螞蟻金服：螞蟻之心，大象之勢

胡雪

摘要：螞蟻金服作為現階段發展最快的互聯網金融公司，其發展路徑尤為受人關注。筆者首先分析其在兩年內面臨的人力資源管理問題，例如：企業文化的構建、人才發展的速度和企業的戰略落地支持。其次，將螞蟻金服公司的相關措施通過組織架構轉型和戰略性人員配置與開發兩方面進行了陳述和分析，最后，筆者對螞蟻金服的一系列人力資源解決方案進行了匯總和分析。

關鍵詞：螞蟻金服 人力資源管理 戰略落地 組織架構改革

一、公司簡介

2015年年底，支付寶12歲，螞蟻金服1歲，此前，剛獲得A輪融資的螞蟻金服估值在460-500億美元，與此形成對比的是，京東在2014年上市時的估值為246億美元。在商業史上，還從未出現過像螞蟻金服這樣，除了資金，還同時擁有海量用戶、詳細用戶行為數據以及超級IT能力的金融機構。它將如何融入到現有金融體系，又將如何改變未來的金融服務成為令人關注的問題。

螞蟻金服作為一個成立不到兩年的新公司，在快速發展的同時也面臨著許多問題。首先，螞蟻金服做為阿里巴巴的子公司，如何在組織架構和公司文化即保持即與阿里巴巴集團一脈相承，又能適應自己的發展；其次，螞蟻金服的發展速度令人咋舌，但是在業務快速發展的同時，怎么做到把人才儲備和培訓也能同步跟上；最后也是最重要的一點，螞蟻金服的人力資源部應該如何幫助螞蟻打造“互聯網+服務”平臺的戰略落地呢。

二、公司的對策

面對諸多的人力資源管理問題，螞蟻金服也做出了一系列相應的措施保證公司發展和戰略落地。

1、組織架構變革，助力戰略落地

螞蟻金服雖說是成立不足兩年的公司，但是其原公司支付寶已有12年的歷史，在變革前組織架構也相對偏向制度型的構架，難以滿足快速發展的螞蟻金服。所以螞蟻金服通過一次次改革從制度型組織一步步發展為靈活性組織。螞蟻金服在最近一次組織變革中，把螞蟻金服的業務拆分為四個事業部：共享平臺事業群、金融事業群、國內事業群、國際業務事業部。相較以前的組織架構，新的事業群模式打破了模塊式的組織架構，以產品為中心，重視業務之間的聯系，企圖從業務之間的聯系尋找新的發展點。而其中首次提到的共享平臺事業群和國際業務事務部也完全契合了螞蟻金服“連接人與服務”的戰略。

2、戰略性人員配置與開發，助力人才轉型

在螞蟻金服中，將戰略性人員配置與開發分為三部分：人才結構轉型，能力結構轉型和團隊氛圍轉型。這三部分相輔相成，助力組織轉型。

人才結構轉型主要依靠招聘和控制核心人才流失進行。在招聘方面，針對管理崗和招聘崗，阿里采取了不同招聘策略：在管理線，招聘過程中會更重視候選人的策略思考能力和戰略思考能力，其中了解用戶和運用的策略型人才和行業領軍人物的持續儲備；在專業線，螞蟻金服將招聘重點放在基金行業專業人才的引進，和海外市場運營人員。除了招聘，螞蟻金服也花了大量精力保持核心人才。例如，螞蟻金服會給P8/M3以上的人員制定相應的培訓晉升計劃，并且每半年檢查計劃的的執行情況，并給予相關建議，幫助中層人才快速晉升。

能力結構轉型主要是依靠培訓，螞蟻金服有其獨有的四層培訓階梯（見圖一），其中值得一提的是，螞蟻金服執行的典型阿里系的培訓方式，即同時進行行業線和專業線的網狀培訓模式，其中溝通分享由HR部門主導，一季度一次，幫助員工了解相關行業的發展狀況；另一方面，專業培訓由業務部門負責人主導，幫助員工解答技術上的難題，同樣也是一季度一次。對于管理類人員，公司為他們準備了管理論壇，由OD部門主導，時間不限。這種分類培訓正好契合了人才招聘的的模式，并且注重培養員工的戰略意識和創新意識，幫助員工有效提升，為戰略實施提供人才儲備。

螞蟻金服為自己團隊轉型的目標定位是讓員工“真正生活，快樂生活”。螞蟻金服把自己的團隊轉型活動分為兩部分以文化養人和用活動帶人。以文化養人主要指的是由HR部門主辦的一些關于新人融入和榜樣宣傳的活動，而以活動帶人主要是指富有特色的“家族俱樂部”模式，而著名的“阿里十派”在螞蟻金服中也不斷發展壯大。螞蟻金服前任CEO彭蕾女士曾說：“我特別希望，也相信我們能夠在工作場所營造出一種氛圍——不僅一起工作，同時也共享生活，共同享有相同的精神領域。螞蟻金服通過自己不斷的團隊氛圍轉型，把員工變成認同螞蟻金服價值觀和戰略愿景的“家人”，這為人才的結構和能力轉型提供了保障，做到業務和思想同步前進。

三、總結

我們通過對螞蟻金服案例分析的過程可以發現，螞蟻金服的戰略型人力資源管理的方方面面相互呼應，相互促進。首先，組織架構變革為人力資源配置提供框架，螞蟻金服靈活型組織的結構為企業增加了企業人員配置和績效考核的靈活性。其次企業戰略性人員開發和企業文化宣傳相輔相成。一方面，企業在招聘、培訓和晉升的價值觀宣傳和績效考核中的高價值觀考核相互呼應，另一方面，溫馨的組織環境也體現了螞蟻金服的價值觀。最后豐富的培訓和績效回報體統推動這個系統不斷前進。

參考文獻：

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