基于價值鏈的成本管理應用與改進

鄭麗英

摘 要：隨著企業競爭日益激烈，加強成本管理已成為企業取得競爭優勢的重要手段。本文通過應用價值鏈成本管理和分析方法，結合M公司的實踐，為企業成本管理提供較為創新的管理方法和持續的管理成效。結果表明，通過價值活動以及價值活動之間的互相聯系來進行成本管理能使成本管理與企業整體效益相結合，實現相對成本節約，關注企業產業鏈上價值活動的成本管理對持續降低企業成本有重要幫助，通過關注競爭對手的成本信息，建立成本管理目標，能使企業在成本管理中取得競爭優勢。

關鍵詞：價值活動 價值鏈分析 成本管理

中圖分類號：F273 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）07（a）-104-02

隨著企業競爭的日益激烈，大多傳統企業處于微利狀況，毛利率和凈利率都很低。為了生存和發展，大多企業都面臨著如何通過降低成本來增長效益的問題。而當今社會原材料價格、平均工資均不斷上漲，企業在料、工、費等方面面臨巨大的成本壓力，這無疑對企業成本管理能力提出了更高的要求。由于傳統的成本管理存在一定的局限性，本文在將對與企業生產活動相融合的基于價值鏈的成本管理展開探討。

1 價值鏈成本管理的優勢

傳統的成本管理對企業降低成本收益不大。首先傳統的成本管理觀念較落后，成本的管理只是基于生產過程的成本管理，而忽視了成本管理全過程、全流程的管理；其次對成本管理只局限于產量的因素而忽視了成本驅動因素的多樣化如規模經濟、學習、生產能力利用模式、聯系、相互關系等因素；再次成本核算和管理與企業運營相脫節，如生產成本的核算只局限于傳統的料、工、費，成本之外的各種費用分為營業費用、管理費用、財務費用等期間費用，這不利于揭示企業各項價值活動之間的成本關系，不利于識別各項活動是否增值或非增值，從而不利于從企業運營層面對企業進行有效的成本管理。

價值鏈成本管理的優勢體現在以下幾方面。首先從價值鏈角度確定全成本的控制觀念，成本控制從企業的設計到銷售服務，涉及產品的全生命周期、成本控制包含主體作業和輔助作業、在控制行為不僅有成本節約而且有減少無效作業，尋找增值點、在控制人員為全體企業人員；其次從戰略上對企業的成本進行管理，要求企業成本管理從內部企業延伸到產業鏈和行業中去看自己的成本管理，從戰略角度把握企業競爭優勢；最后為關注企業價值鏈各項重要活動的成本與成本之間的聯系，從全局的角度進行成本管理，避免成本管理的孤立性引起企業成本管理與整體效益的脫節。

基于價值鏈的成本管理的研究有助于為企業提高成本管理水平提供方法。通過成本管理水平的提升能夠有效實現企業整體效益的提高。

2 M公司基于價值鏈的成本管理存在的問題

M公司為華南地區的調味品企業，主要生產以醬油為主的各類調味品，在全國市場占有率排名前列。在全國范圍內，主要以生產類似調味品企業還有海天、加加、淘大等。其中海天排名第一，但從全國范圍看醬油行業在市場上品牌集中度并不高。全國仍有一半的市場不在全十名控制中，企業仍有搶占市場的機會。目前M公司在戰略上將海天作為其標桿企業和其追趕的目標。

M公司價值鏈活動包括研發活動、采購活動、物流活動、生產活動、銷售活動以及人力資源管理和企業基礎制度管理活動，M公司對應于價值鏈活動的各項主要成本主要包括研發成本、采購成本、物流成本、生產成本、銷售成本（由于人力資源成本已融在以上各項活動中，此處不再單獨進行分析與活動相對應的價值鏈成本）。通過對各項價值活動進行分析發現其存在以下問題。

2.1 研發活動的價值鏈成本管理問題

M公司雖然對研發投入較為重視度且研發成本逐年上升，但研發的重點主要為新產品的開發，對影響產品直接成本的工藝流程的研發不足，導致相應的生產成本高于競爭對手，具體體現在生產核心環節生產周期過長導致在產品周轉率慢，產品產出率低于競爭對手。由于研發活動方向的偏差導致生產活動環節的原料損耗成本及資金占用成本都高于競爭對手。

2.2 采購活動的價值鏈成本管理問題

M公司以銷定產，以銷售計劃為基礎進行生產安排并設置采購計劃，并設置安全庫存，對大額原料采購實行公開招標方式，在采購計劃和流程管理上管理較為完善。其存在的問題主要為在采購規模上難以和競爭對手抗衡，導致其主要產品的原料采購單位成本相對競爭對手高。由于在采購成本上，規模是一個重要的驅動因素，從目前的企業規模上看，隨著各種原材料價格的逐年上升，M公司要想做到采購成本進一步下降已是非常之難，如采購成本不能降低，其生產成本受到制約，必然導致在產品價格競爭上難于把握市場主動權。

