跨國并購的文化管理研究

任紅

摘 要：本文以聯想并購IBM PC部門的案例為切入點，從聯想的跨文化管理以小見大，映射出企業跨國并購過程中產生的文化沖突、文化沖突的危害以及在跨國并購文化管理中如何應對一系列問題，并基于以上研究對我國企業跨國并購文化管理提出三點建議，即樹立民族平等、互相尊重的理念，認清文化沖突存在的客觀性，將企業文化融入企業發展戰略中。

關鍵詞：跨國并購 跨文化管理 企業文化

中圖分類號：F752 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）07（c）-058-02

1 研究背景、目的及意義

1.1 研究背景

20世紀90年代以來，全球跨國并購趨勢一路攀升，于2000年達到頂峰，之后受到金融危機的影響進入調整階段。跨國并購總額不斷增加，在國際直接投資中處于主體地位，并且越來越成為企業實施戰略計劃的最佳選擇。隨著中國企業不斷壯大，進行海外擴張時大勢所趨，海外并購無疑是通往全球化的一條捷徑，而聯想并購IBM PC部門就是我國企業跨國并購取得圓滿成功的經典案例。

雖說跨國并購熱潮已經掀起，但跨國并購管理遇到了瓶頸——跨文化管理。從國內經營轉為跨國經營，除了面對復雜的國際環境外，還要面對與母國文化完全不同的文化，對跨國并購企業管理提出了新挑戰。

1.2 研究目的和意義

國外關于跨文化管理的研究多是以日本、歐美企業為出發點，較少對中國的企業專門研究。對于我國正在進行或準備開展跨國并購的企業來說只能作為參考。我國應由更多學者研究來彌補這方面的空白，這也正是本文的寫作目的。“一帶一路”如火如荼地開展，國內企業紛紛響應“走出去”號召，積極開展跨國并購。跨文化管理理論的研究對于中國企業發展有著非常重要的意義。

2 文獻綜述

現有研究多從以下三個方面研究跨國并購文化管理。

2.1 跨國并購的動因

跨國并購的動因是指跨國公司實施并購行為的動機和目的。跨國并購行為面臨不同的東道國、行業和目標公司，其具體動因也存在較大的差別。因此，跨國并購是多動因綜合推動、動態平衡的結果。西方學者對跨國并購動因有廣泛研究，主要包括以下幾個方面：目標公司價值低估、獲取財務協同效應、適應國際環境變遷、獲取市場勢力、獲得規模經濟性、傳遞或獲取廠商優勢，以及獲取速度經濟性[1]。

2.2 跨國并購的優勢

首先，企業通過跨國并購可以避開目標企業所在國各種隱性的貿易壁壘，迅速進入目標市場。崔滬研究發現，德國西門子公司為了阻止日本進人西歐的計算機市場，斥巨資并購了一系列的西歐計算機軟件和硬件公司，而日本企業為了能進人歐共體進行自由貿易，也在英、法、德等國進行了大規模并購，以規避關稅壁壘和貿易摩擦[2]。其次，跨境并購可以減少企業進入陌生領域的風險，并快速獲得新行業的技術和經驗積累，有效降低企業運行成本。最后，企業通過跨國并購可以最快地獲得目標企業的資源。傅仰藝認為，一國優勢資源在比較位置上的不可替代和模仿性可為本國的企業帶來天然優勢，這是以資源的不完全轉移性和區隔使用為前提的。然而在全球化的條件下，多數國家都是開放和允許外國企業投資的，這就給外國企業提供了和本土企業同等利用該國資源優勢的機會[3]。

2.3 跨文化管理

胡軍在其編著的《跨文化管理》中，提出實現企業跨文化管理步驟：第一，識別文化差異，發展文化認同；第二，不同文化背景的職員在一起進行敏感性跨文化培訓，提高對跨文化環境的適應性，以造就一批高質量的跨文化管理人員；第三，建立共同經營觀，建設企業“合金文化” [4]。嚴文華等提出了關于跨文化企業中人力資源管理與開發、人員有效溝通及建立跨文化企業的有效組織與領導理論[5]。

3 引例

2004年12月8日，聯想集團在北京官方宣布以12.5億美元現金加股票收購IBM PC部門。協議內容包括：聯想獲得IBM PC的臺式機和筆記本的全球業務以及原IBM PC的全球的經銷網絡和服務中心、研發中心、制造工廠，新聯想可以在5年內無償使用IBM及IBM-Think品牌，并永久保留使用全球著名商標Think的權利。借此收購，新聯想一躍成為全球第三大PC廠商[6]。

