王府井并購春天百貨的動因分析

常啟軍+劉家瑞

【摘要】自從我國加入WTO以后同時隨著互聯網時代的到來，我國零售百貨業面臨著自身行業不景氣、外來百貨企業不斷蠶食我國市場以及電子商務企業沖擊實體經濟的內外壓力。本文通過開創我國百貨零售業內并購境外上市公司先河的王府井并購春天百貨為例，具體分析本次同行業企業并購的動因，為我國百貨零售業并購提供新的思路與經驗。

【關鍵詞】百貨零售業 并購 并購動因

百貨零售業作為我國行業競爭較為激烈的行業之一，現如今我國的百貨零售業在整體行業不景氣的同時面臨著許多內外壓力，使得更多的百貨企業在經濟慢增長時代通過并購行為來促進企業更好的發展。因此，本文采用案例分析法，選取典型案例來進行分析，希望幫助我國更多的百貨零售業企業進行合理的并購。

一、百貨行業市場陷入低谷，行業競爭壓力大

零售百貨業作為傳統的商業模式，在我國已經進入了較為成熟階段，但是近些年地方百貨品牌的不斷發展壯大，外資百貨品牌進入我國并不斷蠶食我國市場，購物中心的不斷落成以及互聯網零售業的沖擊使我國的百貨業市場正在面臨著前所未有的壓力。隨著房租與人工費用的上漲，百貨零售業更是雪上加霜，所以在轉型的同時，百貨行業的龍頭企業通過并購重組來實現在慢增長期企業的發展。

（一）百貨零售業行業整體不景氣

社會消費品零售總額指的是國民經濟各行業直接售給城鄉居民和社會集團的消費品總額，它反映居民和社會集團通過多種商品流通渠道向購買的生活消費品總量，是研究國內零售市場變動情況、反映經濟景氣程度的重要指標。根據圖1顯示，社會消費品零售總額月增速來看，從2011年1月到2013年12月增速每月同比降多增少，由2011年增速19.9%放緩至2012年12.1%，表明國內消費品需求放緩，零售業市場壓力較大，整體經濟環境不景氣。百貨行業作為零售業的重要組成部分，在宏觀經濟環境不景氣的情況下，百貨業也面臨著巨大的大壓力與挑戰，導致百貨業銷售收入增速放緩，新增實體店面數量放緩，百貨行業如何更好的生存成了越來越多百貨企業的需要考慮的問題。

圖2通過中國連鎖經營年鑒數據整理得出2010年至2013年我國百貨行業的銷售收入增速和門店數量增速，從2011年開始銷售收入增速與門店數量增速持續下降，尤其是2012年百貨行業銷售收入增長速度和門店數量增長速度下降速度較大分別下降6個百分點和3個百分點。門店增速減緩，銷售增長緩慢，百貨行業的衰落已成為不爭的事實，傳統百貨行業增長速度放緩，整體出現收縮現象，為了更好地適應變化的消費需求，百貨企業力求發展，在慢增長期實現擴張和發展，王府井希望通過收購春天百貨來為自己的生存發展注入新的血液，提升自的綜合競爭力。

（二）互聯網沖擊

隨著互聯網的興起與發展和當代物流的發展，現如今電子商務等新興購物業態的飛速發展，我國消費者的心里和消費的需求有著新的變化，傳統的百貨零售業如何在互聯網的沖擊下提升自己經營與盈利能力成為更多實體百貨零行業中的企業要認真思考并且急需解決的問題。根據中國電子商務研究中心數據顯示，2012年互聯網購物市場交易規模達到13205億元，與2011的8037億元相比較增長了64.3%；占零售消費總額的6.3%與2011年相比增長了1.9個百分點；2012年我國商品零售總額比2011年增長了23521億元，其中網購增長了5168億元，互聯網購物對我國商品零售總額增長的貢獻率達22%。

根據百貨零售業百強中有八家為電子商務企業具體概況顯示，2012年共有八家互聯網企業進入零售百貨百強企業名單而且八家企業的銷售增長速度較高，2012年百貨零售業整體行業增長速度為16%，這八家互聯網企業的銷售增長速度遠遠高于整體行業增長速度，互聯網購物成為新寵，符合現代人的消費需求，同時也給實體百貨企業帶來了較大的沖擊。

2012年八家互聯網零售企業銷售規模為3459.6億元，占百貨零售業前100名企業總額的14.5%，如果零售百貨業百強企業不包括這8家互聯網零售企業，2012年百貨零售業百強企業的銷售規模僅僅增長了11個百分點，比2011年減少9.9個百分點，甚至低于2012年整體行業增長速度4個百分點。近年來互聯網購物已經成為百貨零售業重要組成部分，同時對像王府井這樣的傳統百貨零售企業造成了了巨大的沖擊與威脅。

