信息化下的集團企業(yè)資金管理初探

公維軍

摘 要：隨著信息技術(shù)的不斷進步，集團企業(yè)資金管理模式得到了快速發(fā)展。本文闡述了集團企業(yè)資金管理的特點與現(xiàn)狀，分析了信息化下集團企業(yè)資金管理存在的問題，提出了提升集團企業(yè)在信息化條件下的資金管理對策，以提高企業(yè)的資金使用效率，降本增效，提高企業(yè)競爭力。

關(guān)鍵詞：集團企業(yè) 資金管理 信息化

中圖分類號：F406 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）08（b）-082-03

近年來，隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展， 企業(yè)呈現(xiàn)出規(guī)模化、多元化、集團化發(fā)展的趨勢。集團下的成員單位眾多，資金管理難度越來越大，傳統(tǒng)的資金管理模式已經(jīng)難以適應企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，資金集中管理成為一種趨勢。而信息技術(shù)的快速崛起，給資金集中管理帶來了極大的便利，給集團企業(yè)的資金管理帶來了新的契機。本文通過對集團企業(yè)資金管理現(xiàn)狀及存在問題的分析，探討影響集團企業(yè)在信息化條件下的資金管理因素，并提出完善信息化下的集團企業(yè)資金管理的對策。

1 信息化下的集團企業(yè)資金管理的重要性

集團企業(yè)經(jīng)營規(guī)模大、經(jīng)濟實力雄厚、市場競爭力強，一般是跨行業(yè)、跨地域的多元化經(jīng)營的企業(yè)集團。在信息化條件下，集團企業(yè)資金管理需要采用先進的管理模式和技術(shù)手段，建立指揮得動的集團資金管理控制體系，采用以集團層面為主體的集中管理模式，用以支撐企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。

在集團企業(yè)中，資金管理處于企業(yè)管理的核心位置。其重要性體現(xiàn)在：一是戰(zhàn)略決策的需要，總部需要時刻掌握下屬企業(yè)的真實經(jīng)營狀況；二是風險防控的需要，總部需要對下屬企業(yè)資金使用的合理性進行監(jiān)控，有效防范風險；三是資金合理調(diào)配的需要，總部需要從集團層面合理地調(diào)配資金余缺，提高資金運行效率；四是資金成本管理的需要，在集團層面需要形成資金規(guī)模效應，降低融資成本，提升投資效率，降本增效。因此，資金管理是集團企業(yè)對成員公司管控的最重要一環(huán)，是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要支撐。

2 集團企業(yè)資金管理的現(xiàn)狀及其存在的問題

隨著信息技術(shù)的發(fā)展，集團企業(yè)資金管理方法有了很大的變化，特別是各大商業(yè)銀行的網(wǎng)上銀行已經(jīng)普及，給企業(yè)的資金管理帶來了很大的便利，資金集中管理模式與傳統(tǒng)方法有了很大的改善。目前的集團公司資金集中管理模式主要有統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用金模式、內(nèi)部銀行模式、結(jié)算中心模式和財務公司模式等。在信息技術(shù)的支持下，各種資金管理模式都有了實現(xiàn)的渠道，而各種資金管理模式的缺陷也通過技術(shù)手段予以最大程度的彌補，可以說信息化條件下的集團企業(yè)資金管理模式呈現(xiàn)出多樣化和普及化。但是各種資金管理模式仍然存在各種問題，其現(xiàn)狀及存在的問題主要有以下幾點。

2.1 統(tǒng)收統(tǒng)支模式

在統(tǒng)收統(tǒng)支模式下，集團的現(xiàn)金收支全部集中到總部的財務部門，下屬企業(yè)沒有獨立賬號。這種模式下集團公司的權(quán)利安排高度集中于總部，總部與下屬企業(yè)之間體現(xiàn)出全面的、完全的控制關(guān)系。這種方式有利于在集團層面上實現(xiàn)收支平衡，提高資金的周轉(zhuǎn)效率與利用效率，減少資金的沉淀。但統(tǒng)收統(tǒng)支模式完全限制了下屬企業(yè)的積極性，犧牲了下屬企業(yè)的創(chuàng)造性與靈活性，在信息技術(shù)方面沒有太好的辦法，只能靠手工操作，必然導致集團整體的經(jīng)營效率底下。

