“互聯網+”時代制造企業組織敏捷性提升機理及對策

劉建基

[摘 要]隨著新一代信息技術的快速崛起，“互聯網+制造業”新模式為制造企業提升組織敏捷性和實現轉型升級提供了新思路。本文對“互聯網+”內涵及思維特征進行了闡述，結合海爾集團“互聯網+”的探索與實踐，分別從運營敏捷性、合作伙伴敏捷性及客戶敏捷性三個維度，分析了海爾基于“互聯網+”的探索實踐對企業組織敏捷性的影響。同時，本文提出了制造企業基于“互聯網+”提升組織敏捷性的對策，希望能夠為制造企業增強競爭力，實現快速發展提供一定借鑒和啟示。

[關鍵詞]“互聯網+”；新一代信息技術；組織敏捷性

[中圖分類號]F425；F270 [文獻標識碼]A [文章編號]1672-2426（2017）01-0054-07

隨著“互聯網+”時代，中國傳統制造業的發展面臨著嚴峻的形勢：勞動力低成本優勢逐漸消失，環境問題日益突出，發達國家制造企業逐步轉移，等等。目前，云計算、物聯網、大數據等新一代信息技術的應用逐漸成熟，“互聯網+”一切傳統行業成為可能，為傳統企業實現快速發展和轉型升級帶來重要契機。中國于2015年提出“互聯網+”行動，并上升為國家戰略，旨在推動新一代信息技術與制造業的深度融合，促使中國由制造大國向制造強國轉變，從而實現制造業的跨越式發展。互聯網已成為企業顛覆傳統價值創造方式，改變競爭結構，對產業基礎實施“創造性破壞”的利器（趙振，2015）[1]。傳統制造企業受到“互聯網+”時代日益動態復雜環境的沖擊，已有的競爭優勢逐漸被消磨殆盡，面臨著巨大的轉型壓力和挑戰，甚至面臨著被市場淘汰的風險。因此，制造企業如何把握“互聯網+”時代的發展機遇，實現互聯網與制造業的深度融合，從而提升組織敏捷性以快速適應外部環境將成為值得思考和研究的重要課題。本文從組織敏捷性視角探究“互聯網+”對制造企業轉型升級的影響，以期為傳統制造業提升自身競爭優勢和實現可持續發展提供一定思路和借鑒。

一、“互聯網+”內涵及思維特征

（一）“互聯網+”內涵

近年來，“互聯網+”得到學術界的廣泛關注和研究，但是其內涵在學術界并未形成一致的觀點。其中，柳洲（2015）從產業集群視角認為“互聯網+”是借助新一代信息技術推動經濟和社會系統不斷逼近帕累托最優的動態演化過程[2]；童有好（2015）從工業視角認為“互聯網+”是用互聯網工具逐步把企業內外價值鏈全部數據化，是互聯網與制造業的深度融合[3]；趙振（2015）從價值鏈視角認為“互聯網+”實質是實體產業價值鏈環節解構，并與互聯網價值鏈“跨鏈”重組的共生現象[1]。雖然學者們對其內涵頗有爭議，但集中體現了以下含義：第一，“互聯網+”離不開云計算、物聯網、大數據等新一代信息技術的應用和支持；第二，“互聯網+”強調的是一個“+”，即注重互聯網與傳統實體經濟的深度融合；第三，“互聯網+”所要達到的效果是充分實現資源的優化配置和價值創造體系的改進。總之，從企業視角認為，“互聯網+”是指利用新一代信息技術將互聯網與傳統企業研發設計、生產制造、運營管理等制造全生命周期進行深度融合以實現優化、重構甚至顛覆傳統企業價值創造體系的過程。

（二）“互聯網+”思維特征

互聯網為企業快速發展提供了一種工具、平臺或者媒介，而“互聯網+”為企業尋求新機遇和轉型升級提供了一種新思維。與傳統工業化思維相比，“互聯網+”思維更具時代性、突破性和顛覆性。新一代信息技術的普及和應用，以及“互聯網+”實踐常態化，對企業思維方式產生了深刻變革，主要體現三個特征。

