跨國并購中的無形資源轉移優勢分析

姜霞

摘要：跨國并購是不同國家企業之間的雙向轉移與擴散的關鍵途徑，而并購也間接造成了無形資源的跨區域流動，但兩者是相輔相成的特性。文章試從無形資源轉移擴散的途徑為切入點，并以“老牌”萬向集團的并購案例為主，深入分析其并購過程中的無形資源優勢轉移。

關鍵詞：企業并購；無形資源轉移；萬向集團

跨國并購是當代企業國際拓展渠道的重要形式，也是近些年來國際直接投資的主流形式之一。隨著經濟全球化進程的加快以及我國企業拓展海外市場的需求，越來越多的中國企業開始把跨國并購作為對外直接投資、開拓國際市場的新策略。例如，德國的施耐德電器、美國的GoVedio公司、法國THOMSON公司的彩電業務和Alcatel公司的手機業務先后被TCL公司給收購。2005年，聯想集團更以現金加股票的方式收購了IBM的PC 業務，一躍成為全球第三大PC廠商。這些公司通過跨國并購，獲得了其本身沒有的技術、品牌價值以及分銷渠道，進而也增強了企業的核心競爭力。究其根源，中國企業從其跨國并購的舉動中得到了什么好處呢？其在跨國并購的過程中遇到了哪些障礙呢？跨國并購對其最終的拓展海外市場是否產生了積極的促進作用呢？針對這些問題，本文將以萬向集團的跨國并購為實例進行案例分析。

一、無形資源的含義與擴散途徑

（一）無形資源的含義

通俗來講，無形資源是指那些非物質性的、看不見摸不著的東西，是以知識技能形態存在的戰略性資源。隨著公司的深入發展，人們逐漸意識到企業核心競爭力的基本構成要素就是品牌、企業文化、技術等無形資源。與此同時，如何在更大范圍內利用企業已形成的無形資源優勢亦即無形資源優勢的擴散， 成為現代企業戰略管理的核心內容。

（二）無形資源的擴散途徑

內部新建、市場交易、戰略聯盟和企業并購是企業獲取無形資源或在更大范圍內充分利用已擁有的無形資源優勢的四種基本途徑，這幾種途徑在獲取資源的成本、速度、對所獲資源的控制力以及文化沖突的程度等方面存在明顯的差異，戰略決策者在做出決策時必須給予考慮。

1. 內部新建是一種企業自身的發展途徑，即企業在自身發展過程中建立起來的符合自身特性的無形資源優勢。例如企業在海外設立自己的工廠（內部新建），除了產品轉運便捷之外，還可以擴大無形資源的輻射范圍，進而獲取更大的利益。內部新建的本質是一個逐漸積累的過程，這種無形資源轉移擴散的好處是不會引起文化沖突，并且擁有對無形資源的絕對控制權。顯然，這種轉移方式從結果來看是具有相對優勢的。但由于內部新建是單方面的措施，其不足之處在于耗時過長，且會增加行業競爭。

2. 市場交易可簡潔概括為一種買賣方式，無形資源的需求者和擁有者在市場中以最便捷、最快速的方式達成契約交易，各取所需。但市場機制不是萬能的，且無形資源具有一定的隱默性、外部性及適配性等特點，市場交易這種轉移途徑難以實現。

3. 戰略聯盟是在市場機制失靈的情況下產生的，以規避市場交易中出現的某些道德問題。例如，在知識產權或者技術許可的市場交易中，買方很可能會將其獲得的技術專利或者新技術轉賣給其他企業，此時就面臨著道德問題。許可方若想規避這種問題的發生，就必須投入更多的成本去約束買方行為。顯然，戰略聯盟是界于內部新建和市場交易之間的一種無形資源轉移擴散途徑，其便捷程度以及成本花費與市場交易相似，但從無形資源的控制力上來說，則顯然差于內部新建。

4. 企業并購是無形資源擴散轉移的最佳途徑，并購雙方的各種資源能夠在并購的過程中重新分配，即產生協同效應。通過并購目標公司，并購方擁有了目標企業的絕對控制權，包括無形資產在內的所有資源可相互配置，以實現企業的快速擴張，獲取更大的收益。當然，企業并購對公司的整合能力要求更高，但通過企業并購，并購公司不僅能快速獲得自身需要的無形資源，后期還可通過整合雙方的各種資源（同質性）建立起自己的無形資源優勢，擴大無形資源的作用范圍。