2.2 撥付備用金模式

撥付備用金模式下，集團總部按照一定的期限撥給下屬企業(yè)一定數(shù)額的現(xiàn)金備其使用。這仍然是一種高度集權(quán)的資金管理模式，下屬企業(yè)的現(xiàn)金收入仍然集中到集團總部，其每一筆支出仍需要集團財務部門的審核，超限超標開支必須經(jīng)過集團總部的批準。但在集團總部規(guī)定的現(xiàn)金支出范圍和支出標準之內(nèi)，下屬企業(yè)可以對撥付的備用金行使決策權(quán)，相比統(tǒng)收統(tǒng)支模式，在一定程度上體現(xiàn)出適當?shù)撵`活性。這種資金管理模式的問題與統(tǒng)收統(tǒng)支模式大同小異，對撥付的備用金的使用方面體現(xiàn)的靈活性，并不能彌補這種模式的缺陷。

2.3 內(nèi)部銀行模式

內(nèi)部銀行模式是集團企業(yè)采取銀行模式對集團內(nèi)各下屬企業(yè)進行財務管理、經(jīng)濟核算和資金管控模式。內(nèi)部銀行模式相對前兩種模式實用性更強，既能達到資金集中管理的目的，又保持了下屬企業(yè)的靈活性，集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合程度比較高，且這種模式啟動門檻比較低，是目前集團企業(yè)應用最廣的一種模式。

但內(nèi)部銀行模式下，集團企業(yè)內(nèi)部資金分配很難實現(xiàn)合理調(diào)配，仍然存在資金余缺不均衡、不合理的情況，從而降低了企業(yè)集團整體的資金使用效率；內(nèi)部資金使用利率通常缺乏分層管理，利率缺乏檔次管理不利于調(diào)動集團企業(yè)的積極性，難以發(fā)揮利率杠桿調(diào)控作用；內(nèi)部銀行管理運行是模擬銀行的模式，但其內(nèi)控體系建立與制度規(guī)范存在固有缺陷。

2.4 結(jié)算中心模式

結(jié)算中心模式是集團企業(yè)對資金整合、資金流動和投資等決策過程的集中化，各分子公司依然擁有較大的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。結(jié)算中心負責辦理集團企業(yè)內(nèi)部的現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務，能夠?qū)ο聦倨髽I(yè)的現(xiàn)金流進行有效管控，減少現(xiàn)金沉淀，真實反映下屬企業(yè)的財務狀況。

結(jié)算中心模式同樣也存在一些問題：對結(jié)算中心的考核與評價存在困難，制度建設層面并不能充分調(diào)動結(jié)算中心的積極性；內(nèi)控層面對結(jié)算中心的工作監(jiān)督缺乏必要的手段；下屬企業(yè)擁有較大的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)，經(jīng)營決策上往往不能兼顧集團整理利益；結(jié)算中心只是企業(yè)的內(nèi)部管理機構(gòu)，缺乏對外融資、投資等功能。

2.5 財務公司模式

財務公司是按照國家法規(guī)設立的非銀行金融機構(gòu)，不僅能實現(xiàn)資金整合管控，還能承擔集團的金融管理職責，具有集團公司融資、投資、資金管理與監(jiān)控的功能。財務公司是把一種完全市場化的銀企關(guān)系引入到集團資金管理中，使得集團內(nèi)各公司具有完全獨立的財權(quán)，集團通過財務公司的市場化手段對下屬企業(yè)的資金進行約束。

財務公司存在的問題是設立標準極高。作為獨立的法人，不能干預企業(yè)集團的經(jīng)營管理，不具有行政權(quán)力，管控力度偏弱；獨立納稅，可能增加集團企業(yè)的整體稅負；另外，財務公司對管理人才素質(zhì)要求極高，人才難得且人工成本較高。

