管理層團隊特征對單位績效體系構建的影響

王蕾

摘 要：本文選取兩家單位案例，通過對兩家集團性單位進行比較，分析了二者的背景、高管團隊特征及人員組成特征、管理層素質以及高管團隊對績效評價體系構建的影響。研究發現，管理層的素質、高管團隊特征與高管團隊的構建有著內在的必然聯系，進一步講，管理層的素質、個性是高管團隊構建的基礎乃至先決條件，也直接決定著績效評級體系構建能否成功。

關鍵詞：績效評價體系 高管團隊 構建

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）08（c）-164-02

中國規模化的企事業單位發展至今，都處在轉型期或者變革期。由于國內外經濟環境的變化、競爭者的態勢以及消費者的需求變化，大部分企業的發展已無法寄希望于單打獨斗的管理層或者創始人。高管團隊的狀況決定著企業的興衰，更決定著單位最終的績效評價管理體系的構建。

目前理論界關于高管團隊的研究，多偏重于利用二手資料或數據，站在純學術的角度對高管團隊進行研究，很少有學者通過國內一線的觀察、實踐了解企業內部真正的高管團隊構建過程以及對企業績效以及對企業變革轉型的影響。

隨著國際競爭的加劇，企業無論在國內或者國際的經濟舞臺上的角色越來越重要。在國內，沒有企業的健康發展，就會影響90%以上的就業以及60%以上的稅收，同時也會影響著市場經濟的真正形成。所以，探討單位管理層的素質以及對高管團隊構建的影響不只是為了解決其變革轉型問題，也是真正為企業解困進而提升國家競爭力的關鍵。

1 研究方法

本文選取兩大集團企業，采取雙案例的對比分析方法進行研究。本研究利用現場調查、文獻收集、中高層訪談、方案制定以及方案實施，對每家企業的咨詢各歷時一年，充分了解了兩家企業管理層素質、高管團隊成員組成及其特征，同時還參與、指導其高管團隊的構建，包括其具體運作，并親歷兩家企業的變革轉型過程。

2 案例分析

（1）企業背景。兩家均是集團性企業，A企業原是一家國有企業，90年代中期進行股份制改造轉換為企業，以醫療衛生設備為主在全國迅速發展，市場范圍以國內為主，2013年企業實行大包制，業務上采用業務大包制，公司不負擔營銷費用，業務員根據業務拿提成，生產上采用萬元產值大包制，產值完成了，工資獎金就發放，任務完不成，工資獎金則跟著下調。企業發展到2014年基本處在管理失控狀態，2015年新的股東進入，對股份進行收購以及資產重組，如何轉變經營觀念、管理方式以及如何讓高管團隊融為一體并進行科學運作，是A企業面臨的最大問題；B企業早期起步煤礦行業，進行初步的原始積累后進入地產行業，以地產行業為依托，涉足醫藥、養生保健品以及農牧行業，經過十幾年的發展，主營業務主要集中在醫藥衛生產品和養生保健品兩大塊，醫藥衛生板塊基本上由原公司元老獨立經營，養生保健品板塊由于管理需進一步提升，在此背景下，B企業的發展方向對整個集團如何管控以及集團高層管理團隊如何構建和運作是擺在B公司面前主要的任務。

可以看得出，兩家企業雖然所從事的行業相近，但都面臨著大致相同的問題，并且作為本文的研究案例具備非常鮮明、直接的可比性。筆者試圖從了解兩家企業的領導人、高管團隊入手，分析管理層素質、高管團隊特征與高管團隊構建之間的關系。

（2）高管團隊組成特征。A企業新股東進入以后，除原公司的董事長、總經理、財務副總退出公司之外，其他管理層人員全部留用。新股東在董事會的領導下，新進派駐了董事長、總經理、行政副總、常務副總以及財務副總等關鍵職位的高層領導。公司實行董事會決策、總經理負責制，由于公司處在轉型期，企業原高層領導中的營銷副總、技術副總以及財務主管與企業轉型的要求距離較遠，生產副總還不知如何適應新的管理模式。新進高層管理團隊成員中，行政副總、財務副總沒有跟上企業轉型的步伐，顯得極不適應。常務副總管理具體的供應業務尚可，但是其他相關業務并不熟悉。董事長和總經理非常明白企業所處狀態，總經理借助智力機構和公司中高層的核心成員，圍繞團隊打造到決策方式以及公司的經營運作等方面，有計劃、有步驟地開展工作。