1.開放思維。開放思維是指企業摒棄傳統封閉式思想，嘗試以開放、合作和共享等方式解決問題、促進發展的思維模式。“互聯網+”時代是一個開放的時代，鼓勵傳統企業打破邊界，建立一種企業間以合作、共享、共贏的方式參與市場競爭的生態圈模式。開放思維強調“互通互聯”。一是注重企業內部的“互通互聯”。企業是一個由人、機、物等組成，嘗試整合、協調和優化組織運營過程中信息流、物流、資金流、商流等的復雜系統。然而，傳統企業內部往往存在著部門封閉、各自為政、溝通壁壘、信息孤島等問題，難以發揮組織系統的協同性。開放思維強調企業打破內部封閉局面，利用新一代信息技術實現企業內部互通互聯，有效整合內部資源，打破部門間溝通壁壘，促進各部門信息和資源共享，減少或避免信息孤島現象，提升彼此合作的協同性。二是注重企業與外部的“互通互聯”。“互聯網+”時代的競爭已不再是企業個體間的競爭，而是基于企業參與的由供應商、合作方、用戶等群體共同組織的商業生態圈的競爭。因此，企業必須具備開放思維，主動與外部進行互通互聯，突破傳統邊界，整合企業內外部能力、技術、人才等優勢資源，加強企業間的合作與共享，從而實現互利共贏。

2.跨界思維。跨界思維是指基于新一代信息技術支持的一切都具有相關性、一切都能互聯、一切都能融合的突破傳統邊界的思維模式。互聯網的日益滲透逐漸打破了傳統行業邊界，甚至對傳統行業進行顛覆或產生一種“破壞式創新”，使跨界成為一種新常態。“互聯網+”本質是跨界，通過實體經濟與虛擬經濟深度融合的方式以突破傳統行業所固有的邊界，驅動傳統企業進行“互聯網+”的跨界戰略轉型。外部競爭環境日益動態復雜，跨界已成為企業打破傳統思維方式以提升競爭力的關鍵，成為企業“互聯網+”時代迎合市場動態需求和實現企業品牌價值延伸的重要手段。例如蘇寧“電商+店商+零售服務商”的云商模式，促使線下線上同價，實現O2O戰略轉型，是傳統零售企業自我突破和實現“互聯網+”跨界戰略轉型的典型范例。因此，企業應樹立跨界思維，以開放的心態去洞察外部環境變化，結合企業實際探索“互聯網+”跨界之道，跨越組織邊界、跨越企業邊界和跨越行業邊界等，不斷尋求創新式的運營模式或商業模式，切實提升企業市場競爭力。

3.逆向思維。逆向思維是指一種通過改變傳統固有或常規化邏輯思維，以一種全新方法來考慮問題的非常規思維模式。企業傳統思維模式：即由研發設計、生產加工、經營銷售，最終將產品或服務提供給顧客，形成一個完整的“企業——顧客”的單線程的價值鏈條，充分體現了企業供給決定顧客需求的理念。然而，在“互聯網+”時代，這一傳統邏輯思維模式將被打破，顧客成為企業研發設計和創新的起點，即顧客能夠成為企業的一員參與到企業的活動中來，為企業研發設計出謀劃策，提供創新性思維和建設性意見，從而形成一種“顧客——企業——顧客”循環式的價值創造鏈條，體現了顧客需求決定企業供給的理念。隨著社交網絡、移動互聯網、大數據的應用日益成熟，企業通過“互聯網+”顧客需求成為現實。一方面，企業能通過構建官方社區與顧客主動溝通互動，通過顧客建設新意見或創新性想法為企業產品或服務的改進和創新提供思路。另一方面，企業利用大數據技術能夠對顧客需求、偏好、行為軌跡等數據資源進行抓取、分析和挖掘，以便更好地洞察顧客需求和外部市場環境變化，甚至會產生一種基于“顧客需求——營銷——制造——庫存——采購”的倒逼效應，以促使企業生產經營改進和完善，減少或避免牛鞭效應。

二、基于“互聯網+”的探索式創新

目前，我國進入網絡化發展時期，企業積極探索“互聯網+制造業”的發展模式。海爾集團成為“互聯網+”時代改革的先行者和實踐者，尋求由傳統制造企業向現代互聯網企業轉變的突破，為了落實和推進企業的互聯網轉型升級，海爾集團不斷探索和尋求基于“互聯網+”的創新之路。