4 跨國并購文化整合

企業文化整合貫穿企業跨國并購整個過程，由于跨國并購雙方來自不同的國家，一個企業代表著一個文化背景，文化差異是難以逾越的鴻溝，并購后雙方員工不得不在一個地方工作，文化碰撞難免產生文化沖突。因此，跨國并購更要注重文化整合，以文化整合為核心，逐層突破。利用好文化的可塑性，在整合過程中巧妙地結合并購企業與目標企業的文化，推陳出新，重塑為融合的企業文化。聯想收購IBM是眾多并購案例中值得稱贊的一個，它提出“尊重、信任、妥協”理念，尊重是前提，是雙方合作的基礎；信任是重點，是跨國并購整合順利完成的保證；妥協必不可少，在并購雙方的博弈中，有時候妥協未必不是一個上策，但涉及到原則問題時就另當別論了。

跨國并購整合涵蓋以上各個方面，要求企業要有平等開放的環境、充足的流動資金、熟悉并購各方文化且能熟練進行跨國管理的人才等。創造一種平等開放的環境是文化整合的基礎，并購企業若能敞開胸懷接納外國企業、對所有員工一視同仁，將使并購整合少走彎路；整合階段所需的資金往往遠超過跨國并購時支付的對價，龐大的調整和運行支出也不容小覷，所以充足的流動資金是跨國并購整合的硬性要求；由于跨國并購整合涉及多個文化間的融合，而精通并購各方文化且能熟練進行跨國管理的人才并不是唾手可得，人才儲備必不可少。最后，一定要注意并購企業所在國地方法律和工會，到別的國家活動要遵守當地法律，工會是一個可以影響并購成敗的組織。

5 跨國并購文化管理

跨國并購涉及至少兩個國家、兩種制度、兩種文化，并購后企業整合和管理的難度和重要性更加顯著。不同的管理風格體現在企業運行的日常之中，也影響著企業自發形成的獨特文化。如前所述，文化整合與管理是貫穿并購始終的一條主線，文化的融合是并購的開端，也是并購真正完成的衡量標準。對文化沖突的管理是決定跨國并購能否順利整合完成的重要因素。

收購完成后，聯想集團的高層管理人員由三種企業文化和兩種國家文化組成：中國文化和美國文化、戴爾文化、IBM文化以及聯想公司文化。文化融合的落腳點體現在業務層面，世界范圍內不斷深化的交易模式使聯想不得不面對劇烈的文化沖突，怎樣提高中國文化在外國人心中的認可度，同時吸引更多的國際優秀人才成了擺在聯想面前的難題，文化融合能否成功，關系到聯想在全球市場的成敗。事實證明，聯想完美地回答了這一系列難題，并給我們留下了重要啟示：文化融合的關鍵是內部互相信任，取長補短，做好協調溝通。

6 結論與建議

本文以聯想并購IBM PC部門的案例為切入點，從聯想的跨文化管理以小見大，映射出企業跨國并購過程中產生的文化沖突、文化沖突的危害以及在跨國并購文化管理中如何應對一系列問題，并基于以上分析提出如下三點建議，為我國企業跨國并購提供參考。

6.1 樹立民族平等、互相尊重的理念

跨國并購恰好給并購后企業文化整合管理提供了一個不可多得的契機，越來越多的并購案例告訴我們，跨國并購期間重塑企業文化相對于其他時機都是最容易且最高效的，所以要抓住時機，深入分析并購雙方企業文化，結合企業的經營理念，重新塑造一種符合企業發展戰略的企業文化，并為全體員工所共同遵守和維護。

6.2 認清文化沖突存在的客觀性

異國企業文化沖突的存在有其客觀性，文化整合本身就是一個從接觸到沖突再到融合的過程，不為人的主觀意志所改變，我們能做的就是合理地處理文化沖突，將文化沖突轉化為企業重生的轉折點。

6.3 將企業文化融入企業發展戰略

企業發展戰略是引領企業發展的方向標，而企業文化也決定著企業的發展方向。在文化整合進行的過程中，不同文化相融合，無形中影響著企業的價值觀和經營理念，進一步影響企業發展戰略，將企業文化融入企業發展戰略，把新的企業文化作為一種粘合劑，連接并購后企業各階段的發展目標，作為一種無形的生產力，為實現企業最終目標添磚加瓦。

參考文獻

[1] 葉勤.跨國并購的動因及其理論分析[J].國際經貿探索，2002（05）.

[2] 崔滬.企業跨國并購方式的優勢分析[J].企業活力，2006（04）.

[3] 傅仰藝.基于競爭優勢理論的中國企業跨國并購研究[D].山東大學，2006.

[4] 胡軍.跨文化管理[M].廣州：暨南大學出版社，1995.

[5] 嚴文華.跨文化企業管理心理學[M].東北財經大學出版社， 2000.

[6] 跨國并購案例之聯想篇[EB/OL].豆丁網，http：//www.docin. com/p-1111122931.html.