淺談汽車企業精益生產成本優化管理策略

周瑞龍

【摘 要】 上個世紀五六十年代，日本汽車工業為了解決汽車品種多而批量少，以及資源嚴重稀缺等問題而提出了精益生產方式，這種生產管理方式在當時的日本汽車行業中非常奏效，并且在改革開放之后引入我國汽車工業，很多汽車企業通過推行精益生產方式，取得較大的收益和成功，但是，由于我國目前汽車企業的成本管理模式相對傳統，在一定程度上制約了精益生產的發展，因此，本文就針對精益生產在汽車企業的應用，以及如何對汽車企業的成本進行精益生產優化管理做出探討，以尋求最佳解決方案。

【關鍵詞】 汽車企業 精益生產 成本優化管理

現代管理思想中，精益生產是重要一環，雖然我國對精益生產的研究起步較晚，但也取得了一定成績，目前行業中關于汽車企業精益生產成本優化管理的討論也日益提上日程。

一、關于精益生產方式的概述

所謂精益生產方式，就是通過各種方式杜絕浪費，減少成本支出。其特點主要包括以下四個方面：一是具備全面有效的質量管理；二是具備高效優質的團隊，并且團隊配合協調；三是緊密鏈接的準時化生產；四是在產品開發初期，就將客戶需求和產品指標相結合。精益生產方式的宗旨是以徹底降低成本為目的，來不斷尋找和杜絕生產過程中每個環節的浪費現象。

精益生產方式不但在大批量流水生產的過程中可以保證相對較高的生產效率和較低的成本支出，同時也在小批量單件生產過程中具備靈活多變的優勢。它一方面可以最大限度的避免占用企業資源，另一方面也有助于對企業營運和管理的成本控制。與傳統生產方式中過于注重事中控制和現場管理不同，精益生產方式是以降低成本、提高效率為核心目標，以滿足顧客多樣化需求為動力，并且從產品的設計初期就加強對產品成本的控制，從而保證整個生產過程中的成本控制。

二、簡述我國汽車制造企業中對精益生產方式的應用

由于精益生產方式是從日本率先興起的，因此筆者首先對精益生產方式的起源進行簡要的闡述。上個世紀初期，日本的福特汽車公司為了滿足大規模的市場需求，而開創了流水線生產方式，這種生產方式引領了制造業機械化大規模生產的時代，但是，隨著社會的進一步發展，人們對汽車的需求不再僅僅局限于數量，而是更加追求汽車的特殊性、多樣化和精益化，在這種需求的導向下，機械化大規模生產方式已經無法滿足汽車行業的需求，作為日本汽車行業的領頭企業之一，豐田汽車公司最先提出精益生產方式，也就是最大限度的減少成本和資源的浪費，這種生產方式不但振興了日本的汽車行業，使日本成為汽車工業強國，也幫助其進一步打開國際市場，走向世界各地。

目前而言，我國汽車制造業所面臨的問題和困境與二十世紀中期日本汽車制造業所面臨的環境類似，不僅汽車的需求市場相對復雜，而且在汽車制造方面存在設備、資金和技術全面缺乏的困境。上面我們提到，日本在面臨這種問題時，并沒有學習美國的大規模生產方式，而是根據國情和市場需求來對汽車企業的生產進行調整，加強對新技術的開發和運用，保證生產的汽車一方面可以滿足公眾的多樣化需求，另一方面也能夠保證優質低價，正是這種大膽的變革，改變了日本汽車制造業的處境。

客觀地說，當前我國汽車企業的發展非常迅速，很多國內汽車企業都推出了與國際知名企業步調一致的新款式，這既源于我國消費市場的巨大，也得益于我國汽車工業在改革開放之后，無論在設備、管理還是技術方面都獲得大幅度的提升和發展。但是，與國外的汽車企業相比，我國汽車企業依然存在生產成本過高、管理技術落后以及生產能力無法滿足公眾需求等問題，這也導致了國外汽車企業大幅度的進駐，甚至占領我國汽車市場。由此可見，汽車企業引入精益生產方式刻不容緩，我國汽車企業必須引進并合理消化和改進精益生產方式，并根據國情和市場狀況形成適合國內汽車企業發展的生產管理體系。