（一）基于“互聯網+”的企業管理模式創新

在互聯網戰略的引導下，海爾集團在戰略、組織、員工、用戶、薪酬及管理等方面進行了顛覆式創新（如圖1）。戰略方面，海爾集團的戰略是構建以用戶為中心的共創共贏生態圈，實現企業的平臺化；組織方面，打破傳統封閉式的、金字塔式的科層制組織結構，建立現代開放式的、扁平化的網絡組織，努力成為互聯網的節點，實現企業的去中心化；員工方面，驅動海爾員工由最初的雇傭者、執行者向創業者、合作伙伴轉變，實現企業員工的創客化；用戶方面，構建能夠為用戶提供最佳體驗的生態圈——社群，以充分滿足用戶的個性化需求；薪酬方面，構建用戶付薪平臺，驅動海爾員工的薪酬由海爾集團支付向由海爾用戶支付轉變；管理方面，顛覆傳統的線性管理方式，探索以非線性的管理方式實現組織自演進目標。其中，戰略和組織創新是決定海爾成長的兩個重要變量，員工和用戶是決定海爾企業興衰的關鍵因素，而薪酬機制是企業的重要驅動力，管理創新有助于引領企業目標自演進。各種創新機制之間相輔相成，不斷推動著海爾集團的互聯網轉型。總之，海爾集團顛覆式的管理模式創新，是基于互聯網時代背景下，為驅動傳統制造型企業向現代互聯網型企業轉變而進行的探索式創新。

（二）“互聯網+制造業”實踐——互聯工廠

隨著互聯網時代的快速發展，云計算、物聯網、大數據等新一代信息技術應用日益成熟，為促進“互聯網+制造業”的深度融合帶來重要契機。在沒有可供參考的“互聯網+制造業”轉型目標的前提下，海爾集團順應互聯網發展的時代潮流，積極探索在新一代信息技術支持下互聯網與制造業的融合模式，以用戶需求為導向，嘗試探索和布局海爾互聯工廠（如圖2）。從2012年起，海爾打造了第一個智能互聯工廠——沈陽冰箱工廠，后續又構建了鄭州空調、佛山洗衣機、青島熱水器等多個智能互聯工廠。海爾智能互聯工廠顛覆了傳統大規模制造模式，向為用戶提供大規模定制模式轉變，逐步取代了傳統單純依靠廠商提供消費者可選擇的產品的制造模式。

海爾互聯工廠就是以用戶需求為導向（如圖2），實現用戶通過互聯網與企業研發、制造、服務等生產運營過程進行交互，生產出滿足用戶個性化需求的產品，從而提升消費體驗。海爾互聯工廠利用互聯網、物聯網、傳感器等將企業硬件、設備、產品等實現實時互聯，促使硬件、設備、產品的自動化、數字化和智能化，打造全生產流程無人化的智能工廠，同時與用戶實現互聯與交互，引入用戶需求，讓用戶參與到產品設計、制造、服務等全流程中來，并將用戶信息能夠同時傳遞到海爾的設計資源、供應商資源及全流程的小微，促使互聯工廠能夠快速獲取用戶需求，并根據用戶需求進行智能化生產運作，并且能夠實現全生產流程的可視化，便于用戶的監督和隨時查看，快速滿足用戶個性化需求，實現由傳統大規模制造向大規模個性化定制模式轉變。

總之，海爾互聯工廠是“互聯網+制造業”的具體實踐，改變了企業傳統研發、采購、制造、營銷到最終消費者的串聯式流程，形成一個基于“互聯網+”的以用戶中心的、多種合作方共擔風險和共享利潤的、開放的并聯式智能流程，即用戶訂單需求能夠同時到達企業研發、供應商、工廠等端口，合作方協同合作，共同為實現用戶個性化定制需求而努力，最終及時生產出符合消費者個性化需求的產品。

（三）基于“互聯網+”的平臺合作模式

海爾集團基于“互聯網+”的開放思維，利用平臺模式充分整合供應商、服務商、科研人員及機構、客戶等優質資源和能力。海爾構建的網絡化合作平臺主要包括產品定制平臺、開放式創新平臺、模塊商資源平臺等。

