想多元化戰略的失利，導致了聯想文化變革的回歸。

2004年年底，聯想成功收購了IBM的PC業務，這既是聯想邁向國際化的關鍵一步，也是聯想最為輝煌的一刻。這時的聯想，把精力更多地放在了經營戰略、組織架構、東西方文化差異的整合上，此時聯想任命了IBM前高管Stephen Ward作為集團CEO。聯想與IBM，作為兩家強勢文化管理的企業，其兼并重組而產生的文化沖突顯而易見。由文化沖突而導致的管理架構、管理制度、溝通流程等沖突一定會直接導致當期業績下滑，優秀人才流失等一系列不利后果。其最直接的表現就是Stephen Ward于2005年12月離職，其繼任者，來自Dell公司的William J Amelio似乎也沒有很好地完成兩家公司真正的文化整合。如果可以借此增加部落式文化成分，通過愿景認同和增強彼此承諾，聯想集團的今后發展或許會更加順暢。然而，隨著2009年楊元慶重新執掌聯想集團，宣告了企業文化價值理念的再次回歸。

2016年1月，楊元慶在公開信中表示：“無論什么樣的公司，從事什么樣的行業，好的產品與服務都是王者之道，立業之本?！逼髽I文化不是一成不變的，需要隨著時代的變化而變化。聯想的文化曾經為聯想帶來輝煌，成就了聯想在PC市場的國際地位。但是隨著時代的變遷，這種文化有可能不適應互聯網時代的要求，也無法很好地激發員工的工作熱情。這點有可能是導致聯想當今業績低迷的深層次的原因。

4 文化的變革異常艱難

聯想近年來頻繁調整組織架構，強調戰略轉型，一方面表明聯想在努力尋找改善目前不利處境的方法，另一方面也反映出聯想還沒有認識到困境的癥結所在。埃德加·沙因（Edgar H.Schein）認為組織文化雖然能夠促進企業的發展，但是隨著時代的變化，文化也可能成為變革的阻礙因素。本文認為聯想文化變革異常艱難的原因主要有以下三點。

第一，文化本身存在固化效應，一旦形成便不容易變化。尤其是聯想的企業目標得到實現、市場份額得到拓展、知名度得到提升的成功時期，企業高管們為了加深企業內部對現有價值觀的認同，經常會把企業中具有特色的經營理念、行為風格與這些結果聯系在一起，最終將聯想獲得成功的價值觀融入企業的血脈。聯想曾經越是輝煌，這種固化效應就越強，文化變革的難度也就越大。

第二，成功經驗帶來的思維定式，使聯想集團不容易察覺問題的根本原因所在。聯想文化造就了昔日輝煌，使其難以察覺造成困境的原因是聯想文化不適應當前環境。聯想文化形成于過去的環境，并且獲得了巨大的成功，這表明聯想文化能夠較好地適應過去的環境；但是，當外部環境發生變化時，聯想沒有意識到文化需要做出調整，企業便出現了不適應的狀況。一方面聯想既有的思維定式使其不容易覺察到環境的變化；另一方面即使聯想高層管理者已經看到了環境的變化，也會把造成困境的原因歸結為組織結構、管理方式、發展戰略等需要調整，而不是文化需要變革。

第三，強大的企業文化往往會抑制思想觀念的多元化，文化變革必然會給聯想內部帶來激烈的震蕩。企業文化的形成，本身就是思想觀念和思維方式的趨同化，而趨同化將會抑制思想觀念和思維方式的多元化。聯想過去三十年的成功經歷，已經在集團內部形成強大的價值觀念和共識體系，因此，即便聯想意識到需要進行文化變革，以擺脫目前的困境，也會由于聯想內部的阻礙因素非常多，增加實施難度。

5 文化升華引領管理變革是必由之路

聯想文化深深地影響著員工的行為方式，上至企業最高領導，下至普通員工，員工的行為方式大多數體現了聯想的價值觀。雖然聯想調整了組織結構或者采取了新的發展戰略，但是文化層面的思維方式和理念仍然會頑強地表現出來，傳統的價值觀、思維方式和行為風格會繼續發揮強大的作用，導致組織結構、管理方式、發展戰略的變革失效。所以，聯想要使企業成功轉型，需要突破文化變革的困難，更深層面的文化變革是組織結構、管理方式、發展戰略各方面變革的保障。

今天，移動互聯網快速發展，世界越來越信息化、全球化，新技術和新商業模式層出不窮，滲透我們生活和工作的各個層面，企業所處的外部經營環境也隨之進入了一個烏卡（VUCA）時代，即不穩定（Volatile）、不確定（Uncertain）、復雜（Complex）和模糊（Ambiguous）的時代。這樣的變化雖然源自技術的創新、發展與廣泛應用，但其發展和變化速度，卻遠遠超出我們的想象，并對企業的管理產生了巨大的沖擊，企業面臨著前所未有的機遇與挑戰。在VUCA 時代信息產業的競爭力最終取決于人才的創新和敬業，誠然，“好的產品與服務都是王者之道”。而好的產品與服務是需要有創新精神的、敬業精神的員工去設計、生產、提交和實施的。當今信息行業的領先企業，如谷歌、臉書、華為、騰訊，無不把培養員工的創新和承諾作為企業管理，特別是人力資源管理的任務。而與之相適應的應該是奎因模型中的部落式文化和臨時體制型文化。

早在20世紀60年代，管理學大師德魯克便在他的經典著作《管理的實踐》中表明，企業領導者只有三項任務：完成業績、建構價值觀并導入、幫助員工發展。其中“建構價值觀”的含義應該是根據企業的發展和外部環境的變化不斷地審視其作為核心競爭力企業文化是否在幫助企業保持穩定的持續的發展。換言之，企業文化再造是推動企業前進的源動力。正是由于聯想文化不適應環境，降低了聯想的核心競爭力，才造成聯想當前的困境。聯想高管只有直面文化變革的困難，帶領全體員工對文化進行深刻的反思，開展企業文化再造運動，進而由新企業文化引領管理變革，重新塑造聯想的核心競爭力，才能從根本上解決聯想集團遇到的發展瓶頸。

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