基于人力資本構建國企核心競爭力

陳建勇

摘 要：互聯網時代，人力資本已逐漸發展成為推動企業發展的主要動力源，人力資本的管理、運營亦已成為當前人才開發領域的重要課題。本文通過解讀人力資本及人力資本合伙人制度，詳細闡述了如何基于人力資本構建企國企的核心競爭力。

關鍵詞：人力資本；人力資本合伙人；核心競爭力

自2014年9月19日阿里巴巴成功登陸美國紐約股票交易所后，國內關于人力資本合伙人制度的研究明顯開始多了起來；以及“中國已全面進入人力資本時代-2015人本中國論壇”的舉行，這直接表明人力資本原本隱藏的生產經營價值已經凸顯，深入研究人力資本，對構建國企的核心競爭力將會產生極其重要的意義。

一、人力資本與人力資本合伙人

1.人力資本的概念及分類

人力資本的重要性，從人們對教育、知識的投資力度及比重便可窺探一二。人力資本是指通過投資形成的，由體力、智力、知識、經驗、關系和聲譽構成并能帶來收益的一種能力。人力資本可通過價值轉化，助推企業的發展，為企業釋放發展紅利，形成難以被復制的競爭優勢。

張昭俊（2013，p65-70）認為關于人力資本的分類，從承擔企業風險角度講，人力資本可分為股權型人力資本和非股權型人力資本。股權型人力資本是異質型的人力資本，是基于個人擁有的獨特稟賦和優秀素質而培養形成的，對企業的生存發展至關重要，其價值相對較大、難以測量并具有不確定性，可以承擔企業的最終風險即股權風險。股權型人力資本一般包括企業家、經理人、技術創新者或關鍵技術人員等人力資本。非股權型人力資本是同質型人力資本，價值相對較低、稀缺程度并不高，承擔企業的一般風險，即非股權風險。一般包括普通體力勞動者、掌握非專用知識或技能的勞動者以及普通的管理人員。

股權型人力資本和非股權型人力資本的分類，有助于國有企業高效能甄別人才，迅速高效地建立起以人力資本為核心的組織模式與管理模式，為企業的發展注入更多的創新、活躍因素，最大程度地將人力資本的內在價值轉化成企業的內部價值，從而衍生更多的外部價值。

2.人力資本合伙人

人力資本合伙人源于阿里巴巴的制度設計，非國內法律意義上的合伙人。人力資本合伙人制度下，合伙人集公司的運營者、業務的建設者、文化的傳承者及股東身份于一體，不僅可以參與利潤分享，還可以參與公司的經營與決策。基于人力資本的特殊性，合伙人是最有可能堅持公司長期利益和使命的群體，能為客戶、員工和股東創造長期價值，有利于公司形成持續穩健性的經營管理生態。

在國內，目前人力資本合伙人制度更多的是運用在互聯網企業中，并得到了良好的體現，如阿里巴巴、小米等。正如真格基金創始人徐小平強調“合伙人的重要性超過了商業模式和行業選擇，比你是否處于風口上更重要。”在國內大眾創業、萬眾創新以及互聯網+的大環境之下，借鑒人力資本合伙人的制度設計，對于創新國有企生產經營，激發企業活力，具有一定的啟示意義。

二、如何基于人力資本構建國企核心競爭力

1.理念的改變

目前，國內存在許多僵尸國企，造成了大量國有資產的閑置，導致這些閑置資產不能創造出應有的價值。這些企業一方面需要兼并重組，另一方面在自救的同時應重點考慮企業固有的組織模式與管理模式是否能跟上市場的變化。當然，這并不是說非僵尸國企在組織模式與管理模式方面就一定是先進的。實際上，大多數國企在人力資本方面都有太多的功課要做。

基于人力資本構建國企核心競爭力，首先應該充分認識到人力資本的重要性，正確認知人力資本，要區別于人力資源概念。其次要以人力資本為切入點，創新國企的組織模式與管理模式，逐步構建以人力資本為核心的組織，貫徹以人力資本為核心的管理模式，運用科學技術是第一生產力的論斷，將人力資本這一要素全面融進企業的生產經營之中，在物質資源之外謀劃人力資本的營收破題。

2.實踐的變革

目前，在國有企業中，吃大鍋飯、平均主義現象依然存在，干與不干，干多與干少，干好與干壞，在收入上沒什么太大的差別，以致嚴重束縛了國企員工生產的創造性和積極性，導致國企員工尤其是技術人才嚴重流失，經理層激勵機制缺位，企業家精神難以充分發揮。這樣的局面亟需改變，重視人力資本已刻不容緩。基于人力資本構建國企核心競爭力，就要全面貫徹以人為本的原則，在發現人才的同時，要培養人才，更要激勵人才，以便留住人才。