1.海爾開放式創新平臺——HOPE平臺。HOPE平臺是中國最大的開放式創新平臺，主要是由技術專家、高校科研人員、極客、創客等用戶構成的研發創新式生態圈。在此平臺，用戶可以發布技術需求，或提交技術解決方案等。HOPE平臺基于大數據技術和標簽自動匹配技術能夠實現技術需求和解決方案的自動匹配，同時還可以通過線下專家團隊對解決方案進行技術分析和評估。對海爾而言，HOPE平臺是為海爾解決家電技術難題及技術需求的一個較多可選擇合作資源方的便捷平臺，通過技術分析和評估以選擇最佳的技術合作資源方，從而以最高的效率來滿足海爾研發需求和技術需求。

2.海爾模塊商資源平臺——海達源平臺。海達源平臺是全球家電業第一家為供應商資源提供在線注冊、直接對接用戶需求的零距離平臺，垂直整合了家電行業的多級供應鏈、金融服務、倉儲物流等平臺服務，從而實現模塊供應商、家電用戶及供應鏈上的合作方能夠直接交互，形成網絡化的生態圈，目的是打造一流的模塊商生態系統，為用戶提供全流程最佳體驗。在此平臺，供應商可以與用戶進行在線交互和交易，并能夠及時模塊化解決方案。

3.海爾產品定制平臺——眾創匯平臺。眾創匯平臺主要包括模塊定制、眾創定制、專屬定制等三種定制模式。消費者根據自己的需求，可以選擇產品的顏色、型號、功能等進行簡單的模塊組合（模塊定制）；可以與設計師、工程師等實現零距離交互，提出自己的創意或期望，進行新產品迭代（眾創定制）；亦可進行一對一定制專屬自己的獨特產品（專屬定制）。然后，通過網上生活場景模擬體驗最終下單，從而打造一個切實滿足消費者個性化需求的產品。海爾眾創匯平臺改變了消費者只能購置廠家已生產的現有產品的被動局面，能夠充分發揮消費者的創意和靈感，提升消費者參與度和滿意度，切實增強用戶體驗。

總之，海爾集團的各個平臺體系之間相輔相成、互通有無，充分整合了海爾集團的利益相關者，包括供應商、服務商、高校、科研機構及用戶等，構成了一個較為完整的、利益共享、風險共擔的開放式生態圈。

三、“互聯網+”探索式創新對企業組織敏捷性的影響

組織敏捷性是企業在變幻莫測的環境中快速成長及對相應變化能快速做出反應的能力（Goldman，1995）[5]，反應了企業在動態復雜環境下自我調整和演進的適應能力。基于動態能力視角，組織敏捷性主要由運營敏捷性、合作伙伴敏捷性和客戶敏捷性構成（Sambamurthy等，2003）[6]。其中，運營敏捷性和合作伙伴敏捷性是企業提升組織敏捷性的重要手段，而客戶敏捷性是企業提升組織敏捷性的最終目的。各維度之間相輔相成，環環相扣，共同影響和決定著企業組織敏捷性。“互聯網+”時代，海爾集團將“互聯網+”思維融入企業生產運營過程中，創新企業管理模式，促使企業平臺化、組織網絡化、員工創客化等，打造了無人化的智能互聯工廠，實現與用戶的實時互聯，為用戶提供規模化定制服務，推動“互聯網+制造業”的深度融合，切實提升了海爾集團的組織敏捷性。因此，本文分別從運營敏捷性、合作伙伴敏捷性和客戶敏捷性三個維度來闡述海爾“互聯網+”探索式創新對企業組織敏捷性的影響。

（一）對運營敏捷性的影響

運營敏捷性是指企業以保持組織柔性、提升部門協同性、優化生產流程、敏捷制造等方式快速應對環境變化的能力。海爾集團基于互聯網戰略積極探索“互聯網+”實踐，創新組織結構，大量削減中間管理層，構建扁平化的網絡組織結構，驅動員工創客化、組織小微化，構建無人化智能互聯工廠，探索“互聯網+制造業”的深度融合，有助于海爾提升組織運營效率。