二、對萬向跨國并購中無形資源優勢轉移的分析

萬向集團1997～2007年間，先后收購了舍勒公司、UAI 公司、洛克福特公司等六家美國公司。單從業務關聯性看，萬向集團的跨國并購多半屬于縱向并購，其收購對象大多為合作客戶或者海外中間商，這些企業都擁有較高的市場地位。那么，萬向集團的跨國并購是否得償所愿了呢？這最終要看其并購過程中的無形資源轉移與整合情況。

1. 從近些年來的運營情況來看，被萬向集團并購的企業并沒有出現“水土不服”的現象，其公司文化以及管理制度保持穩定，這也為其他無形資源的轉移奠定了良好的基礎。當然，能出現這種和諧的局面，與萬向的并購策略密不可分，其并購的海外企業多是與之關系密切的合作客戶或者老牌的海外中間商。并購雙方從原有的貿易伙伴關系，發展到后期的戰略聯盟，在關鍵時期又變成了收購兼并。因此，在并購之前，萬向已經逐漸消除了文化沖突、管理差異等無形資源轉移的障礙問題。

2. 萬向集團國際化的第一階段是以OEM起步的，其在貼牌市場上具有一定的影響力，且文化和管理方式逐漸成熟，這促進了被并購方客戶關系的順利接軌。因為萬向集團收購的都是具有一定知名度和影響力的汽配供應商，其在本土市場和世界市場都擁有相當成熟的產品分銷體系和渠道，因此，實施收購后，利用這些原有的分銷網絡和客戶關系，實現了萬向集團海外銷售收入的快速增長，同時一躍成為世界汽配行業的一級供應商。

3. 萬向集團歷來重視技術的研發工作，其在前期的萬向集團技術方面已經積累了相當雄厚的優勢。而在并購完成后，萬向集團也獲得了一定的技術資源，比如產品測試技術和認證系統，萬向節技術專利以及強大的管理團隊，同時萬向利用金融資本整合產業資本，全面介入汽車產業鏈的上下游。這些優勢的互補融合不僅提高了企業的產量和質量，也讓其在產品的制造標準和產品認證方面有了話語權。

4. 萬向在企業運作過程中，與海外的本土企業和研究機構進行R&D項目的合作研究，利用當地的資源建立自己的市場體系，即市場營銷本土化。其次，招聘當地的優秀管理人才，與當地律所公司合作，實施最嚴格的管理標準，以取得客戶的信任，用最快的速度打入當地市場，亦即管理體系的本土化。這一系列舉措使得萬向海外公司的經營效益迅速增長，不僅拉來了更多的資金，亦打開了海外知名度。

三、啟示

對于我國的大多數企業來說，海外并購也許是其發展過程的必然，而其跨國并購的戰略決策應以促進無形資產轉移的潛移默化為主要出發點，這也是加強企業核心競爭力的必然途徑。為促進無形資產的順利轉移與擴散，并購方應在并購前期積累大量的經驗，對自身資源能力有充分的了解，其次研究透徹目標企業的優勢資源，與之詳細對比，專業判斷雙方資源的適配性以及轉移擴散的可能性。

由于東西方企業間存在巨大的文化差異、管理模式、戰略決策、領導機制等區別，因此，并購過程中的資源適配性可能較低，且并購過程中可能會涉及到政府、法律等方方面面的問題，因此通過跨國并購實現無形資源順利轉移融合的難度也難以想象。如果企業選擇跨國并購， 則必須對資源轉移過程的不確定性和整合難度有充分的預期。

無形資源是否順利轉移擴散最終取決于并購后期的文化整合能力。文化整合能力不僅與公司的經驗有關，而且在一定程度上取決于并購方與被并購方的文化是否存在同質性，以及誰的文化更符合拓展市場的需求。因此，若并購方的文化更為先進且是同種文化間的整合就會相對容易些。遺憾的是，我國的大多數企業在海外并購的過程中很難符合這一要求。因此，相對于激進式的跨國并購，漸進式的跨國并購更值得我國企業所采納，如萬向的反向OEM模式以及先合作，再戰略聯盟，進而實現跨國并購。

參考文獻：

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[3]劉文綱，汪林生，孫永波.跨國并購中的無形資源優勢轉移分析——以 TCL集團和萬向集團跨國并購實踐為例[J].中國工業經濟，2007（03）.

（作者單位：上海大學經濟學院）