淺談利益博弈下企業(yè)集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)的完善和優(yōu)化

尹小峰

摘 要 經(jīng)濟(jì)和科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展極大地促進(jìn)了社會的進(jìn)步，提高了我國對產(chǎn)業(yè)優(yōu)化調(diào)整工作的關(guān)注度，促進(jìn)企業(yè)朝著多樣化、集團(tuán)化方向發(fā)展。本文主要對利益博弈下企業(yè)集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)的完善和優(yōu)化進(jìn)行分析和研究。

關(guān)鍵詞 利益博弈 企業(yè)集團(tuán) 法人治理結(jié)構(gòu) 完善和優(yōu)化 分析和研究

一、前言

社會的不斷發(fā)展促進(jìn)了我國企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展，為了促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)化長遠(yuǎn)發(fā)展，加快集團(tuán)化的發(fā)展進(jìn)程，需要按現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，依據(jù)市場經(jīng)濟(jì)規(guī)則和相關(guān)原則增加對企業(yè)集團(tuán)化的法人治理，完善法人治理體系。實現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)代化集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)，是市場經(jīng)濟(jì)對企業(yè)深化改革發(fā)展的客觀要求。

二、企業(yè)集團(tuán)的定義

企業(yè)集團(tuán)是由一定數(shù)量企業(yè)以互相之間在經(jīng)營方面形成穩(wěn)定協(xié)作關(guān)系為基礎(chǔ)，在一個統(tǒng)一機(jī)構(gòu)的協(xié)調(diào)下，依據(jù)一定原則組成的。它以一個或若干企業(yè)為核心，通過控股、企業(yè)合同或其他方式，使核心企業(yè)控制一系列從屬企業(yè)，從而形成眾多企業(yè)的結(jié)合體。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，核心企業(yè)也被稱為“控制企業(yè)”，從屬企業(yè)被稱為“被控制企業(yè)”。企業(yè)集團(tuán)是適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)和社會化大生產(chǎn)的客觀需要而出現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，其主要類型有：第一，龍頭帶動型，即以骨干企業(yè)或拳頭產(chǎn)品為龍頭的企業(yè)聯(lián)合；第二，優(yōu)勢互補(bǔ)型，指具有不同優(yōu)勢的企業(yè)之間的聯(lián)合；第三，增量擴(kuò)張型，即對產(chǎn)品好、潛力大的企業(yè)，實施技術(shù)力量、資金等全方位傾斜，促其滾動發(fā)展，以擴(kuò)大市場占有率。

三、企業(yè)集團(tuán)法人治理弊端闡述

在對當(dāng)下我國企業(yè)集團(tuán)法人治理工作進(jìn)行分析和研究的過程中不難發(fā)現(xiàn)，目前企業(yè)集團(tuán)法人治理工作中主要存在以下發(fā)展弊端：其一，企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)不明確，其主要是利用行政手段來代替產(chǎn)權(quán)方法進(jìn)行管理和控制，增加了企業(yè)集團(tuán)法人治理的難度，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)法人治理工作較為單一；[1]其二，在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行決策作業(yè)時，決策民主性較少，家長制局面導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)法人在進(jìn)行決策時增加了決策的失誤性，一定程度上阻礙了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展；其三，企業(yè)管理科學(xué)性和完整性的缺失。企業(yè)關(guān)注產(chǎn)權(quán)管理工作，卻沒有給予控制工作相應(yīng)的關(guān)注，企業(yè)的競爭力不斷降低，企業(yè)籌備的資產(chǎn)與利益應(yīng)用在其他環(huán)節(jié)，導(dǎo)致企業(yè)的產(chǎn)權(quán)發(fā)展不合理。[2]

四、企業(yè)集團(tuán)法人治理完善和優(yōu)化

（一）對產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，增加決策民主性

對于我國來說，企業(yè)集團(tuán)在其發(fā)展過程中的管理環(huán)節(jié)具有行政干預(yù)特點(diǎn)。[3]集團(tuán)公司是當(dāng)今社會發(fā)展的主力軍，但是站在市場的角度而言，尤其是國有集團(tuán)化企業(yè)，因其與政府具有較大的聯(lián)系，并不具有鮮明的獨(dú)立性，導(dǎo)致在發(fā)展和管理過程中無法獨(dú)立進(jìn)行自我管理與發(fā)展。就集團(tuán)公司內(nèi)部管理過程而言，因其給予子公司較多關(guān)注，對子公司的管理工作進(jìn)行了較大的干預(yù)，增加了對子公司管理內(nèi)容的關(guān)注度。面對上述情況，從優(yōu)化集團(tuán)化企業(yè)內(nèi)部管理的目標(biāo)出發(fā)，需要對企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行內(nèi)部結(jié)構(gòu)優(yōu)化，增強(qiáng)子公司的獨(dú)立性，降低對子公司的管理力度，把集團(tuán)在企業(yè)內(nèi)部的位置進(jìn)行合理化構(gòu)建。其次，為了促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的整體發(fā)展，需要強(qiáng)化其管理效果，要增加決策的民主性，增加不同主體對決策的參與度，來促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，[4]進(jìn)一步維護(hù)國有股權(quán)利益。

