基于“全球價值網絡”的企業內生優勢生成路徑研究

摘 要演基于互聯網的信息優勢，利用微觀分工理論，指出全球化的市場規模使得基于價值鏈的分工模式被基于價值網絡的分工模式所替代。在此基礎上，融合“競爭”與“合作”兩種戰略思維，進一步分析了在全球化市場上，企業面對基于全球價值網絡的分工格局，如何基于“互聯網+”的戰略，從經營目標定位、組織形式構建、運行機制設計和運營模式選擇等方面來構筑其內生優勢的生成路徑。

關鍵詞“互聯網+”；全球價值網絡； 內生優勢； 經濟全球化

[中圖分類號]F270 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0461（2017）02-0027-05

一、引 言

根據科斯的交易成本理論，企業能夠替代市場價格競爭機制的根本原因在于它具有降低市場交易成本的內生優勢[1] ，然而，管理成本削弱了它的這種內生優勢，由此企業的發展具有邊界局限（企業和市場之間的邊界收斂于交易成本與管理成本相等之處）；產業組織理論指出信息效率是造成交易成本和管理成本的根本原因之一，并且它們之間具有正向的相關關系。信息技術的迅猛發展，可有效降低專業化分工的協作成本，尤其是跨區域分工的協作成本。根據亞當·斯密的分工理論，市場規模擴大將促進專業化分工水平提高[2] 。

在全球化市場上，專業化分工突破了區域市場的界限，傳統縱向分工和橫向分工所形成的價值鏈環節得到了進一步細分，從而形成了專業化程度更高的分工格局。值得注意的是，這種分工格局將價值創造活動從基于價值鏈發展到了基于全球價值網絡。基于全球價值網絡的分工體系更具動態性，它直接縮短了企業既有競爭優勢在市場中的為繼時間。如：受2008年以來全球金融危機的沖擊，中國很多企業，尤其是制造業企業原有的低勞動成本優勢很快喪失。據趙杰等統計，全球市場環境趨劣使中國中小企業訂單成倍下滑，超過85%企業開工不足，產能僅達61%[3] 。然而，與此同時，國外企業如：Apple、Amazon；國內企業如：淘寶、當當、京東、華為等卻在變化的環境中不斷發展壯大。

面對生存環境的變化，為什么不同企業表現差異巨大？那些表現良好的企業，它們在實踐中有哪些經驗值得借鑒，其背后蘊含著怎樣的理論本質？傳統企業理論側重于從異質性競爭力視角給予解釋。然而，全球價值網絡型分工模式下，價值創造活動更依賴資源互補合作、利益共同分享的基礎來實現，這就要求企業在塑造內生優勢時，必須兼顧“競爭優勢”和“合作優勢”。鑒此，本文基于競爭與合作兩方面的思路來構建企業內生優勢生成路徑，尤其是基于全球價值網絡型分工模式，探究企業如何借助外生優勢來突破其自身內生優勢的極限。

二、理論構建

（一）異質性稟賦與企業內生優勢生成基礎

資源是企業進行價值創造的基礎，包括有形資源和無形資源，通常分為企業內部資源和外部資源。現代企業競爭理論強調企業內部異質性資源與能力的培育[4] ，認為這些資源與能力在市場中無法買到，是企業連續行動內生形成的。企業經營過程中，正是內生知識與組織技能的不斷創新才使得企業獲取持久競爭優勢[3]。這實際指出了，知識和組織技能等無形資源是企業內生優勢生成所需的核心資源。那么，這種知識和組織技能具體包括什么樣的內容，如何進行培育和獲得？

從企業在經濟活動中的功能來看，作為價值創造主體，它投入資源輸出產品和服務。根據古典企業理論，企業最大化目標的實現取決于資源的數量與質量、組織方式和配置機制這三個約束變量。資源的數量和質量反映企業資源獲取能力，包括資源獲取途徑和方式；資源組織方式反映企業專業化分工能力，包括企業內分工和企業在市場中的分工；資源配置機制反映企業專業化協作能力，包括企業內部專業化分工之間的協作和與外部專業化分工之間的協作。企業在這三方面所表現出來的能力，其中任何一個發生變化，都會引起目標值的變化。由此推知，企業內生知識和技能的生成至少需要三個方面的基礎：資源獲取方式、分工組織形式和分工協調機制。由此也可以將其靜態內生優勢生成邏輯描述如圖1。

