供電企業績效管理評價體系研究與改革方向

韋春霞

【摘要】績效管理過程是一項完整的循環過程，是組織生存的唯一目標，也是組織最終檢驗的標準。績效考核作為績效管理工作中的重要組成部分，為企業內部各級員工和管理者各項工作的高效開展提供了保障，通過對企業內部各項資源要素進行控制，有助于提高內部資源要素的運行效率，提高了企業的產出效益。本文針對組織績效管理評價過程中只注重結果，無法應用非財務指標和無形資產評價企業未來發展潛力問題，對企業內部的組織績效管理考核評價體系進行研究，制定可量化、動態評價指標并提出解決辦法。

【關鍵詞】組織績效 評價體系 指標 研究與改革

隨著科學技術的快速發展，促進了信息化時代的到來，電網企業在發展過程中面臨著激烈的市場競爭。傳統的績效管理考核評價體系已經無法滿足當前現代化企業的發展需求，電網企業要想持續發展，必須要創新績效管理考核評價方法。目前，筆者所在單位（廣西扶綏供電公司）在績效管理考核現實中出現一種奇怪現象，即：部門績效突出，但企業戰略目標卻未能實現。

一、選題背景

2016年，網局對扶綏供電公司進行月度組織績效考核中，評價結果累計5次為B-。我們按照以往的做法，向上級主管單位提出申訴意見，同時聯責扣罰相應部門；采用約談、發放測評表等方式對各部門組織績效指標進行調整，并以此為依據進行人事調整。在此過程中，陸續有員工特別是生產一線的單位反映，考評結果不能真實反映員工的能力、業績，對評價結果不滿意，另一方面，即使核心指標管理部門績效突出，但企業戰略目標卻未能實現，這引起了我們的反思。

二、研究思路及工作的開展

（一）研究思想

在對績效管理考核評價進行改革時，將“四個全面”戰略布局放在企業的改革環節中，充分發揮供給側在電網企業發展中的重要作用，以促進企業的全面發展，提高電網企業的發展質量和效益。

（二）工作的開展及基本結論

科學的對策是建立在對現實狀況準確把握的基礎之上，而對現狀的把握又需要對現有資料、數據進行深入的分析和研究。通過實地調查，掌握員工的想法，探索發現績效管理存在的問題。如關于績效測評的評價了解，（51份問卷）76.5%表示“比較客觀”，7.8%表示“滿意”，15.6%認為“不大滿意”。造成這一現象的根本原因在于戰略與績效管理脫節，評價體系的制定和實施未能有效融入績效管理中，無法充分發揮績效管理考核對促進企業健康發展的作用。

三、績效管理短板

（一）績效管理責任錯位導致業務運轉的成本高效率低

職能管理部門沒有有效發揮考評主體職能，無法滿足績效考評主體的多元性，很多工作未沒有分解就安排給員工，使得員工沒有明確的執行目標，耗費大量時間和人力成本。在制定企業考核目標時，沒有能夠將公司戰略與考核協同一致，績效考核重點不明確，造成考核形式化，無法衡量組織績效質量。另外，在對企業員工進行績效考核時，只考慮員工的個人績效，過分關注員工短期目標的實現，導致企業員工的個人效益與企業的長遠發展呈現出不一致現象。

（二）績效信息的收集與整理水平不足

職能管理部門不注重過程管理，只注重報表管理，不同部門之間的橫向協同不足，不能實現數據共享，使得績效指標數據、任務完成情況分析浮于表面，縱深不夠。各部門陷入形式化和盲目的填寫，疲于應付，沒能將精力和力量充分運用到具體的績效計劃分析、績效評價、反饋等核心工作上，造成績效管理評價工作質量不高，基礎數據收集不及時、不準確、不齊全。