3 影響信息化下的集團企業(yè)資金管理因素分析

通過對集團企業(yè)資金各種管理模式存在的問題分析，可以總結(jié)出影響信息化下集團企業(yè)資金管理的因素主要有以下幾個方面。

3.1 集團治理結(jié)構(gòu)與運營模式

集團企業(yè)大多具有規(guī)模龐大、成員單位眾多、多元化經(jīng)營的特點。集團企業(yè)在發(fā)展擴張的過程中，總部與成員企業(yè)的管控關(guān)系非常難把握。總部資金管控過于嚴苛，將限制成員企業(yè)的主觀能動性，難以發(fā)揮多元經(jīng)營的創(chuàng)新性與靈活性，可能無法保證企業(yè)戰(zhàn)略的快速實施；總部管控過于寬松，則成員企業(yè)相對運行獨立，難以把控集團層面的風險，難于發(fā)揮集團的資金優(yōu)勢。在信息化條件下，一套完整的資金管理系統(tǒng)能否有效地運行，跟集團的治理結(jié)構(gòu)與運營管控模式息息相關(guān)，而多數(shù)企業(yè)的資金管理模式無法與運營管控模式完全匹配，從而限制了資金管理模式的有效運行。

3.2 資金管理制度建設

多數(shù)集團企業(yè)為了資金管理的信息化建設，必然要建立一套比較完整的資金管理制度。但是由于總部與成員企業(yè)的責權(quán)利無法完全對等，制度建設很難真正有效落地實施。處于不同的利益目的，很多制度可能只存在于紙面上，實際執(zhí)行中有可能走樣，這給資金管理有效運行和內(nèi)控監(jiān)管帶來很大的難度。能否建立與資金管理信息化系統(tǒng)完全匹配的管理制度，并在整個集團內(nèi)有效運行，成為制約集團企業(yè)資金管理水平的較大的瓶頸之一。

3.3 信息化建設

現(xiàn)階段集團企業(yè)的資金管理主要依靠信息系統(tǒng)。信息化建設成為資金管理的重要保障。但是信息化程度及基礎數(shù)據(jù)的準確性是信息化系統(tǒng)的命門。企業(yè)需要快速對各種資金信息進行分析與處理，及時掌握企業(yè)的運營情況，從而為集團管理層提供決策的依據(jù)。基礎數(shù)據(jù)的及時、準確，成為資金管理的關(guān)鍵控制點。而集團企業(yè)成員眾多，業(yè)務繁瑣，數(shù)據(jù)量巨大，員工素質(zhì)參差不齊等，都是制約數(shù)據(jù)及時、準確的因素。實際業(yè)務中要保證數(shù)據(jù)的及時、準確，往往需要大量的資源投入。信息系統(tǒng)建成以后，在一定的時間內(nèi)基本處于固化狀態(tài)，無法完全與企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化相適應。另外信息系統(tǒng)存在很多固有的系統(tǒng)風險，如果不能及時排除，很可能產(chǎn)生資金風險。

3.4 集團企業(yè)資金管理機構(gòu)與管理人才

在集團企業(yè)內(nèi)要完全發(fā)揮資金管理信息化的作用，集團企業(yè)資金管理機構(gòu)與管理人才也是重中之重。集團企業(yè)的資金管理模式是集團層面管理決策的體現(xiàn)，代表了集團的管理思想、風險防控意識，這對資金管理機構(gòu)設置及管理人員的素質(zhì)提出了更高的要求。實際業(yè)務中仍然存在資金管理機構(gòu)管控不到位，管理人才匱乏的問題，這也制約了集團企業(yè)資金管理的效果。

4 完善信息化下集團企業(yè)資金管理的對策

4.1 根據(jù)集團治理結(jié)構(gòu)與運營管控模式選擇適當?shù)馁Y金管理模式

在集團企業(yè)治理結(jié)構(gòu)下，需要從戰(zhàn)略層面完善集團管控關(guān)系與組織結(jié)構(gòu)，在資金管理方面需要劃分總部與下屬企業(yè)的責任主體。在集團公司集中管理的情況下，對下屬企業(yè)的資金管理實施有效監(jiān)控，同時需要發(fā)揮下屬企業(yè)自主管理的靈活性與創(chuàng)新性。兩者相輔相成，結(jié)合使用，才能有效提高資金效率，發(fā)揮集團化、規(guī)模化、多元化效應，提高集團資金管理能力，有效防控資金風險。

