企業現金流量預算控制探討

李志君

摘 要：基層供電企業現金流量預算控制是企業進行持續經營、科學管理改進的必經之路。當前，基層供電現金流量管理一般采用“職能式”的預算組織體系，總經理起到決策作用?；鶎庸╇娖髽I普遍存在無獨立的預算管理部門、缺乏全面預算管理的意識、預算指標不合理、缺少長期戰略目標、執行過程中缺少科學激勵環節、現金流量缺乏有效的內部控制等問題?；鶎庸╇娖髽I需要重視科學分析統籌，加強內部控制，幫助全面預算管理制度的落實，提高預算的科學水平，制定符合企業未來經營管理戰略的預算。

關鍵詞：基層 供電企業 現金流量 預算

中圖分類號：F273.4 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）08（c）-103-02

我國供電企業改革已初步完善，形成了四級或者五級管理體系，區縣供電公司是基層供電企業，也是最后一個級別的企業，受前一級別控股[1]。供電企業具有其特殊性，除受國家戰略調控影響外，還具有相當的自主性，自負盈虧，對科學管理的需求更為強烈。國家電網公司財務管控制度明確要求基層電網公司需要在每個月的27日之前向上一級電網公司上交下個月30日之前的現金流量預測、投融資方案。這項制度明顯提高了財務信息的透明度，加強了公司的現金流安全管理，降低了財務風險，但同時也對基層供電企業的現金流量預算控制提出了較高的要求。本次研究就此進行概述，探討基層供電企業現金流量預算控制策略。

1 現金流量管理概述

現金流量是指企業在持續經營會計期間內，按照收付實現制度的核算方式完成的一系列交易活動，產生的現金流進流出及其總流量走向的統稱，是財務管理的核心內容，主要包括經營活動現金流量、投資活動現金流量、籌資活動現金流量，反映企業的資金動向，包括自身盈利水平、周轉水平、投資能力、融資能力、發展潛力等。影響企業現金流的因素主要包括外部宏觀因素、內部微觀因素，對于供電企業而言，外部因素影響十分顯著，自身投資領域的資產回報現狀、國家電價戰略等對電力企業的現金流影響十分顯著。任何一個經營者，為實現可持續發展的目標，在進行現金流量預算時，都需要科學地分析既往預算執行情況、投入與投資回報、資金回收情況，結合對未來的預測，科學的制定預算，堅持系統、平衡、成本效益、靈活性原則。

2 基層供電企業現金流量管理現狀

基層電力公司的經營規模往往較小，特別是在經濟欠發達的縣區，基層電力企業員工可能只有十數人，并不在此次研究的討論范疇。對于有一定規模、預算控制需求的基層供電企業，一般采用“職能式”的預算組織體系，頂端是總經理，職能是財務部門，逐步分層管理，總經理起到決策作用。

財務部門主要承擔預算管理的責任，并不能十分準確地了解其他職能部門的情況，如基建部，無法對這些職能部門的行為進行合理的評價。財務部門下往往也沒有單獨進行預算的崗位，工作人員不能系統性的進行預算管理編制、協調與調整、跟蹤反饋，更不要說科學的控制。財務部門對其他預算部門沒有管理關系，導致預算執行、管理存在協調問題、執行不理想情況，職能部門容易出現不定期回報、回報結果不真實情況[1]。

基層供電企業還往往存在全面預算管理的意識，盡管絕大多數的供電企業會響應中央政策，全面執行國家電網統一標準的預算管理制度，系統介紹了公司預算內部控制等活動的實時過程與方法。但在實際生產經營過程中，員工普遍缺少競爭意識，供電公司內部普遍存在裙帶上崗、冗員情況，工作人員沒有經過科學系統的專業培訓，都是摸著石頭過河，在工作中積累經驗，缺少科學管理的意識，大部分員工仍持有計劃經濟體制性關注資產負債表等過去數據財務指標思想，沒有將未來發生的預測與過去事情相結合，忽視預算、不認真貫徹執行預算[2]。

基層供電企業還普遍存在預算指標不合理、缺少長期戰略目標問題，這直接影響預算的控制與執行。從內容上看，預算主要關注費用支出情況，在確保不虧損的情況下，才會考慮盈利問題，預算內容、考核指標分單一，對損益性計算和資本性預算往往采用利潤率、資產負債率等傳統歷史指標計量[3]。制定的戰略目標過于具體，偏向短期經營目標，導致員工出現意識混亂，工作拖沓。