（二）構(gòu)建完善的管理機(jī)制，發(fā)揮監(jiān)督作用

為了保證企業(yè)集團(tuán)法人治理工作的有效進(jìn)行，需要在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建完善的管理機(jī)制，增強(qiáng)管理的制度性，提高管理效率，保證管理質(zhì)量。其次，要依據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展，有針對性地進(jìn)行制度建設(shè)，對薄弱環(huán)節(jié)引起重視，建立具有企業(yè)特色的制度體系。其次，要增加對信息環(huán)節(jié)的關(guān)注度，避免內(nèi)部關(guān)鍵信息的意外泄漏。對于企業(yè)來說，為了保證信息不被意外泄漏，需要對企業(yè)的經(jīng)營和高級管理人員行為進(jìn)行規(guī)范，建立信息披露管理制度，提高信息披露人員的企業(yè)信息保護(hù)意識，降低企業(yè)集團(tuán)的關(guān)聯(lián)性交易現(xiàn)象的產(chǎn)生頻率，避免企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生表外交易現(xiàn)象，最大限度地維護(hù)企業(yè)集團(tuán)各方股東的利益。最后，要在集團(tuán)公司內(nèi)部構(gòu)建一體化和規(guī)范化的監(jiān)督管理體系，發(fā)揮集團(tuán)公司董事會的作用以及集團(tuán)公司監(jiān)事會的作用，增強(qiáng)管理人員的獨(dú)立性和民主性，發(fā)揮不同人員的價值。[5]

（三）構(gòu)建新型的激勵機(jī)制，完善集團(tuán)企業(yè)的治理體系

對于企業(yè)來說，企業(yè)獎勵機(jī)制的建立和發(fā)展，與企業(yè)的治理工作具有聯(lián)系性，既相互影響又相互獨(dú)立。企業(yè)激勵制度的建立，是促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，其可以實現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展目標(biāo)，為集團(tuán)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)奠定堅實基礎(chǔ)，也可以實現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)員工的自我價值，激發(fā)不同成員的工作積極性，實現(xiàn)每個個體的發(fā)展目標(biāo)，實現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)和個人成員目標(biāo)統(tǒng)一發(fā)展。同時，為集團(tuán)企業(yè)的治理工作提供便利，提高集團(tuán)企業(yè)目標(biāo)管理工作的效率，保證集團(tuán)企業(yè)目標(biāo)管理的質(zhì)量。站在集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的整體目標(biāo)來看，其在發(fā)展過程中，在對獎勵機(jī)制進(jìn)行構(gòu)建和完善時，要增加獎勵機(jī)制的時代性特點(diǎn)，激發(fā)集團(tuán)內(nèi)每個個體的工作熱情。把企業(yè)獎勵機(jī)制的建立、發(fā)展、完善與集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)相互結(jié)合，對企業(yè)內(nèi)部的治理體系進(jìn)行創(chuàng)新，對企業(yè)內(nèi)部治理工作引起重視，增強(qiáng)企業(yè)獎勵機(jī)制建設(shè)的聯(lián)系性，促進(jìn)二者共同發(fā)展，提高獎勵機(jī)制建設(shè)和治理體系的互動性。[6]

五、結(jié)語

本文對當(dāng)下集團(tuán)企業(yè)的治理工作進(jìn)行了分析和研究，發(fā)現(xiàn)其主要存在以下幾個治理弊端：包括企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)權(quán)不明確的弊端，企業(yè)內(nèi)部決策機(jī)制的弊端，企業(yè)管理科學(xué)性和完整性缺失等弊端，均阻礙了集團(tuán)企業(yè)的健康發(fā)展，降低了集團(tuán)企業(yè)的市場綜合競爭力。面對這一形勢，需要增加對企業(yè)集團(tuán)法人治理工作的關(guān)注度，完善其治理結(jié)構(gòu)，增加其內(nèi)部治理工作的有效性和科學(xué)性。對于企業(yè)集團(tuán)法人治理的有效進(jìn)行，可以從以下幾個方面展開：其一，對集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，增強(qiáng)決策民主性；其二，增加對管理機(jī)制建設(shè)的關(guān)注度，構(gòu)建完善的管理機(jī)制，發(fā)揮監(jiān)督作用；其三，構(gòu)建新型的激勵機(jī)制，完善集團(tuán)企業(yè)的治理體系。

（作者單位為南京公用發(fā)展股份有限公司）

參考文獻(xiàn)

[1] 宮芳芳，孫喜琢，林君.我國公立醫(yī)院集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)的分析與優(yōu)化[J].現(xiàn)代醫(yī)院管理，2013（03）：5-7.

[2] 姬宇，董曉宇.利益博弈下企業(yè)集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)的完善和優(yōu)化[J].消費(fèi)導(dǎo)刊，2009（07）：130+132.

[3] 胡玉可.論股權(quán)分置改革后的股權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化及其公司治理的改進(jìn)[J].中央財經(jīng)大學(xué)學(xué)報，2009（01）：45-50.

[4] 張宏杰，倪剛，馮維勝.我國職業(yè)足球俱樂部建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度的研究[J].體育科學(xué)，2006（04）：28-39.

[5] 任佩瑜，范集湘，黃璐，張蓓.中國新型公司治理結(jié)構(gòu)模式及其績效評價——以中國水電集團(tuán)為例的研究[J].中國工業(yè)經(jīng)濟(jì)，2005（07）：96-104.

[6] 壽偉光，孫烽.論國有金融控股集團(tuán)競爭力的提升：制度基礎(chǔ)與途徑選擇[J].中國軟科學(xué)，2004（05）：41-45+143.