進入二十一世紀以來，我國汽車行業的大多數主導企業都開始推行了精益生產管理方式。以長春一汽為例，1992年開始，長春一汽就全面推行了精益生產方式，他們并沒有將資金投入到引進國外先進技術上，而是加強對已有技術和設備的改進工作，并取得一定的成效。例如，長春一汽的變速箱廠的設計能力過去是每年不到七萬臺，且品種非常單一基本，在實行精益生產管理方式之后，其變速箱廠的設計能力提高到每年十二萬臺，且品種發展為二十多種變型，同時，流動資金和周轉天數都較過去減少一半，生產工人數量也相應減少一半，總而言之，在推行精益生產方式之后，長春一汽的汽車生產成本大大減少。

三、我國汽車企業傳統的成本管理模式存在的局限和調整方式

（一）我國汽車企業傳統的成本管理模式存在的局限

所謂成本管理，是指企業為充分利用成本信息，而在企業生產經營過程中所采取的一系列科學管理行為的總稱。這些科學管理行為主要包括成本預測、成本計劃、成本分析、成本決策、成本控制和成本核算等行為。成本管理在企業管理中的重要性不言而喻，它是隨著企業競爭環境的變化而變化的。我國汽車企業傳統的成本管理模式過于追求生產數量和生產效率的最大化，沒有重視對企業成本的控制，從而導致了庫存數量的加大、汽車質量的下降以及生產成本的大幅度浪費等問題，同時沒有為精益生產提供精確的成本信息。

由此可見，傳統的成本管理模式主要存在以下三點局限性：一是對精益成本信息的缺乏，傳統的成本管理模式沒有對成本進行事前控制，只是注重事中控制和事后分析；二是傳統成本管理模式沒有和其他管理系統形成集成性和關聯性，從而致使無法通過成本管理系統來對企業的日常運作和成本精簡情況進行衡量，不利于管理決策的制定；三是傳統的成本管理模式無法保證全體成員的參與，只能要求少數專業管理人員參與，不利于在汽車企業的整個供應鏈貫穿成本降低的活動。

（二）以精益生產為基礎的成本管理調整方式

通過上面的敘述，我們可以發現，傳統的成本管理模式非常不利于精益生產方式的實現，因此，必須通過構建先進的集成成本管理系統，來匹配精益生產方式的同時，加強整個供應鏈的成本管理。通常情況下，以精益生產為基礎的成本管理調整方式主要包括以下三種：

一是對成本管理流程進行改進。傳統成本管理流程是以勞動力分工作為理論基礎的，既沒有關注業務，也沒有注重生產，這種模式下無法在生產前產生準確的成本信息，更多的是在事中采集和事后分析，非常不利于精益生產中對成本浪費的尋找和消除。由此可見，要想實現企業的精益生產，就必須對原有的成本管理流程進行改進，對業務進行重組，同時在設計流程的過程中加強對先進信息技術的運用，保證組織在各個關鍵指標上有所提高。

二是對成本管理系統進行構建。信息技術和集成管理理念是企業實行精益生產管理模式的重要工具，只有運用好這兩個工具，才能真正將成本管理和組織決策相結合，保證成本管理系統能夠集成所有的人員、決策、信息流和生產等環節。只有正確構建了合理的集成成本管理系統，企業才能一方面精確的估算產品的生產費用和相關費用，另一方面做出合理預算，以控制成本支出，進而為企業決策提供精確地成本信息。

三是對供應鏈成本管理的實現。成本主要包括設計成本、采購成本、服務成本、生產成本和物流成本五個方面，作為精益生產方式下的成本管理，應當將成本管理和精益管理有機結合，進而從設計、采購、服務、生產和物理五個方面對企業供應鏈成本全面控制，進而推進企業對產品設計進行改進，同時消除各個環節上與客戶需求不匹配的作業，提高作業完成效率，降低資源和成本的浪費，做到供應鏈總成本最優化。

