從《亮劍》淺談自身領導力的提升

王梓萌

摘要：領導力存在于各個層次，各個領域。領導力的善用，管理者應做到“導人因其性，治水因其勢”，將會激勵人們跟隨管理者達到既定目標，激勵組織成員發揮出極致的潛能。我們從電視劇《亮劍》中不同的人物角色和情節體會到不同的領導力魅力。“亮劍”精神，為管理者帶來諸多啟迪。

關鍵詞：亮劍；領導力：提升

中圖分類號：D26 文獻標識碼：A

文章編號：1005-913X（2017）01-0149-02

領導力實質是一種影響力。熱播電視劇《亮劍》主人公李云龍的性情特點和指揮藝術，展現出鮮明的領導氣質和指揮才能，展示出一個優秀領導者應具備的典型特質。站在管理的角度，我們發現《亮劍》這部電視劇一個又一個對話和情節，都在集中體現著領導力，不同人物角色的不同領導力也體現得淋漓盡致。在此運用情景管理理論具體分析《亮劍》中所展現出來的領導力，并結合實際工作淺談領導力的提升。

一、情景管理理論概述

情景管理理論是由組織行為學家保羅·赫塞和管理學家肯·布蘭查德在20世紀60年代提出的管理理論。該理論認為領導者應根據下屬的準備度來決定應采取的領導行為，領導行為要與下屬的準備度相適應才能取得有效的領導效果。情景理論將領導者的行為分為任務型（或工作型）行為和關系型行為。任務型行為指領導者為下屬定義工作角色，講述他們“該做什么”，“如何做”，“何時”，“何地”完成。如果多過一個人，那么“誰做什么”，這包括：目標設定、實施組織、確定時間進度表、指導、控制。關系型行為指領導者在進行雙向（或多項）溝通時，所采取的傾聽，激勵，給予社會支持的行為。具體表現為：給予支持、溝通、激勵互動、積極有效傾聽、提供反饋。該理論認為領導者的這兩種行為是相互獨立的兩個方面，一個領導者可以兩種行為都強，也可以兩種行為都弱，或者一種強，一種弱。

根據情境領導理論，在一個既定的場合，領導者采取怎么樣的兩種行為組合，取決于下屬的準備狀態。準備度是指個體對自己的直接行為負責任的能力和意愿。也就是個體在某項特定工作中的表現。能力是指員工工作準備度，即完成一項工作的技術、知識和經驗；意愿是指員工心理準備度，即為做事的意愿和動機。并且下屬的準備度分為四個：R4-高能力，高意愿（有心有力）；R3-高能力，低意愿（無心有力）；R2-低能力，高意愿（有心無力）；R1-低能力，低意愿（無心無力）。

依據被領導者不同的準備度，領導者應運用不同的領導風格，而所謂領導風格，是指領導者的行為模式。領導者可以采用四種領導風格，具體內容包括：一是授權式，是指由被領導者自主決策并執行；二是參與式，是指領導者鼓勵被領導者自主決策和按照自己的方式做事情；三是推銷式，是指領導者對于被領導者進行監督、指導、傾聽、鼓勵和允許試錯，并鼓勵對方參與決策；四是告知式，是指領導者對于被領導者給予明確、規范的指導，并應經常對其工作給予監督、引導、指示和鼓勵。對應上文介紹的四個準備度，領導者可分別采取授權式、參與式、推銷式、告知式的領導風格，即領導者應做到“導人因其性，治水因其勢”。

二、結合《亮劍》分析實際工作和生活中領導力的提升

（一）對R4型員工采取“授權式”的領導風格

在《亮劍》中R4型員工的一個代表人物——張大彪，既有高能力，又有高意愿，表現為業務能力強，工作積極主動，李云龍采取的領導風格即為“授權式”。張大彪的高能力、高意愿在《亮劍》中有很多體現。例如在第一集在對戰坂田連隊的戰斗中，李云龍要張大彪“抓個鬼子過來問一問，究竟對面的鬼子是什么部隊”。張大彪聽后，露出得意的樣子并快速答道：對面的鬼子是坂田聯隊，是打垮中央軍指揮的一個團的號稱戰斗力最強的精銳部隊。可見，張大彪作為下屬不僅了解上司想知道的東西，而且事先就做好功課，業務能力前，工作做到前面，是R4的典型代表。顯而易見，在面對張大彪這樣的R4型下屬時，李云龍給張大彪布置任務就是只是告訴張大彪要做什么，要求是什么，而李云龍并不參與具體操作過程，給予張大彪充分的自主決策空間，采取的領導行為為關系型行為和任務型行為都很弱，這也正是典型的“授權式”管理方法。

在筆者所工作的地方人社局檔案管理中心，設有主任、副主任、科員各一名和公崗三名，其中一名公崗同事，對檔案管理中心檔案的管理流程極為熟悉，對檔案的電子管理系統更是精通，工作態度積極主動。因此，當領導將工作交給這位同事時，只是告訴她工作的內容和要求，至于這項工作具體怎么完成，領導并不需要給予意見，全由她自主決定工作方式、人力組織等，她總能迅速并圓滿地完成工作任務。很多時候，領導還沒安排的工作，她也能先于領導安排之前做好準備工作。與此同時，當領導和同事們在其比較有自信的工作上過多的跟她強調一些細節和注意事項時，反而影響了她的工作情緒，進而影響了她的工作進度和工作效率。顯然“授權式”更適合R4型員工。