1.構建扁平化網絡組織，提升了企業組織柔性。扁平化的組織結構具有管理成本低、效率高、信息反饋迅速等顯而易見的優點（盧彥，2015）[7]。海爾集團基于互聯網時代背景下積極創新組織結構，建立開放式的、自下而上的、扁平化的網絡組織結構，以代替傳統封閉式的、自上而下的、金字塔式的科層制組織結構，大力削減集團企業內部的中間管理層人員。海爾集團扁平化的網絡組織能夠減少組織層級間匯報的阻礙，提升組織溝通和信息傳遞效率，降低運營的時間成本，進而增強組織的柔性和靈活性。

2.驅動員工創客化，增強了員工積極性和創造性。海爾集團對員工實施放權，培養創業者和小微組織，并將對員工的選擇權、評價權、淘汰權等交給用戶和市場，改變企業員工消極被動和推卸責任的狀態，最大限度地激發海爾員工的活力和發揮員工的主觀能動性和創造性。市場存在一種馬太效應，海爾員工只有通過努力不斷為用戶創造價值才能贏得更多的用戶，否則他們將會被用戶和市場所淘汰。因此，海爾的創客化、小微化有助于增強組織活力、敏捷性和創新性。例如，海爾“雷神”3人組成的創客團隊通過貼吧、論壇、QQ群等多種渠道與用戶積極溝通和交流，尋找和挖掘現有游戲本的用戶需求痛點，創造出“雷神”品牌，首發日就受到廣大游戲愛好者的追捧（文丹楓等，2015）[8]。

3.構建智能互聯工廠，實現了企業敏捷制造。海爾集團基于互聯網與制造業融合的思想，通過利用新一代信息技術實現海爾產品制造過程的模塊化、自動化、數字化、智能化，從而保證海爾互聯工廠能夠以高柔性、高效率、高品質地生產客戶大規模定制的產品。其中，模塊化是用戶個性化定制的基礎，包括基本模塊和可變模塊，也是海爾互聯工廠實現柔性制造、敏捷制造和智能制造的基礎。例如，海爾沈陽工廠實現一條生產線由最初支持20多個型號到支持500多個型號的柔性大規模定制，生產節拍縮短到10秒一臺，訂單周期從15天縮短至7天，成為全世界冰箱行業生產節拍最快、承接型號最廣的工廠（劉靜，2015）[9]。

（二）對合作伙伴敏捷性的影響

合作伙伴敏捷性主要是指企業與合作伙伴之間通過某種合作形式，例如虛擬企業、戰略聯盟、平臺模式等，實現資源、能力互補，提升合作協同性以共同應對市場競爭的能力。海爾集團基于互聯網+思維構建了平臺合作模式，促使企業平臺化。海爾集團創建了眾創匯平臺、HOPE平臺、海達源平臺等多個平臺，廣泛吸引優秀專業人員、資源供應商、方案服務提供商、高校和科研機構、創客等優質資源和能力接入，從而形成一個集聚眾多優質資源和能力的平臺化、利益共享、風險共擔的并聯平臺式生態圈，有助于提升海爾集團合作伙伴敏捷性。

1.動態選擇合作伙伴，提升合作靈活性。傳統企業的合作模式往往是一種固定狀態，由于彼此間信息不對稱、信息流動性較差，致使企業對合作伙伴的搜尋成本和轉換成本較高，從而導致企業間固定化的合作模式成為常態化。然而，互聯網時代的數據和信息呈爆炸式增長，并且流動性增強。企業能夠更快、更便捷、更低廉地獲取大量的信息，并基于一定的技術手段從中挖掘有價值的信息，能夠有效降低企業間的信息不對稱，為解決企業傳統固定化合作模式問題提供了信息基礎。海爾集團基于開放式的生態平臺實現合作伙伴的動態選擇，改變了傳統的一對一的合作模式，為海爾提供眾多優質資源、能力和合作伙伴。特別是針對技術需求和創新需求，海爾往往在眾多服務或技術提供商中基于一定的技術評估和用戶評價等信息來選擇最佳合作方，以彌補海爾集團資源和能力的不足，實現海爾資源的最優配置和合作雙方的利益最大化。