4.2 加強集團企業(yè)資金制度建設

制度層面，要完善集團資金管理制度，規(guī)范所有業(yè)務流程，明確授權(quán)審批程序，借助信息化手段，從企業(yè)實際出發(fā)，先對制度、流程在信息系統(tǒng)中進行僵化，在使用過程中不斷對流程進行優(yōu)化，最終建立起與企業(yè)管理相適應的制度、流程，并在信息系統(tǒng)中進行固化。內(nèi)控層面，要從企業(yè)實際出發(fā)，梳理各個經(jīng)營環(huán)節(jié)的主要風險與關(guān)鍵控制點，明確風險來源與性質(zhì)，要定期或不定期地開展內(nèi)控自我評價，對內(nèi)控缺陷不斷進行整改。加強事前、事中控制，同時要加強資金管理的監(jiān)督與考核，形成完善的內(nèi)控體系，將風險降到可能范圍以內(nèi)。最終建立起依托信息技術(shù)的行之有效的集團資金管理制度體系，加強制度的執(zhí)行力，提高內(nèi)部控制的力度，有效保證資金安全。

4.3 推進資金管理信息系統(tǒng)建設

資金管理的信息化建設需要從企業(yè)實際出發(fā)，以提升管理為核心。通過對企業(yè)資金管理的整體規(guī)劃，對相關(guān)業(yè)務流程進行持續(xù)改進，再通過信息手段在信息系統(tǒng)中進行實現(xiàn)。要實施銀企直連系統(tǒng)，對集團各級單位的信貸融資進行統(tǒng)一管理，通過統(tǒng)一授信、統(tǒng)借統(tǒng)還、銀團貸款等方式，提升集團公司對銀行的話語權(quán)。通過技術(shù)手段實現(xiàn)資金管理系統(tǒng)、銀企互聯(lián)系統(tǒng)、財務管理系統(tǒng)三者無縫集成，從而實現(xiàn)資金業(yè)務的全流程（申請、審批、支付、核算、對賬）不落地處理，提高業(yè)務處理效率、準確性，進而實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享、流程銜接，事前、事中、事后管控的一體化。在信息化建設中，需要保證集團內(nèi)管理制度統(tǒng)一制定、組織統(tǒng)一設置、流程統(tǒng)一規(guī)劃、標準統(tǒng)一管理、平臺統(tǒng)一維護，保證信息系統(tǒng)與企業(yè)發(fā)展相適宜。

4.4 設立專門的集團資金管理機構(gòu)，培養(yǎng)全面的資金管理人才

集團企業(yè)規(guī)模龐大，業(yè)務復雜，除了管理制度和信息系統(tǒng)建設以外，還需要設立專門的集團資金管理機構(gòu)，專門負責集團資金管理的整體規(guī)劃、日常管理與監(jiān)控、信息收集與分析，并向公司提供及時可靠的數(shù)據(jù)，支撐公司經(jīng)營決策。資金管理機構(gòu)還應當根據(jù)企業(yè)集團自身的特點與經(jīng)營環(huán)境的變化，不斷對資金管理體系進行持續(xù)改進與提升，以提高集團的資金管理效率，降低經(jīng)營和管理風險。

集團企業(yè)在推動資金管理與信息化建設的同時，對資金管理人才的素質(zhì)要求也越來越高。不僅要掌握財務、金融、戰(zhàn)略與風險管理的知識，還需要信息化方面的能力。集團企業(yè)的資金管理需要全面的高素質(zhì)人才，這就需要企業(yè)不斷鼓勵資金管理人員加強培訓與深造，全面提升個人能力，同時需要招攬與引進高素質(zhì)人才，為企業(yè)培養(yǎng)和儲備更多的專業(yè)管理人才， 以支撐集團企業(yè)不斷發(fā)展的需要。

5 結(jié)語

在信息技術(shù)高速發(fā)展的今天，集團企業(yè)資金集中管理已然成為各集團企業(yè)的首選資金管理模式。集團企業(yè)規(guī)模化、多元化、集團化的特點，注定了資金管理難度之大。本文通過對集團企業(yè)資金管理現(xiàn)狀及存在問題的分析，對影響信息化下的集團企業(yè)資金管理因素進行了歸納，并探討了如何提升集團企業(yè)在信息化條件下的資金管理。集團企業(yè)需要根據(jù)自身的特點，借助信息技術(shù)手段，建立與企業(yè)發(fā)展相適宜的資金管理模式。

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