（三）評價方法單一

績效考核時，未能基于整體目標前提下對個人行為進行定位，主要是根據企業員工個人的生產管理指標是否合格進行設定，來決定企業員工的獎金和晉升。該種評價方法具有單一性特點，過于重視個人銷售業績而忽視企業的綜合服務意識，只對工作人員的銷售業績進行評價，忽視了對工作人員綜合素質評價，導致評價結果存在片面性。評價單一化還體現在員工職位晉升上，由于考核指標過于單一化，不能通過考核指標來評價企業銷售人員的綜合實力，無法深入挖掘企業員工的協調能力和管理才能，對企業員工綜合素質方面的培養造成了較大的阻礙。

（四）績效管理過程不完整

戰略績效管理體系中，考評績效只是績效管理中的一部分，除了評價績效外，達成績效和改進績效同樣不能忽視。扶綏供電在對部門進行績效考核中，沒有處理好考核主體雙方之間的溝通問題，主要表現為：一是中層管理人員對績效管理的主體責任職責不清，對主管的重點指標及任務沒有認真識別、設計、衡量和傳達到位。二是溝通環節不順暢，對發現問題沒有及時給予下屬幫助和建議，直接進行批評和通報，導致員工的工作積極性下降影響集體業績。三是績效結果沒有應用于人員規劃、人事調整、員工激勵、培訓開展、員工流動、薪酬及勞動關系的調整等方面。

四、問題的對策

（1）績效考核與企業的戰略管理相一致。將戰略目標轉化為具體業務目標，由各個部門經理來承擔的部門目標。部門目標又必須經過細化，體現到部門日常的關鍵業務活動中，并落實到每一個員工的考核指標上。同時，這些考核指標即員工的KPI的完成度與員工的薪酬福利相掛鉤。只有這樣，企業的戰略才能真正深化到績效考核當中。

（2）績效考核框架及權重設置。運用層次分類法，根據職能劃分考核類別，確定權重。如表1。

績效考核指標的設置，要圍繞公司目標和任務，既要全面，又要突出重點；對考核結果，既要有獎勵，以鼓勵員工的積極行為；也要有適當的懲罰，以阻止不利于公司目標實現的行為發生。

（3）評價辦法多樣化。第一，從考評內容上看。基于《縣級局精益化管理評價標準》指標進行分解，將考核責任傳遞到各部門，針對在具體操作中比較困難的節點，部門負責人一定要深入討論，結合部門工作實際，形成部門的可量化評價指標。當然，這個指標的制定要把握幾點原則：一是指標要依據以上文件；二是指標應是關鍵指標即KPI，數量不宜過多，易于操作；三是指標的內容應包括部門薄弱的，容易出錯的指標和第三方評價意見即360度考評法。充分把握好這三個原則后，我們的績效管理才能更好地發現并發揮員工的才能，也才能最終達到縣級供電企業的優秀標準。第二，從考評方法選擇上看。考評方法要合理選擇。對于部門的考核，采用平衡計分卡；對基層員工的考核，我們采用關鍵績效指標法、目標管理法等等；對中高層員工的考核則采用360度績效考評法。

（4）完善績效考核過程管理。績效管理是一個持續改進的過程，與企業的戰略管理持續性保持一致。如何區別健康的指標及正確的業務目標是否一致需要適當調整戰略目標。同時，將對績效管理的長期跟蹤所獲得的數據和偏差原因分析作為變革的方案提供經驗支撐，幫助管理者明確改革的方案，通過構建組織業績-個人勝任力矩陣，將考核結果、面談溝通結果與相應的人力資源管理環節相銜接，根據績效考核結果的特點，進行有針對性的面談。面談結果作為人力資源管理系統中的招募與甄選環節、培訓與開發環節、職位變動與解雇、退休環節以及薪酬福利環節的決策依據。

