促進成本管理與經營戰略深度相融的成本管理探究

劉勇

摘 要：成本管理反映企業效益和競爭力水平，是企業生存發展永恒的主題。本文申明成本管理的必要性和重要性，通過傳統成本管理與戰略成本管理的對比，結合企業全價值鏈體系化精益管理戰略及公司“十三五”目標規劃，闡明基于戰略目標的成本管理，是企業應對競爭環境變化而作出的管理變革。

關鍵詞：成本管理 企業經營戰略 產品戰略成本管理模式 成本領先

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）07（b）-082-02

當前，國家經濟增速進入換檔期，2016年經濟工作會議確定了 “三去一降一補”五大任務。在經濟增速放緩的新常態下，人工成本、原材料成本呈現剛性特點，逐年增長，企業想單純依靠增加銷售額或通過提高產品價格把成本轉移出去，實現利潤增加的可能性在持續萎縮。在當前的市場經濟環境下，企業要實現可持續和優勢發展，一方面除了結構優化、轉型升級和不斷拓寬產品市場、提高銷售額，另一個重要方面就是真實、有效、科學的成本管理與控制。在企業運營管理中，成本費用是抵減利潤的主要因素。因此，把握“節流”的重要一環——加強成本管理、控制成本費用，是企業適應新常態、提高經濟效益的一個重要手段。

1 對成本管理的基本認知

企業是以盈利為目的的經濟組織，企業經營的最終目的是創造價值、獲取利潤。而企業獲取最大利潤的基本途徑就是在產品市場占有率和銷售額上持續做加法，在成本和費用支出上不斷做減法。簡單概括就是“開源節流”。開源，企業從產業結構及投資方向中創造效益，重點在于新領域新技術開發和占領市場。節流，企業以價值鏈設計與管控為切入點，從堵塞漏洞、內部挖潛中創造效益，重點在于成本控制和提升內部管理。

當今時代，現代企業之間的競爭，已由單純的某一個或幾個企業間的競爭，升級為在區域資源整體配置的基礎上形成的供應鏈、產業鏈、價值鏈以及產業集團的競爭和較量。企業必須從自身價值鏈、競爭對手價值鏈，所屬產業及相關產業價值鏈等視角來分析自身的經營活動。而不管采取哪種經營戰略，企業為了獲得持續核心競爭力，其成本管理模式從長期意義上必須服務于經營戰略。在經濟發展全球化，客戶需求多樣化，競爭與挑戰日趨激烈、嚴峻的背景下，成本優勢是企業持續發展的可靠保證。

2 戰略成本管理與傳統成本管理的優勢對比

成本管理是影響業績和競爭力的核心環節，這已經成為各企業的共識。當前，在企業運營管理中，關于成本管理有兩種觀點和實踐行動，一種是傳統成本管理，中心思想是“節約、節省”，重點關注生產成本，標志性動作是降低消耗、節約費用，側重于產品成本核算，多采用標準成本法；另一種是戰略成本管理，中心思想是成本管理與企業的戰略目標配套，成本因素與企業的競爭地位緊密聯系，尋求提高企業競爭力和持續降低成本的最佳路徑。重點是通過了解整個行業價值鏈來進行成本管理，關注的是產品整個生命周期的成本，即把生產過程，研究開發與設計，供應與銷售環節，供應商、客戶、經銷商聯系等全部納入成本管理體系。

和傳統成本管理相比，戰略成本管理走出了單純為降低成本而降低成本的狹義范疇，打破了傳統成本管理不分析研究對手成本狀況、忽略企業外部價值鏈、忽視企業內部非財務信息和無形成本動因等局限性，使成本管理定義得到了拓展。

3 HJ集團成本管理的戰略定位及構想

進入“十三五”，HJ集團公司迎來了深化改革與創新驅動、結構調整與轉型升級的攻堅期和關鍵期。集團公司緊跟國家戰略方針和政策導向，堅持全價值鏈體系化精益管理戰略不變，“創新驅動、質量為先、結構優化、改革助推、綠色發展、人才為本”發展方針，根據總體規劃，推動產業轉型。