2.構建基于平臺的合作模式，增強合作協同性。“互聯網+”時代，企業間的競爭已不再是零和博弈的競爭關系，而是基于非零和博弈的、多元化的合作競爭關系。基于平臺的合作模式能整合企業所有的利益相關方，實現資源的動態整合和優化配置，從而形成一個自循環的生態圈。平臺的參與者越多、平臺越有價值、用戶之間符合共享經濟規律，隨著用戶量和參與度的提升，每個用戶的溢出效應越大（呂本富，劉穎，2015）[10]。海爾集團打造以用戶為中心的并聯式的生態型平臺，以開放式的姿態憑借其龐大的用戶資源吸引眾多優秀的資源商、服務商、技術企業等優質資源嵌入海爾平臺，通過改變傳統的研發設計、生產制造、倉儲物流、營銷服務等串聯式流程，省去由用戶訂單到企業，到供應商發貨送往工廠、最后到物流和銷售的繁瑣環節，讓海爾企業、員工、供應商、服務商等基于海爾智能化平臺直接與用戶實現零距離交互，從而使海爾與合作伙伴能夠從各自不同角度積極共同響應消費者需求，充分發揮“1+1>2”的協同作用，最終基于彼此不同的市場目標而形成一種協同為用戶服務的、利益共享、風險共擔的利益共同體。海爾集團基于平臺化的合作模式是對企業內外信息、資源、用戶等動態整合，既能發揮企業自身的資源優勢和能力優勢，又能與異質性的外部合作伙伴的資源優勢和能力優勢實現互補與對接，從而更好地發揮協同效應，提升企業競爭力。

（三）對客戶敏捷性的影響

客戶敏捷性則是指企業快速感知客戶需求變化，深入挖掘客戶內在需求，及時提供相應產品和服務來滿足市場需求的能力。德魯克認為企業的唯一目的就是創造顧客。海爾集團基于用戶驅動理念，以用戶為中心，構建用戶大數據平臺，打造全程可視化互聯工廠，與用戶實現零距離交互，動態把握顧客需求，由傳統大規模制造型企業向現代大規模定制服務型企業轉變，有助于提升客戶敏捷性。

1.大數據分析用戶需求，提升顧客需求感知敏捷性。隨著“互聯網+”時代的快速發展，大數據資源已不再是互聯網企業的專利。目前，海爾已經擁有一個2億家庭用戶的社交化客戶關系管理（SCRM）數據平臺，擁有海量的顧客數據資源。此外，海爾集團致力于將電器產品互聯網化，形成一種智能化設備——網器，智能采集用戶及周圍的環境數據、電器運行數據、人機交互數據等，構建大數據生態圈，為海爾集團挖掘用戶需求提供了重要的數據基礎。海爾集團基于大數據技術和資源動態分析用戶行為，挖掘和精準把握消費者的潛在需求，然后采用量化分值來定義消費者潛在需求的高低，幫助員工主動、快速、精準地與用戶進行交互和營銷，實現企業產品和顧客需求的精準匹配，切實滿足消費者個性化需求。例如，海爾大數據平臺與蘇寧云商對接實現對用戶需求的精準滿足，會員精準轉化率4.6%，高于電商轉化率均值2%，在2015年“7.17”營銷事件中，共同為60萬用戶提供了個性化產品和服務，使海爾空調、冰箱等全品類全面售罄。

2.與用戶零距離交互，提升服務敏捷性。“互聯網+”時代，消費者與企業之間的信息不對稱性降低。消費者不僅擁有更多的選擇權和話語權，而且需求日益個性化、差異化，對企業產品和服務快速滿足消費需求提出了更高的要求。海爾以用戶需求為導向，打造全流程透明可視的智能互聯工廠，從研發、制造、物流等制造全生命周期實現與用戶的零距離交互，將用戶變為“產消者”，讓用戶參與到企業價值創造的全流程中來，促使用戶與企業的融合，提升用戶的參與感和實現用戶的個人價值。海爾與用戶的零距離交互，實現企業大部分員工與用戶直接接觸和交互，動態了解和把握用戶的真實需求，并將其新思想、觀點、建議等融入到產品和服務中來，促進企業產品和服務的改進、迭代和創新，及時改善用戶產品和服務體驗以滿足用戶個性化、差異化需求，切實提升了海爾企業服務敏捷性。