2.3 物流活動的價值鏈成本管理問題

M公司物流成本中的運輸成本主要為銷售過程中產生的運輸費用。M公司銷售的運輸業務一部分由企業自營，一部分承包給第三方物流公司。自營及外包比例各占50%。而在外包物流中汽運和鐵路運輸分別為60%和40%。M公司通過物流成本管理分析，發現物流外包成本遠低于其自營成本，而在物流方式中鐵路運輸成本又遠低于汽車運輸成本。通過對其物流活動中的運輸活動的分析，發現其物流成本仍有較大的成本節約空間。

2.4 生產活動的價值鏈成本管理問題

M公司的制造活動的成本管理為傳統的成本管理方法，只關注生產產品的管理，而忽略了對制造活動這一價值活動上各項作業的管理，這就使得成本動因的確立上只局限于產品的產量，而忽略了制造活動中成本動因的多樣化。比如M公司通過對各類作業成本進行分析，發現在灌裝生產作業中，由于產品單一品種生產規模較小，導致不增值作業時間拉長，具體為由于各類產品品種風味差異較大，每個品種在灌裝時都需要對包裝瓶進行清洗和更換，品種多則導致更換時間累積增加，類似的不增值作業成本相對于企業的銷售額，相對成本較高，導致在成本效益分析中，出現作業成本不經濟的狀況。

2.5 銷售活動的價值鏈成本管理問題

首先，銷售費用實行總體收入費用比率的控制，由于不同的銷售渠道活動，各類費用比率差異非常大，難以對不同銷售活動的成本效益進行精準的分析。其次部分渠道產品促銷成本較高，而且未能達到促銷預期的市場占有及收入目標。

3 M公司基于價值鏈成本管理的優化策略

3.1 研發活動成本優化策略

加大生產工藝的研發力度， M公司改變了研發工作的工作計劃和工作重心，將對生產工藝中的核心環節釀造環節的生產工藝的研究做為研發工作的一項重要工作，通過研發改進產品的生產工藝，通過改變產品的成本結構，降低原材料成本，實現生產活動中成本上持久的競爭優勢。

3.2 采購活動成本優化策略

建立聯合采購制度實現采購規模驅動。對于大宗原材料的采購，M公司選擇與在采購產品上具有同質性但在生產產品上沒有競爭性的企業實行聯合采購，增大總的采購量，壓低采購成本，從而實現采購成本的規模驅動，并縮小與大規模采購的競爭者的成本差距。

通過整合上游價值鏈，如與上游關鍵供應商建立戰略伙伴合作關系實現持續降低成本。對采購物料進行ABC分類管理。對A類重要原料在采購上與供應商建立戰略業務合作關系后實行準時采購，根據生產量適時進行準時采購，使生產原料存貨庫存量降至最低，降低倉儲管理成本及存貨資金占用成本；另外由于與上游供應商建立戰略合作關系，通過長期合作，適時評估，能夠在保證質量的同時取得最低原料采購價格以相對控制原料采購單位成本。

3.3 物流活動成本管理優化策略

結合M公司的現狀，M公司全部將運輸活動外包，在外包物流方式的選擇上，充分運用鐵路運輸的優勢，降低公路運輸成本過高的局面，進一步挖掘節約物流成本的潛力。

3.4 生產活動成本優化策略

對各類產品的銷售量、銷售額及銷售成本率進行排序、分析、評估，并結合未來的市場營銷規劃削減大量銷售規模小且沒有銷售增長潛力的銷售品種，通過合理的銷售規劃安排減少生產品種，降低不增值作業時間實現成本的持續節約。另外對各類生產作業和成本的動因進行詳細分析，減少非增值作業，推動生產成本持續下降。

3.5 銷售活動成本優化策略

首先，將銷售費用的使用按渠道進行分類管理，并對各類銷售渠道活動進行分析，根據渠道的收入預算設置合理匹配的費用預算目標，在實際控制中，及時核查各渠道的費用/銷量變化曲線與計劃曲線的偏差。隨時將費用使用情況與渠道收入的完成目標進行比較，及時找出完成及未能完成的原因。從而做到適時控制和反饋，做到投入與產出相配比。

其次，重構銷售活動的價值鏈實現相對成本節約。采取通過與重要經銷商進行聯營、在超市設立銷售專柜以及產品銷售加盟等模式實現向下整合。通過向下游整合及時把握市場動態，調整銷售策略提高營銷精準率降低銷售費用率，通過各種方式做大規模，實現相對成本的節約。

4 M公司成本管理優化需注意的問題

4.1 調整成本管理觀念，從戰略管理高度對成本進行管理

M公司改變了以往傳統的成本管理，做到以下三個方面：首先成本管理融入到企業的各項價值活動中；其次將成本管理與企業整個產業鏈相結合；最后積極收集競爭對手及行業相關成本數據及時進行比較。通過以上各方面實現成本管理全過程，為成本管理取得持續的競爭優勢打下良好基礎。

4.2 成本費用核算與企業價值鏈活動相結合

對企業進行價值鏈的成本管理需要將企業的各項價值活動、各項作業與其中的成本數據相結合，并通過各價值活動和各項作業的數據去分析增值作業與非增值作業。因此M公司改變傳統的成本核算方法。將價值鏈的成本管理方法與企業的財務核算實際相結合，使成本信息的管理能為成本管理和成本決策提供準確的依據。

參考文獻

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