全面預算管理執行過程中還缺少科學激勵環節，激勵機制內容寬泛、獎懲方法不夠詳細、范圍模糊，無法反映員工的實際生產情況。如職能考核指標在財務部門，完成指標部門涉及基層供電企業全部有資金發生的部門，財務部門承擔了全部任與考核，然而財務部門與其他職能部門是平級協作關系，無法進行控制與考核。

基層電力公司對于現金流量也缺乏有效的內部控制，缺少內審部門，或形同虛設，沒有專門的部門或人員進行內部控制設計、執行與審計，即使開展全面預算管理，也無法確保這些措施能夠落到實處。如在進行維護成本預算編制時，生產部門需要根據往年的生產費用、結合企業實際生產水平，進行固定成本的預算，預測設備消耗、材料消耗，實際情況是，這種預測的有效性有待商榷，缺乏科學的統計學思想，也未能考慮外部環境的變化，如自然災害所致固定成本增加[3]。

3 基層供電企業現金流量控制策略

3.1 數據支撐分析統籌

現金流量的預算分析需要大量歷史的數據做支撐，對既往流量分析是制定預算的基礎。在進行現金流量預算時，需要采用三年以上的歷史數據，利用線性分析學、預測統計學等科學的統計方法，采用同比、環比等科學的統計分析方式，同時加入供電區域內的各項社會變動因素，參照外部宏觀環境、內部控制的聯動因素等進行數據分析預測，如國家電費調控策略、輸變電建設情況、供電區域開發或經濟縮減、投資領域的行業前景、大型用電的區域變更等，這些都直接影響購電成本進而影響現金流量的流入與流出。預算的編制是一個科學系統的工作，需要發揮各部門的協調作用，認真評估，減少預測的誤差。總而言之，對于現金流量的預算編制需要基層供電企業各部門間全面協同，做到精益化管理，提高現金流量預測效用。

3.2 加強內部控制，幫助全面預算管理制度的落實

首先，需要幫助供電企業建立預算管理的理念，有計劃地進行培訓，使用全面預算管理理念深入人心，群策群力，認真落實各項管理制度，管理者需要與基層員工進行溝通，取得理解與支持。建立獨立的內部控制部門，制定內部控制標準、控制體系，相應的獎懲措施，確保內控公平公正，幫助推動全面預算的落實。其次，還可進一步完善預算管理體系，將指導手冊發放到員工手中，組織進行學習，管理者自身也需要積極響應號召，積極參加上級部門組織的培訓、知識講座，必要時聘請外部專家協助進行預算管理流程制定，提高全體人員的預算管理意識。

3.3 提高現金流量預算的科學水平

現金流量預算得到有效的控制前提是資金流量的流入與流出制定要合理，現金流量不僅需要考慮多樣化、整體化，還需考慮可執行性，預測與實際相結合，隨時統計測算，隨時統計完成值，兩值之間隨時比對，隨時調控。對于基層供電企業而言，電力產品銷售收入現金流量預算，購電成本、輸電成本現金流量流出預算，都需要科學的設定預算值，多部門統籌，制定符合企業未來經營管理戰略的現金流量預算方案。

4 結語

基層供電企業現金流量預算管理是其管理的重要組成部分，是國家進行電力企業改革的重要舉措，只有基層供電企業的現金流量預算管理水平提高，才能夠有效地統籌全國的電力企業管理，實現國有資源的優化配置，創造更大的經濟效益。在我國基層供電企業的改革仍存在許多阻礙，如裙帶員工問題比較突出、確保內部審計等，但這不是忽視現金流量預算的理由，在這種情況下更應重視流量的預算管理，現金管理是遏制腐敗的重要方法。

參考文獻

[1] 趙鑫，汪延德，陶鳳霞，等.以全過程管控為手段全面提升電力企業現金流量預算管理[J].企業導報，2015（11）.

[2] 胡秋紅，梁永鑫.現金流量：電網企業預算管理的金鑰匙——基于以現金流量為核心的預算管理模式的應用研究[J].高等財經教育研究，2014（S1）.

[3] 陳冬梅，邵春鋒，張明慧.論完善電力企業現金流量預算管理[J].中國總會計師，2014（03）.