（1）薪酬改革。人力資本雖具有價值創造性，但同時也更需要具有可持續性與創新性。要想確保人力資本持續性地創造價值，并確保創新成為新常態，那么單位必須付出一定的代價，這個代價就是支付效率工資。效率工資不同于市場出清工資，在行業內具有競爭力，增加了單位員工不盡職工作和轉換工作的風險系數。效率工資要求國企改變現有的薪酬體系，改變收入與業績貢獻無關或基本無關的制度設計，要逐步建立起員工工資收入增長的長效機制，將人力資本作為參與分配的要素與收入直接掛鉤。目前，大多數國有企業奉行的是這樣的薪酬體系，工齡、職級與職稱作為薪酬分配要素，職級與職稱為主要貢獻系數，工齡的貢獻系數不是很大。以人力資本為切入點進行薪酬改革就要建立起全面的業績認可兌現制度，以職級職稱收入（人力資本收入定量）為基數，以工作（能力）業績為增收系數，按比例切實分配業績收入（人力資本收入增量），以業績帶動總收入的增長，讓能者多勞，按勞分配成為員工的常態意識，讓員工永葆工作熱情。

薪酬改革是面向全體員工的，就上述人力資本的分類而言，即是面向股權型人力資本和非股權型人力資本，但對股權型人力資本在薪酬改革之外，還應有進一步的激勵措施。

（2）員工激勵。正如哈維斯所說，所有的激勵機制主要是兩條，一是參與約束，二是激勵相容約束。就激勵相容約束而言，就是指做的貢獻和得到的報酬，與單位的目標以及單位要得到的利益是一致的。為充分發揮股權型人力資本的價值創造力（該價值創造力包含管理層經營能力的價值轉化、技術層技術能力的價值轉化），在薪酬改革之外，應允許更多的激勵機制存在，如期權激勵、直接持股。給予股權型人力資本股權激勵，與《關于國有控股混合所有制企業開展員工持股試點的意見》中以崗定股的原則規定是相一致的。endprint

就上述意見而言，雖探索的是穩妥推進國有控股混合所有制企業員工持股，但就國企發展的長遠角度來講，純國有資本企業也應該盡快加入到員工持股的隊伍中來，這樣能最大程度的釋放國企管理層的人力資本價值，實現國資最大程度的增值，同時也能鍛造出更多的國企企業家，形成更具有傳承性的企業文化。

（3）人才培養。相比外招人才，企業內部培養形成的人才更具有價值保留性。企業要想真正形成難以復制的人才優勢，就必須加大人才后期培養的力度，培養更多的專用性人力資本，進而形成人力資本核心優勢。對于人才培養，單位應不唯學歷至上，要重視對員工的后期培養與錘煉，為此可以年、半年或月為時間單位制定培訓計劃，分批組織學員接受培訓，增強員工創新、創造能力。培訓方式可靈活多變，如單位高管層、外請專家授課、組織員工外部培訓等。鼓勵員工后期自主性探索學習，對與業務相關的學習材料可實銷實報，同時以月或周為時間單位組織員工授課以檢驗學習的效果，所授課程轉化到實際工作中去或者在專業期刊發表的，可在實銷實報基礎之上給予成果獎勵。員工的后期自主性探索學習可起到一人學多人知、多人用的作用，長期堅持下去定能起到良好的效果。

（4）人才流動。在人才培養基礎之上，為充分發揮內部人才的價值，國企應給足員工發展空間，在單位內部要形成管理人員能上能下（縱向流動）、員工能左能右（橫向流動）、橫縱交叉的市場化機制。縱向流動提供的是晉升通道，這相比單純加薪更具有吸引力；橫向流動提供的是職業素質拓展的平臺，能多角度提升員工工作能力；橫縱交叉能為員工提供更好地職業前景，讓員工的工作具有價值性。

除了有激勵作用外，合理的人才內部流動機制還能實現人才的高效能組合，防止人才外流，同時順暢的流動機制也能保證人才的全面健康成長，這樣的流動機制無形之中也就增加了員工不盡職工作或離職的難度系數。對于人才流動，可操作性措施是，人力部門要制定具體的實施辦法，保證流動信息的及時性、公開性。單位不要將人才局限為某個部門的人，單位內部各部門之間要允許有能力的人自由競爭上崗，讓有能力的人有廣闊的天地大有作為，激發其內在的潛能。

三、結語

人力資本的價值已經開始成為推進企業業務的主要動力來源，知識真正在雇傭資本，人力資本在優先發展，這是互聯網時代對戰略、組織和人力資源所提出的新要求，也是未來的發展趨勢。在這樣的大時代背景下，國有企業只有順應時代潮流，也只有充分認識到人力資本的重要性，才能在新的發展中抵達新的高度。

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