（三）外資企業對本土百貨零售業的沖擊

自從我國加入世貿組織以來，外來百貨加速向我國滲透，加速向我國百貨行業進軍，例如沃爾瑪、家樂福在我國遍地開花，對我國本土的大型百貨市場不斷蠶食。我國本土百貨企業不得不思考如何在強敵面前求更好的生存。

根據表2，不難看出雖然沃爾瑪、家樂福和大潤發這三大外來百貨企業在2012銷售增幅和門店增幅并不高但是銷售規模和門店總數遠遠高于本土的百貨企業王府井和春天百貨，王府井和春天百貨在2012年銷售規模二者總數約為195.4億元，比沃爾瑪，家樂福和大潤發三家的任何一家的銷售規模都小的多，再看一下門店總數王府井與春天百貨門店總數相加才44家，沃爾瑪，家樂福和大潤發這三家外來百貨的門店總數和門店覆蓋范圍高于王府井和春天百貨的門店總數。

通過選取典型外來百貨與本土百貨進行對比分析，王府井百貨與外來大型百貨企業相比有一定差距，銷售規模和市場占有率上都遠遠落后于外來企業。王府井在整體行業不景氣的情況下，并購春天百貨進行強強聯合，可以形成“抱團取暖”的作用，更好的整合和利用資源，進一步的提升自己的銷售規模和市場占有率，加強品牌市場集中度，在外來百貨企業不斷蠶食外國市場的局面中提升自己的行業地位。

總上所述，通過對我國零售行業市場現狀，互聯網興起對傳統百貨業的沖擊和外來百貨企業不斷蠶食我國百貨行業市場三個角度來分析王府井百貨現在所面臨的壓力，王府井在百貨零售業面臨轉型的大環境下，為了更好地應對無法避免的內外部的壓力與挑戰，為了滿足消費者購物心理和消費內容的變化，戰略轉型成為企業更好地生存與發展下去的核心與重點。因此并購重組成了傳統百貨零售業擴張，保持更好的成長性，不斷補充完善更新已有業態發展新興業態實現戰略發展的公認法則之一，商務部也特別支持大型流通企業跨區域兼并重組，所以王府井將要尋求合適的被并購企業進行并購重組，在惡劣的環境中為自己注入新的血液不斷的發展自己。

二、業態互補，進軍高端品牌及奧特萊斯業態

王府井在充分調查與分析境內20多家百貨零售業公司，經過不斷地研究與篩選，從戰略布局上來看，確定春天百貨為當時王府井收購的最佳目標，收購春天百貨是對王府井體系很好的補充，春天百貨的品牌定位是高端品牌，王府井品牌定位是中高端，二者在品牌定位上形成了很強的互補性，可以獲得更廣更多的客戶群體同時王府井并購春天百貨后品牌商集合效應將通過二者的整合發揮到最大的優勢，二者強強聯合在我國的百貨整體市場上形成極強的互補優勢。

在2011年王府井已經決定由傳統的百貨業態向購物中心和奧特萊斯業態轉型，但作為剛剛步入購物中心業態的企業來說，王府井在購物中心方面缺乏經驗所以合資建立成為王府井進軍購物中心業態的主要形式。春天百貨擁有雄厚的國際資本背景，以及經營國際一流高檔品牌的豐富經驗，其優秀的管理團隊進行線上與線下的整體運作，業績持續上升，現已發展成為中國高端百貨連鎖業界的佼佼者。雖然現在全國各地的奧特萊斯項目日益增多，但是像春天百貨旗下賽特奧萊這樣有發展潛力的奧特萊斯非常少，賽特奧萊憑借17年資深的高端品牌市場運作經驗賽特奧萊，以及無可取代的強大品牌號召力，所以在奧特萊斯業態和購物中心業態中經驗非常豐富，春天百貨更有多個奧特萊斯儲備項目，正好可以彌補王府井在購物中心業態特別是奧特萊斯購物中心上的經驗不足。春天百貨還長期與國際大品牌合作將會為王府井提供很好的上下游渠道，而且符合現代人的消費理念。并購后，可以加強王府井購物中心和奧特萊斯的戰略轉型，同時也將增強企業的品牌效應提高自己對供應商的議價能力，讓消費者在王府井可以真正體驗到“大品牌，小價錢，平價享受高品質奢華生活”的購物感。王府井門店布局更加完善，管理更加優秀，科技感更強，進一步提升王府井的市場競爭力。