（二）對R3型員工采取“參與式”的領導風格

R3型員工高能力，低意愿（無心有力），表現為業務能力非常強，但工作積極性不高或對自己缺乏信心。在《亮劍》中第一集就犧牲的王成柱就是典型的R3型下屬，畫面提到：李云龍說：“有炮彈嗎”？王成柱說：“有。不過，團長，咱們只有二發炮彈了”。顯然，王成柱對自己的命中率并沒有太大的自信，即使是在李云龍相信他有這個實力的時候。還有這樣的畫面：李云龍對柱子說：“等仗打完了，我賞給你半斤地瓜燒”。接畫面：“不過，你得好好琢磨琢磨，怎么用二發炮彈，把敵人的指揮部給我打掉了”。再接畫面：李云龍說：“我丑話說在前面，你要是打不中，別說地瓜燒免了，我還得槍斃你，聽見沒有”，柱子說：“是，保證完成任務”。最終，有實力的王成柱在李云龍的鼓勵、引導、支持下，從開始的不自信，到最終放開手腳，在第一次射偏以后也沒有氣餒，第二次便準確炸掉了鬼子的指揮部，李云龍采取的領導行為正是關系型行為強和任務型行為弱，即采用的“參與型”管理方法，給予有能力但缺乏自信的下屬充分的鼓勵、支持和引導，對他們更好地完成任務助攻。

結合另一位同事的實際情況來說，除主任和副主任外，他資歷最老，對業務流程也最為熟悉，深得領導信任。但他平時常掛在嘴邊的話就是“我不行”“我干不了”，對自己缺乏信心，這也嚴重影響了他的工作態度和工作效率。因此，對這一情況比較了解的領導和同事，就會主動地鼓勵、支持其完成工作，給予他充分的肯定，激發他的自信心，讓他知道他自身完全有能力完成這項工作。這位同事就是典型的R3型下屬，領導和同事采用“參與型”管理方法，會有助于其將自身能力充分地發揮出來并較好地完成任務。

（三）對R2型員工采取“推銷式”的領導風格

R2型員工低能力，高意愿（有心無力），表現為工作能力雖然不強，但工作積極性和主動性高。《亮劍》第一集中坂田聯隊與坂田大佐的下屬蒲友便是較為典型的R2型下屬，他在向坂田傳達了上級的命令后，便接著煞有見識地憑借一些表象就對李云龍部隊戰斗力有了定論，進而就妄下用一個小隊就足以消滅的結論。但接下來當坂田詢問他對面之敵是哪個團時，蒲友答：“這還不清楚，到目前為止，我們還沒抓到一個俘虜”，坂田生氣道：“荒唐，打了半天的仗，連我們的對面之敵的番號都沒有搞清楚”，緊接著坂田立馬轉笑臉，對李云龍部隊八路軍的排兵布陣、防御戰術等戰略戰術向蒲友做了較為準確的分析，蒲友馬上表示了贊同。由此可知，蒲友這樣的R2型下屬，對工作有積極性，積極參與工作，但能力不足，不能及時了解到領導需要，對工作的貢獻不足；坂田采用的即為“推銷式”的管理方法，一方面批評了蒲友的工作失誤，另一方面又馬上態度較好地向蒲友就做了正確的解釋并加以勸服，這既保護了蒲友的工作積極性，又對其工作情況做到了檢查，以保證準確無誤。

在實際工作中，當我們遇到新手或是能力有限的R2型同事、下屬，在布置任務時，應注意雙向溝通，站在領導者角度除了向R2型下屬講清楚任務具體完成方法和要求外，還要向其解釋做這項工作的目的、原因，并讓其提出問題，以確保R2型下屬是正確理解了領導者的觀點，并最終認同且轉變為自己的觀點。與此同時，領導者還應鼓勵R2型下屬參與決策，給他出錯和改正錯誤的機會。對R2型下屬采用“推銷式”的管理方法，能增加他們工作的貢獻度。

（四）對R1型員工采取“告知式”的領導風格

R1型員工低能力，低意愿（無心無力），這類下屬大多剛走上工作崗位，不但能力不足而且工作態度也不夠端正。對于這樣的下屬，領導者應采用“告知式”的管理方法，高任務、低關系的命令型領導風格。對R1型下屬要明確安排好工作任務，提出清晰、規范的工作規要求，并應經常對其工作給予監督、引導、指示和鼓勵，逐步幫助R1行下屬提高工作能力和端正工作態度。

三、結語

情景管理理論是領導者根據下屬不同的準備度，選用不同的領導風格以期實現領導效率的提高。領導者既要正確掌握下屬的發展階段，也要能夠采用正確的領導行為，要善于做出恰當的命令行為，也要選擇合宜的支持行為，以激發出被領導者最大的潛能，更好實現領導效率。如果領導者善于用人和量才而用，就會使得人盡其才和人事相宜，才能充分地發揮下屬的主觀能動性。筆者對《亮劍》中情景管理理論的運用進行了淺陋的分析，并對情景管理理論在實際工作中的體現做了簡單的介紹，采用“授權式”和“參與式”充分發揮有能力下屬的能力，采用“推銷式”和“授權式”充分發揮有積極性下屬的工作積極性，使領導者真正做到“導人因其性，治水因其勢”，因人而異和因材施教，保證了工作質量，提高了管理效率。

[責任編輯：龐林]