四、啟示

通過對海爾集團案例研究發現，“互聯網+”時代，制造企業面臨的競爭環境日益動態復雜，海爾基于網絡化戰略探索“互聯網+制造業”的融合與實踐，積極進行管理模式創新，構建扁平化的網絡組織結構，驅動員工創客化、組織小微化，構建全流程可視化的互聯工廠，從而提升企業運營敏捷性。搭建開放式、并聯式的平臺型生態圈，促使企業合作動態化、平臺化，進而提高企業間合作的靈活性和協同性，從而提升企業合作伙伴敏捷性。以用戶為中心，基于大數據技術及資源動態感知顧客需求，與用戶進行全流程零距離交互，提升用戶產品和服務體驗，從而提升客戶敏捷性。總之，海爾集團“互聯網+制造業”的探索和實踐，使海爾基于新一代信息技術實現由傳統大規模制造型企業向現代大規模定制化服務型企業轉變，促使海爾研發、制造、物流、營銷等全生命周期過程的信息化、智能化、敏捷化，切實增強了企業快速應對環境變化的能力。

“互聯網+”時代，許多制造企業仍處于價值鏈的中低端環節。傳統工業化思維仍然盛行，對“互聯網+”的認知偏差（童有好，2015）[3]，難以實現“互聯網+制造業”的深度融合，從而跟不上時代發展潮流。因此，傳統制造企業應結合自身實際，樹立“互聯網+”思維，以顧客需求為導向，嘗試應用新一代信息技術，探索企業“互聯網+制造業”的融合與轉型，從而提升組織敏捷性。

1.樹立“互聯網+”思維。傳統制造企業應該深入了解“互聯網+”的內涵，摒棄傳統封閉式的以企業資源和產品為中心的工業化思維，樹立開放式的以客戶為中心的“互聯網+”思維，即以互聯網為切入點，思考如何基于新一代信息技術使企業以開放的姿態整合企業內外部資源和能力，實現企業傳統業務的“互聯網+”，顛覆企業傳統管理模式、組織架構、商業模式等，促使企業生產效率的提高、資源的優化配置以及競爭力的提升。

2.加強新一代信息技術與制造生命周期的融合。“互聯網+”時代，云計算、物聯網、大數據等新一代信息技術得到普及和廣泛應用。企業應注重新一代信息技術與制造生命周期過程的融合，例如，利用云計算為企業研發、設計、運營等提供虛擬化環境和強大的計算能力；利用物聯網技術實現企業“人、機、物”三元世界的互聯；利用大數據技術對企業海量數據資源進行分析和挖掘或精準營銷等。總之，傳統制造企業應積極探索新一代信息技術的應用與實踐，努力提高企業在研發設計、生產制造、銷售服務等制造全生命周期過程中的信息化水平，加強對企業內外部數據、信息及知識內在價值的挖掘與共享，創新企業生產運營模式，驅動企業產品制造過程數字化、敏捷化、智能化，從而提升企業運營敏捷性。

3.構建平臺化合作模式。“互聯網+”時代是注重異質性企業以合作方式參與市場競爭的時代。互聯網有效地突破了時間、空間、組織的限制，為企業間以戰略聯盟、虛擬企業、業務外包、眾包等方式合作提供了虛擬化平臺。因此，傳統制造企業應與供應商、消費者、云服務提供商、高校及科研院所等利益相關者搭建一個開放、平等、利益共享的生態型合作平臺。基于平臺化的合作模式，企業在對組織內資源、技術、能力等進行重新掃描、審視、評估的基礎上，結合企業實際，充分利用平臺內合作方的技術優勢、資源優勢、能力優勢等，充分發揮“1+1>2”的協同作用，從而提升企業合作敏捷性。

4.注重企業服務化轉型。“互聯網+”時代，制造業服務化成為制造業發展的必然，促使制造企業以制造為中心向以制造服務為中心轉變，為制造業提供了新的利潤增長點。傳統制造企業必須注重企業服務化轉型，以客戶需求為導向，加強與客戶的零距離交互，倒逼企業重新審視價值創造體系，不斷向價值鏈的服務端延伸。例如，利用大數據資源和技術深入分析和挖掘客戶潛在需求，從而為客戶推薦個性化產品服務。因此，傳統制造企業應重新審視企業價值創造活動，引導客戶參與企業價值創造過程，將客戶新思想、觀點、建議融入企業產品或服務的改進、迭代和創新過程中，不斷增加產品服務附加值，切實迎合客戶需求，從而提升客戶敏捷性。

參考文獻：

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責任編輯 宮秀芬