綜上所述，王府井并購春天百貨可以使供應商及品牌資源實現資源互補，極大程度的實現共享，提高王府井百貨的行業集中度和實現規模效應，形成了“抱團取暖”之勢。同時在業態上相互補充相互借鑒經驗，王府井可以向進軍高端品牌及奧特萊斯業態模式，實現業態多元化的綜合經營，完成戰略轉型。

三、全國布點，提高市場份額

百貨零售業在我國的市場集中化程度較低，主要是由于區域性大型百貨企業根據所在地區消費者的消費心理和消費需求因地制宜的滿足消費者的消費偏好，因此，在區域內擁有強大忠實客戶群體，擁有優勢品牌效應和商業圈優勢，構成了在區域內的競爭地位同時也構成了區域進入壁壘，王府井作為行業的龍頭企業在擴張自己銷售市場的時候也會面臨著區域壁壘現象。

王府井并購春天百貨的戰略動因不僅僅體現在發展購物中心和奧特萊斯的業態戰略轉型，同是為了使自身突破區域壁壘，開闊區域市場，擴大王府井的經營區域，形成更加完整的全國性布局網絡之上。

根據王府井2012年年報數據顯示，王府井的實體門店總數為29，全部開設在中國大陸，經營面積合計130萬平方米，其自有物業約占15%，主要分布地區為北京、鄭州、太原等北方城市及成都、南寧、廣州等一部分南方城市省會城市，全國門店覆蓋率相對較低。春天百貨在大陸共有17家實體門店，經營面積合計50萬平方米，其自有物業約占50%，這個比例遠遠高于王府井的自有物業水平，春天百貨的實體門店覆蓋區域以青島、廈門等沿海城市為主。

王府井在2012年才開始打開以福建為中心的華東沿海地區，王府井戰略規劃剛剛進入的沿海城市，作為一家剛剛進入華東市場的企業來說，搶占以廈門為中心的華東商業圈步履維艱，剛好春天百貨在福建等沿海地區擁有穩定的基礎和廣大的客戶全體。因此，王府井并購春天百貨可以提高自有物業的比例，在門店總數上也得到了相應的提高并且可以使自己利用春天百貨在沿海地區的基礎打破區域壁壘，自己更好的進入未進入區域，實現良好的網絡擴張，占據優勢商業圈，更好的實現全國布點，提高市場份額。

四、結論

本文從王府井自身來分析王府井并購春天百貨的動因。王府井所處的百貨行業處于慢增長時期并且隨著市場經濟的完善和互聯網的興起，傳統的百貨業受到沖擊，銷售增長速度放緩，門店擴張趨勢減弱，王府井為了更好地的在慢增長時期發展滿足日益變化的消費心理和消費內容，王府井集團選擇了并購重組的方式來提高自身的能力。正在王府井選擇并購目標企業之時春天百貨自身盈利能力有所下降，控制人萌生放棄百貨業的想法，自身想要找一家實力雄厚的企業進行依托發展，因此為王府井并購提供了可選擇目標。王府井并購春天百貨可以依托王府井與春天百貨兩家企業的實力，實現百貨、購物中心、奧特萊斯業態多元化的綜合發展的戰略目標，進一步使王府井擴大自己的經營區域，形成強大的品牌效應，來應對如今百貨零售業所受到的內外部的壓力與挑戰，完成戰略轉型，最終實現業態多元化，消費人群全面化，經營區域擴大化的美好愿景。

五、啟示

百貨零售企業通過同行業之間的并購行為可以有效的打破區域壁壘，使得企業自身的門店數量與經營區域迅速擴大，從而進一步得到規模效應；在打破區域壁壘的同時可以擴展自己身的經營業態模式，滿足更多消費人群的消費心理和消費需求，企業同時可以實現業態多元化綜合經營。我國百貨行業明確資深并購的目的，選擇合適的并購目標企業，最終有利于提升我國百貨零售業的市場集中化程，有利于本土百貨企業在經濟經濟慢增長時期更好的抵制外資企業和互聯網企業的沖擊，提升自身的盈利能與成長能力。

參考文獻

[1]盧雨晴.“HN百貨”并購“GX百貨”的案例研究[D].華南理工大學，2015.

[2]張瑩.王府井并購春天百貨財務協同效應分析[D].湘潭大學，2015.

[3]尚可.王府井百貨并購春天百貨績效研究——基于事件研究法的實證分析[J].現代商貿工業，2015，（03）：104-106

[4]閆丹丹，崔亞男.王府井并購春天百貨的啟示[J].財務與會計（理財版），2014，（08）：30-32.

[5]葉璋禮.中國上市公司并購績效的實證研究[J].統計與決策，2013，（07）：165-168.

[6]張文佳.我國企業跨國并購的動因分析[J]. 金融發展研究，2015，（03）：3-9.