從動態的角度看，企業生存的外部環境在不斷發生變化。由于外部環境的不可控性，企業需要時時進行適應性反應，Michael E. Porter指出全球化市場增加了企業適應成本降低的概率[5] 。但是，這種成本降低取決于企業面對變化的創新能力。因而，企業動態優勢則表現為它在資源獲取方式、分工組織形式和分工協調機制等方面所具有的創新能力。

以上分析雖然指出了企業內生優勢生成的基礎，但是，如何構筑這樣的基礎，以及怎樣在此基礎上進行動態創新？下面將從全球價值網絡型分工與“互聯網+”戰略的視角，對此問題進行進一步的分析。

（二）全球價值網絡與企業異質性構建

“分拆”與“組合”是企業發展自身能力的兩種思路，“分拆”是從大到小，而“組合”是從小到大，“分拆”在先，而“組合”在后[6] 。分拆實質是企業重新定位自己在全球分工網絡中的功能，通過分拆可以提升自身專業化效率（核心能力），從而促進更多專業化知識內生；而組合則為企業將自身的專業化能力發揮到最大化提供了方向，通過組合不斷壯大自身價值創造能力，組合實踐促進組織技能內生。“分拆”與“組合”是實現企業異質性構建極具操作性的兩種思路。

1. 企業基于“分拆”構建異質性的理論本質在于專業化作業更有利于專業化知識內生

然而，這需要一個能夠促進專業化分拆的有利環境。根據亞當·斯密的分工理論，市場規模決定分工水平。互聯網具有的信息溝通優勢，打破了專業化協作的地理邊界，將分工協作的半徑拓展到全球范圍，由此，也使全球市場經濟一體化程度獲得到了前所未有的深化發展，全球化市場的空前規模為“分拆”提供了前所未有的有利條件。

隨著分工專業化水平進一步提高，由全球化分工所形成的全球價值網絡必然集聚難以估量的經濟發展所需的內生力量，這種力量實質是專業化水平提高所帶來的更高的生產能力和創新能力，它對于置身其中的企業來講是一種正的外部性。利用這種外部性，企業通過分拆的方法對自身進行價值重構，將自身的有限資源集中到更具核心競爭力的專業化單元上，而將不擅長的部分在價值網絡中進行置換。對于置換方式，既可以通過價格置換，也可以通過聯盟契約進行置換[7] 。

通過“分拆”，企業不僅能夠節約有限的資源，而且還能增長專業化內生優勢。由此可見，全球價值網絡為企業通過“分拆“將自身構建成具有高度專業化內生優勢的價值創造單元提供了堅實的基礎。

2. 企業基于“組合”構建異質性的理論本質在于企業自身資源有限，要實現自身能力發展，必須借助“外力”，通過與外部力量聯盟來獲取內生優勢

“分拆”雖然能夠提升企業專業化作業的效率，但是，完整的價值創造過程是一個系統工程，是需要眾多專業化單元相互協作才能完成。因此，專業化水平提高只是價值創造能力提升的一個必要條件，而不是充分條件，要充分實現價值創造能力的提升，企業還需要提高專業化單元之間的組織效率。

傳統企業主要依靠科層組織的形式對各專業化單元進行協調，這種組織機制面臨兩大難題：一是企業官僚文化使企業創新激勵不足；二是企業內部的專業化單元對市場價格信號反應滯后，從而不能有效應對市場變化。全球價值網絡是一種開放的價值創造體系，其最大特征在于以競爭性聯盟方式實現價值創造。即：它要求置身其中的任何一個價值創造單元必須通過競爭的方式進入價值網絡，通過協作方式實現價值創造。因此，要融入全球價值網絡，企業必須打破科層，讓內部各專業化單元直接面對市場，在市場中以競爭聯盟的方式進行價值創造。在全球價值網絡中，巨大的市場空間為具有專業化功能的企業提供了無限的聯盟選擇機會。這樣，企業可以充分展開組織技能實踐，從而更有利于企業積累組織技能知識。