五、績效管理評價研究改革方向

（1）全面落實“三個全面”發展思路。電網企業需要在“兩精兩優、國際一流”政策的基礎上，全面落實“三個全面”發展思路，在電網公司內部全面實施精益管理，全面推進“一主兩翼和國際拓展”產業布局，通過對企業的布局進行轉型，來提升企業的整體發展質量，提高電網企業的經濟效益，為電網公司資產的保值增值能力提供保障。要全面落實和貫徹“總部抓總、省公司做實、競爭類公司搞活、基層供電局強基”的管控思路。對企業內部的各項業務進行分類，對事務職權進行調整，賦予管理人員較強的管理權限和工作職責，突出企業的獨立法人實體和經營實體地位，不斷的強化企業的管理基礎，提升企業的技術優勢，提高企業的核心競爭力，促進企業經濟效益的提升。

（2）深入落實國有企業改革部署。大力落實國有企業改革部署，對完善公司治理結構，提高企業的分類管理能力具有重要作用。首先，需要分類推進企業改革，加大對企業管制類業務的處理力度，在企業內部構建經營型管控模式，推行集約化管控手段和管控方法，確保各類管制類業務的專業化運營，實現基層單位的標準化建設，不斷的強化企業的安全、服務和效益指標。其次，建立健全的電網企業法人治理結構，在企業內部實施三重一大決策機制。最后，穩步推進勞動、認識和收入分配制度改革。目前，廣西電網扶綏供電公司的用工總量呈現出負增長發展趨勢，在2017年的企業戰略目標設定中，需要確保管制類業務不超過自然減員的90%進行員工補充。競爭類業務在開展過程中，需要結合國內同行業的實際發展情況，按照考核標準要求對員工進行定員定編，在企業內部實施人工成本精益化管理。

（3）在企業內部大力開展強身健體改革。為了促進企業的持續發展，需要在企業內部道理開展強身健體改革，在2017年的重點任務中要求做好以下幾方面工作內容：首先，創新企業的營銷體系。在企業內部構建市場化的營銷體制機制，強化企業的服務能力。同時，加大對科學技術的應用力度，在企業內部運用智能電表和低壓集抄，實現全網全覆蓋。將95598和計量檢定在企業內部大力推行，實現集中化的管理，創新客戶關系管控模式，及時快速的解決客戶提出的問題，提升電網企業的增值服務能力。其次，在電網企業內部構建物資和招投標管理新體制，在企業內部建立統一的招標采購平臺，按照平臺上的內容開展各項招投標工作，充分發揮企業的經濟效益，實施“管辦分離”制度，加大對流程和關鍵崗位監督，在源頭上避免防控廉潔風險的產生。最后，擴展企業內部綜合能源等涉電業務，供電企業需要將市場化售電、電動汽車充電樁及增量配網等業務納入到企業的涉電業務中來，并在企業內部合理設置專項考核激勵機制，創新企業的商業發展模式、技術模式和服務模式等，在企業范圍內大力開展強身健體改革。

（4）進一步加強改革實施和監督保障。首先，需要強化黨在企業改革中的領導作用，對企業改革做好統籌工作，不斷的增強黨改革的主動性和執行力，要求企業內部各級改革領導小組需要在辦公室內大力開展常態化工作，構建完善的工作機制，為企業各項改革任務的順利開展奠定基礎。其次，確保改革試點工作的有序開展，積極尋求改革路徑，鼓勵條件較為成熟的企業先開展試點工作，結合改革試點的實際開展情況，進一步的完善公司的制度體系，以便能夠推進改革工作的順利開展和有序進行。最后，在企業內部對改革工作加強溝通、匯報和宣傳，充分發揮改革工作的引導力作用，在工作中形成合力，以便能夠爭取到更多的政策支持。同時，還需要加大對宣傳工作的培訓力度，積極借鑒典型的改革經驗和改革政策，確保各項改革工作的高效落實。

績效管理評價工作是電網企業中新的研究課題，自身具有較強的發展潛力，對促進企業的長遠發展具有重要作用。廣西電網扶綏供電公司要想在激烈的市場競爭中取得良好的發展，應該充分借鑒績效管理評價管理制度的經驗，從戰略性的角度，為企業的績效管理工作提供系統化的理論指導，創新企業的績效管理評價工作內容，為企業的健康發展提供保障。

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