四、關于汽車企業精益生產成本管理模式的優化探討

關于汽車企業精益生產成本管理模式的優化，筆者主要從以下幾個方面加以探討：

（一）進一步優化汽車企業的精益設計成本管理

汽車產品的設計階段，是精益成本生產方式控制成本的首要，也是核心環節。一般而言，汽車產品的成本中只有不到百分之二十的部分屬于非約束成本，因此，必須在產品設計階段和工序設計階段就加強對成本的控制和節約，當然，這種成本控制在保證成本費用指標達到最優化的同時，要保證產品的質量和主要性能符合指標要求。筆者認為，精益設計成本管理工作主要遵循三個方面的原則：一是要在所有的產品和零件上分解落實目標成本；二是應該采用銷售減法公式的方式來確定目標利潤；三是開發產品的每個環節和階段，都應當正確預測和分析目標成本的實際水平。

目前而言，我國絕大多數汽車企業之所以不能全面推進精益化生產模式，就是因為對產品開發的成本信息無法準確高效的提供，因此，筆者建議，汽車企業可以在設計集成成本管理系統的過程中運用ERP系統和成本管理方法，進而提供高質量的成本信息，為設計階段的優化改進和精益設計成本管理方式的優化打好基礎。

（二）進一步優化汽車企業精益制造成本管理

追求汽車企業的精益生產方式，并不是只注重生產前的成本控制，產中和產后的成本分析同樣重要，尤其是新車投入批量生產后，應當及時收集和整理實際成本數據，并且重點分析實際成本與標準成本之間是否存在差異，以及存在差異的原因，進一步改進產品，以達到標準值。這個分析的過程不僅僅是事后分析，更是下一代車型成本規劃的開始，同時也是對汽車企業精益制造成本管理進行優化的重要表現，進而在制造過程中的各個環節避免成本和資源的浪費。

在汽車企業精益制造成本控制的過程中，我們需要采取各種各樣的會計管理和成本管理方法，最常用的方法之一就是作業成本方法。所謂作業成本方法，其管理基礎是作業，也就是以提升客戶價值為目標，采用系統合理的程序來對成本進行分析和分配的方法。作業成本管理模式所做的工作主要包括以下幾個方面：一是分析產品對作業和資源的消耗過程以及作業對資源的消耗過程的成本動因；二是對產品和作業隊資源的消耗效率進行判別；三是對非增值作業和增值作業加以區分和識別，并且加強管理增值作業，同時消除非增值作業。總而言之，作業成本管理模式可以將成本控制到作業級，而非僅僅停留在產品級，切實體現了精益成本管理思想。

需要特別強調的是，為進一步優化汽車企業的精益制造成本，應當著重改善管理技術和生產技術。一方面作為汽車企業的所有員工，都應當不但提升技術水平，加強作業成本管理，樹立精益生產的理念，并且加強團隊合作和配合；另一方面也應當做到科學管理，提高規模經濟效益，同時進一步優化生產流程。

（三）進一步優化目標成本管理和供應鏈

價值工程是目標成本管理的核心和關鍵工具，它是指集成團隊利用智慧和活動組織，對產品功能進行分析，同時制造生產方案，保證在實現產品必要功能的前提下消耗最少的壽命周期成本。一般而言，價值工程主要包括以下三個過程：一是對應當進行成本削減的功能進行識別；二是在識別基礎上對提出成本改善策略；三是對提出的改善措施進行實施和評價。簡單而言，價值工程的最終目的就是排除不需要的功能，同時降低過剩功能，進而降低和控制成本。

我國汽車企業對價值工程的利用，主要體現在供應鏈過程中，縮減零部件的成本，作為政府，應當培養有特色的、符合市場需求的零部件企業和供應商，保證零部件供應的集中化和規模化，從而控制整個供應鏈的成本管理。

結 語

作為我國的汽車制造企業，應當順應國際趨勢，調整傳統的成本管理模式，加大對精益生產管理模式的吸收和優化，進而推動我國汽車制造行業的發展和進步。

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