（三）全球價值網絡下企業內生優勢生成邏輯

根據以上的分析，企業異質性稟賦是其內生優勢生成的基礎，而這種異質性需要企業結合自身資源稟賦通過價值創造功能的“分拆”和“組合”來構建。全球價值網絡為企業通過“分拆”和“組合”方式構建異質性提供了有利的環境。然而，如何進行“分拆”和“組合”才能保證企業既能滿足全球價值網絡的條件約束，又能實現內生優勢生成與增長？這需要企業從經營目標定位、組織模式構建、運行機制設計及經營模式選擇等四個方面進行綜合考慮。

經營目標定位。隨著經濟環境發生變化，企業的比較優勢會發生變化，它所處價值創造區間的價值增值空間也會發生變化。縱向來看，研發、制造、物流、銷售、營運管理等價值鏈環節在不同時期呈現出不同的價值分布結構。橫向來看，在每一個價值環節，不同的企業因為自身稟賦不同，其價值增值空間也存在不同的差異。企業要具備實現更大價值的內生優勢，必須保證能在增值空間大的價值環節進行經營。因此，企業需要結合自身稟賦，隨全球價值網絡的演化，動態定位自己的經營目標。

組織模式構建。全球價值網絡的最大優勢在于它是基于現代化信息技術來進行分工協調，這有效降低了專業化分工的協作成本。企業能否融入全球價值網絡取決于它是否具有高度專業化的核心能力，而不是它是否是功能齊全的全能型組織。因為，只有具備高度專業化的優勢，企業才能有效獲取全球價值網絡所帶來的資源優勢、市場優勢、信息優勢及聯盟合作優勢等正的外部性。由此可見，企業要在組織形式上取得內生優勢，就必須對自己進行“瘦身”，將有限資源投入到最具競爭力的功能單元，而把不擅長的功能交給全球價值網絡中其他最具競爭力的企業。

運營機制設計。全球價值網絡中，專業化分工之間的協作主要是依靠市場競爭機制來實現。置身其中的企業能否在殘酷的全球市場競爭中勝出，一方面取決于它能否對外部環境變化具有敏銳的感知能力；另一方面取決于它對于這些變化能否做到及時、有效的應對。為此，企業作為競爭主體，需要打破科層機制的邊界，將市場的價格競爭機制引入企業內部，實現科層與市場相融合。以此來保證企業內部各要素直接面對市場，使市場的任何變化都能被感知，在市場競爭壓力的驅動下，充分調動各要素的積極性和創新性去應對競爭格局的變化。因此，科層中引入市場是增強企業內生創新優勢的有效路徑。

經營模式選擇。企業要從經營模式上獲取內生優勢，僅僅依靠自身資源是遠遠不夠的，這就需要將經營的戰略視角從內部轉向外部。從實踐來看，打破自身發展“資源魔咒”的有效途徑就是外包和聯盟。在全球價值網絡下，價值創造過程呈現顯著的虛擬化特征，這表現在：價值創造從基于有形要素發展到了基于無形要素；經營模式從實體經營向虛擬經營發展。置此環境，企業經營模式必須適應全球價值網絡的客觀要求，一方面要從以實物要素（土地、貨幣、勞動力）為核心轉向以無形要素（知識、信息、網絡、聲譽、社會資本）為核心；另一方面要從基于實體經濟的外包和聯盟轉向虛擬聯盟，進而，實現從“競爭的紅海”走向“合作的藍海”，實現從“獨贏”到“共贏”。

綜上，全球價值網絡下企業內生優勢的生成邏輯可以描述如圖2。首先，企業基于全球價值網絡進行分拆，將自身塑造成更具專業化能力的價值創造單元，以此獲取專業化效率和專業創新能力兩方面的內生優勢。其次，企業再以聯盟價值創造的方式融入全球價值網絡型分工體系，以此來拓展其價值創造能力的發揮空間。這種聯盟價值創造具有兩方面重要特征：一是采用虛擬化手段對資源進行整合；二是采用市場與科層相融合的資源配置機制。由于虛擬化資源配置方式可以使企業將廣闊的外部資源納入自身價值創造過程，從而使其具有資源上的內生優勢。而市場與科層相融合的資源配置機制，既可以發揮市場的創新激勵優勢，又能發揮科層對市場無序性、盲目性、滯后性的規制優勢，這使企業具備了創新方面的內在優勢。此外，因為聯盟價值創造采用競爭性聯盟，參與聯盟的企業進入退出聯盟是動態的，從而它更能靈活應對市場變化。因此，聯盟價值創造使企業更具組織上的內生優勢。