那么，基于企業產業轉型升級戰略規劃的制定和實施，就要設定配套的成本管理模式，在開放型、競爭性的市場環境下做到成本領先，進而使企業取得持續性的競爭優勢。

3.1 遵循成本管理與企業戰略相結合原則，建立起戰略成本的分析體系

企業制定全面管理、分級歸口、市場導向和價值創造的成本管理新原則，成本管理要在四條原則的遵循中，站在廣義成本管理的視角，著眼于實現產品產業戰略目標來設定每個企業的管控模式。這樣的一種成本管理定位，主要原于對成本管理目的的追問。企業進行成本管理的目的是要實現效益最大化，而這種最大化不能僅僅認定為是經濟利益最大化。在新的競爭環境下企業持續經營、可持續發展，其不同時期有不同的目標設定，所以成本管理的終極目的是要最大程度實現企業戰略目標。

3.2 關注成本效益性，始終堅持目標導向和市場導向

一個要長遠發展、終身創造價值的企業，成本管理觀念是要有開拓性和延展性的，僅局限于“減少支出、降低成本”是不夠的，單純依靠“砍”的方式降低成本，砍投資額、砍供應商價格、砍員工工資、砍客戶等“一刀切”的手段已不能滿足新的競爭環境下的成本管理需要。企業要從效益（戰略目標）角度來看成本管理的效用，要遵循和應用成本效益原則。現在有的企業在成本管理上發生一個怪象——成本降了，效益也跟著降了，最后“降本增效”的成果落了空。為什么？就是因為企業失守了成本效益原則。只追求成本的絕對數值下降，沒有從投入與產出的對比分析來考察、評估成本發生的必要性與合理性。市場經濟條件下，成本管理要服務企業追求最大經濟效益的目的，必然要講求成本效益，樹立成本效益觀念。以是否節約為依據，片面地從降低成本乃至力求避免某些費用的發生入手，強調節約和節省，是就成本論成本的狹隘觀念，即便看到了增效數據，也是短期效應。所以，企業開展成本管理，在選擇執行成本管理策略與措施時，要強調關注成本效益性，結合行業特點和企業核心競爭力的定位來進行。

3.3 建立系統思維，走體系化建設的成本管理之路

謀求于戰略致勝、戰略發展，企業的成本管理就不是簡單等同于降低成本，而應從資源配置的優化和資本產出的對比角度出發。與企業經營過程相關的所有資金耗費都是成本管理的對象，既涵蓋財務會計計算的歷史成本，也涵蓋內部經營管理需要的現在與未來成本；既包括企業內部價值鏈內的資金耗費，也包括行業價值鏈整合所涉及的客戶和供應商的資金耗費。我們構建成本管理優勢，提高企業的競爭力，就需要一種戰略成本管理的視角，針對成本管理理念和技術上不成熟的問題，包括成本管理觀念落后、成本管理范疇狹隘、成本管理方法落后或不完善以及缺乏科學有效的成本分析等，進行系統性思考，走體系化建設的成本管理之路，使戰略成本管理體系化建設全面融入企業的戰略目標管理進程，對企業決策形成服務與支撐，對企業目標形成推動與保證。

3.4 構建企業成本管理體系的六點建議

建立戰略成本管理體系，打造競爭的成本優勢，企業需要有六個方面的實踐：一是投資和新產品開發的決策，務必以全部產品的經營狀況為基礎，強化戰略成本管理和全面成本管理意識；二是對企業價值鏈進行分析，更深入地實施全價值鏈體系化精益管理，強化成本管理的價值創造功能；三是進行成本動因分析，從成本形成的源頭尋找產生無效成本的動因，避免過多考慮當期成本對當期的影響，追求短期利益；四是經營人員的精力投入要轉向、瞄準品牌營銷和市場占有率，而不是成本問題本身，要拓展成本管理視角；五是構建成本分析的系統框架，揭示分析成本差異，打破對會計制度的依賴，抓住成本控制和削減成本的最大活動環節，建立成本反饋機制，改善決策；六是建立企業自己統一的成本信息系統，根據企業戰略要求獲得具有競爭優勢的成本資料，減少隨意性，避免出現企業管理混亂局面。

成本管理體系化建設需要企業從行業特點出發，根據企業自身運行的實際情況選取成本管理策略。持續降低成本不是一蹴而就，需要一個循序推進的過程，所以，企業要立足打造成本優勢，就要堅持不斷優化和整合平臺資源，深化成本管理。

4 結語

成本管理關乎企業戰略，是企業生存發展永恒的主題。企業的戰略發展需要成本優勢的支撐。我們每個企業都要用戰略的眼光來實施成本管理，要在戰略成本管理的系統性推進中，與企業目標無縫對接，打造成本領先優勢，促進提升企業在新的經濟環境下的市場競爭力。

參考文獻

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