B企業雖然是集團公司，但并沒有采取集團公司的管理模式，各個子公司獨立運作，互不相干，整個公司處在失控狀態。由于董事會沒有正常運營，股東之間的治理結構沒有建立，整個公司的管理平臺沒有搭建，再加上公司領導層過分迷信外部人員而瞧不起內部人員，高層團隊中除了公司元老以外，主要采用“空降兵”，大批引進。由于空降兵不熟悉企業內部情況，與企業的文化以及公司元老的觀念有較多的沖突，又造成空降兵大批流失。目前集團的高管成員主要由親屬及公司元老組成。

上述高管團隊組成特征年齡、教育水平、專業背景、任期等因素從根本上決定了A、B兩家企業的高層管理成員能否形成團隊以及高管團隊形成以后的決策績效。

（3）高管團隊的構建。從我們對企業管理咨詢實踐和調查發現，企業高管團隊的打造主要集中于愿景、價值觀，崗位角色，人崗匹配度，議事風格，溝通、協作能力，培養、激勵制度六大方面，這六大方面既是一個前后相繼的過程，相對于不同的企業，這六大方面又是高管團隊構建過程中相對獨立的要素，所以探討管理層素質和高管團隊特征對企業績效體系構建的影響，必須研究和分析高管團隊構建的關鍵要素和過程。

3 管理層素質、高管團隊特征對高管團隊構建影響的綜合分析

一般來講，高管團隊的構建是否成功取決于兩大因素：一是管理層素質，二是高管團隊特征。一般有四種情況：第一種情況，管理層素質高、高管團隊特征欠佳，這種情況下，領導層運作到位，高管團隊基本上都能建成；第二種情況，管理層素質低、高管團隊特征較佳，在此情況下，高管團隊成員也有可能發揮獨特的作用，這樣高管團隊也能夠形成；第三種情況，管理層素質較高、高管團隊特征較佳，這種情況下高管團隊形成只是時間問題，沒有太大困難；第四種情況，二者都欠佳，這種情況下高管團隊的形成幾無可能。

縱觀以上兩案例，我們可以發現，A企業管理層素質給高管團隊的形成提供了有力的保證，B企業由于其管理層素質和能力方面的關鍵部分難以勝任企業發展的需要和高管團隊成長的需要，在很大程度上長期影響了B企業高管團隊的形成。B企業領導層在愿景、價值觀的確立上，朦朧意識到公司遠景和價值觀的價值，但副董事長對此不屑一顧；在崗位角色上，對崗位功能沒有清晰的認識，往往因人、因事設崗；在人崗匹配度上，沒有崗位與能力的配比概念，偏重于崗位與領導人感覺的配比關系；在議事風格上，對問題缺乏清晰的認識，要么獨自拍板，要么聽取討論后議而不決，沒有主見；在溝通、協作上，不善于溝通，也沒有建立正常的溝通渠道，其他團隊成員之間的溝通也往往很難達成共識，高管成員中在許多重大問題上要么袖手旁觀，要么看笑話，這些問題尤其集中在董事長和副董事長身上；在培養、激勵上相信空降兵，不相信內部人員的能力；在人才的使用上，沒有激勵意識，也沒有人才培養意識。由于B企業高管團隊背景欠佳，尤其是成員專業素質和技能與企業發展不匹配，與崗位所賦予的角色不能對接，再加上B企業領導層的關鍵素質欠佳，這種雙重因素造成了B企業的高管團隊難以形成，也難以在企業的發展中發揮領導作用，由此造成B企業的決策績效欠佳，進一步導致B企業的企業績效低下。

對以上兩家企業管理層素質、高層管理團隊背景及其對高管團隊的構建、企業績效的對比分析表明，企業管理層素質既影響高管團隊的特征，又影響高管團隊的構建，同時高管團隊的特征對其構建也起著至關重要的影響。

4 結語

第一，企業家的素質問題。企業家在企業的發展過程中居功至偉，但隨著企業的發展，外圍環境及競爭格局出現了較大的變化，發展起來的企業本應將重心從投資轉向經營，但絕大部分企業家仍習慣于靠政策和投資發展企業，而不重視且不擅于經營和管理。再加上許多企業家的教育背景和專業背景不足以用來管理企業，最終要么委托職業經理人進行管理，要么使企業一步步衰退。

第二，高管團隊的構建問題。當今成功的集團公司無不是依托高管團隊進行管理，但許多企業家的素質和高管團隊成員的教育背景、專業背景嚴重制約了企業高管團隊的打造，使許多企業要么靠領導人“腦袋定決策”，要么是群體無決策，企業外部的不經濟，再加上企業高層管理成員中很多是來自于非企業機構，這就造成了企業的高管團隊構建異常艱難，這種情況在縣鄉地域的集團公司身上表現尤為突出。

參考文獻

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