三、案例剖析

從上面的分析可知，經營目標定位、組織模式構建、運行機制設計及經營模式選擇等行為是企業內生優勢生成的基礎。以下將結合具體實例，總結歸納實踐中企業從這些方面構建內生優勢的一般規律。

（一）從經營目標定位來看

信息經濟時代，現代企業深刻認識到“顧客滿意”對其經營目標實現所具有的深層次涵義。過去單純基于“產品”來獲取“顧客滿意”已經不能滿足顧客對于“物質+精神”的高層次需求，企業圍繞“產品”實現價值增值的空間受到了極大的局限。因此，許多企業基于產品進行價值延伸，從而形成“產品+服務”的經營目標定位。這樣一來，企業就從“服務”上獲得了新的價值增長空間。

例如：IBM、戴爾、GE、耐克等傳統制造業企業，隨著工業經濟向服務經濟轉型，這些企業將經營目標從制造業轉向服務業。當制造業價值增值空間縮小，這些企業不僅從服務業獲得了價值補償，而且還因為率先進入服務領域而獲得了競爭優勢，為其價值增值開辟了新的增長空間。如2011年IBM的服務收入占其總收入的82.1%，服務業務的稅前利潤占到總利潤的92.9%[8]。

在IT業，如：Amazon、Apple，Fackbook，騰訊、當當、京東、淘寶等公司深刻認識到，傳統經濟活動中，企業在向消費者提供產品時，“服務”缺失導致顧客滿意度不高，從而嚴重影響了企業價值增值的空間。因此，這些公司將經營目標鎖定在為服務缺乏的企業補缺。正是這些企業將經營目標準確地定位到了價值增長的潛力區間，從而為它們的發展贏得了巨大的內生優勢。

由此可見，面臨工業經濟向服務經濟轉型，顧客需求導向下，只有“產品+服務”的經營目標才能更好滿足顧客需求，將目標鎖定在“服務”環節可以為企業發展帶來了先天性的內生優勢。

（二）從組織模式構建來看

現代企業更強調組織對于生存環境變化的反應效率，注重基于“核心能力”進行重構，將自己不擅長的功能進行外包，或者進行外部聯盟，使自己保持具有專業化功能的模塊化組織形態[9]。

例如：在零售業中，全球最大的零售商，Wal-Mart Stores， Inc.專注管理團隊建設，而以外包或聯盟的方式將采購、物流、賣場等價值創造環節交給其他企業來做，當然，接包企業和聯盟企業必須滿足Wal-Mart的指令要求。

在制造業行業，如IBM，它主攻電腦主機總體功能架構設計，而將具體功能模塊的開發和硬件制造交給外包商或聯盟企業；又如耐克，它集中自身所有人力、物力和財力主攻產品設計、市場營銷和品牌培育，而將具體制造環節全部外包[10]。

在IT行業，Amazon、淘寶、Google、百度等企業專注平臺建設，而將其他業務全部外包或聯盟，如：Amazon和淘寶在線銷售的商品信息由供應商提供、物流信息由物流公司提供、商品評價和反饋信息則來自消費者。Google和百度上的內容主要來自用戶上傳。

以上這些企業正是因為通過組織功能專業化，使其核心能力獲得了更多的資源支持，從而使它們具備了更強的專業化內生優勢。此外，因為組織功能專業化，組織結構也會變的更加簡潔，面對環境波動，就更具靈活應對的內生優勢。

（三）從運營機制來看

傳統企業主要依靠行政命令對其內部生產要素進行配置，由于行政命令主要是依靠科層機制來進行分工協調，因此，其創新激勵不足。現代企業深刻認識到市場競爭機制對于創新的激勵作用，并積極將市場競爭機制引入科層。

例如：海爾在企業內部引入“市場鏈（SST）”機制，它是基于市場的索酬（S）、索賠（S）和跳閘（T）機制。海爾以訂單為中心，通過市場鏈機制將市場的目標直接具體到企業中的個人，使企業中每位員工的酬勞直接由市場效率決定。在市場競爭的“淘汰”賽中，不適應市場的必然會被市場“閘”出。市場鏈不但使企業內部每一個部門成了一個SBU，而且使每一個員工也成了SBU。在市場看不見的手的指揮下，為了不被“閘”出，企業內部各部門和員工不再是按照指示被動工作，而是，對市場變化進行積極主動的創造性應對[9]。

海爾的經驗說明，在科層中引入市場機制，是打破企業創新能力不足的有效手段。因此，對于企業構建內生創新優勢具有很好的借鑒價值。

（四）從企業的經營模式來看

傳統企業主要采用產權一體化的經營模式，這主要是因為一體化可以降低市場的交易成本和跨企業邊界的聯盟協作成本。但是，現代化的計算機通訊技術有效降低了市場交易成本和聯盟協作成本。尤其是在互聯網構筑的虛擬空間，企業間聯盟協作的成本得到了大幅度降低。從而，現在越來越多的企業都采用虛擬化經營模式。

例如：美國Threadless.com公司，它是一家專營T恤的網絡公司。和傳統企業不同的是，這家公司從T恤的研發設計、制造、銷售、物流到客戶服務等過程都不需要自己投入人力、物力和財力。它的投資只限于在互聯網上建立一個經營T恤的公司平臺，這個平臺是開放的，任何服裝設計愛好者都可在此展示自己的T恤作品。因此，該公司聚集了來自全球的設計師，每天有無數作品展出。這吸引了很多人下訂單購買，巨大的訂單規模吸引無數服裝加工企業加盟合作，然后，通過專業物流公司送達客戶，而且，在平臺上有專業的客服公司為其各類顧客提供客戶服務。這樣一來，Threadless.com公司不僅擁有強大的T恤設計團隊，而且，它還擁有最優質的聯盟合作伙伴。因為，聯盟合作是基于市場競爭機制，只有在競爭中勝出的服裝加工企業、物流提供商及客戶服務公司才能成為其聯盟合作伙伴。

由此可見，通過虛擬化聯盟經營，企業可以突破自有資本的局限，實現只有擁有超級資本實力才能實現的價值創造能力。

四、結 語

在分析企業內生優勢問題時，傳統企業理論側重企業異質性的“競爭優勢”，對于異質性之間的“合作優勢”重視不足。針對這方面不足，本文結合全球價值網絡的“分工”與“協作”特征，融合“競爭”與“合作”兩種思路，構建了企業內生優勢生成的基本分析框架，在案例剖析的基礎之上，得出如下結論：①企業需要結合自身優勢，將自身經營目標動態定位到全球價值網絡中最具價值增殖空間的領域。目前，人們追求更高層次的“精神需求”，很多企業，如IBM，將經營目標定位從“產品”轉向“產品+服務”，從而成功取得了新的價值增長空間。②構建核心能力型組織是企業在組織上獲取內生優勢的有效途徑。如：IBM、耐克等企業基于核心能力進行模塊化重構，將自身有限的資源投入到其最具競爭力的功能單元，而將不擅長的部分以外包或聯盟合作的方式交給市場。這使它們面對市場變化，在組織上更具靈活性和彈性。③科層中引入市場機制是企業獲取創新優勢的有效途徑。海爾通過市場鏈的方式將市場引入企業科層，不僅充分調動了其員工的積極性，而且借助市場的“淘汰賽”機制，使海爾企業內部的各種要素為了不被市場淘汰，積極進行創新應對。④聯盟價值創造是使企業獲取“合作共贏”內生優勢的有效途徑。尤其是基于互聯網的虛擬化運作，它可以突破實體聯盟價值創造的時空界限。淘寶、當當等企業通過虛擬化運作，與數以千萬計的企業共同實現了難以估量的價值創造。

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